سلسله مقالات مدیریت پروژه عمل درس‌آموخته‌های مدیریت ذی‌نفعان پروژه، سیاست راه‌بنداز- جابنداز معرفی نویسنده دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت و همچنین عضو بنیاد نخبگان و دارای گواهینامه صلاحیت حرفه‌ای مشارکت عمومی‌خصوصی (CP3P) از بانک جهانی هستند. وی سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها […]
سلسله مقالات مدیریت پروژه عمل
درس‌آموخته‌های مدیریت ذی‌نفعان پروژه، سیاست راه‌بنداز- جابنداز
معرفی نویسنده
دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت و همچنین عضو بنیاد نخبگان و دارای گواهینامه صلاحیت حرفه‌ای مشارکت عمومی‌خصوصی (CP3P) از بانک جهانی هستند. وی سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها (به ویژه مشارکت‌های عمومی‌خصوصی) و مدیریت پروژه در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی در کشور را دارند.
بهمن ماه ۱۳۹۹، تهران
****
یکی از علل متعارف شکست پروژه‌ها، رفتار متضاد و گاه کارشکنی ذی‌نفعان در مسیر پروژه است. به همین دلیل در غالب استانداردها، مدیریت ذی‌نفعان یکی از فرآیندهای استراتژیک مدیریت پروژه سازمانی محسوب می‌شود. ولی علی‌رغم اهمیت مدیریت ذی‌نفعان در موفقیت پروژه، ولی خیلی از مدیران سنتی به این مهم توجه جدی ندارند. بلکه در مقابل موفقیت را در سیاست «راه‌بنداز-جابنداز» می‌دانند.
سیاست راه‌بنداز-جابنداز، به معنای آنکه بی‌توجه به انتظارات ذی‌نفعان، پروژه را طبق خواسته‌های خود جلو ببرند. به امید آنکه ذی‌نفعان مختلف در برابر کار انجام شده قرا می‌گیرند و نمی‌تواند مخالفت یا کارشکنی نمایند. ولی دو درس‌آموخته ارائه شده در این مقاله، نشان می‌دهد که چگونه عدم توجه به ذی‌نفعان و اصرار به تحمیل سیاست «راه‌بنداز-جابنداز» می‌تواند باعث ایجاد هزینه‌های فراوان و گاه شکست پروژه گردد.
چه کسی ذی‌نفع پروژه است؟
در تعریف، ذی‌نفع کسی است که از پروژه تأثیر می‌پذیرد یا تأثیر می‌گذارد. ولی شناسایی تمامی افراد مؤثر بر پروژه کار دشواری است. به‌ویژه این امر سخت‌تر خواهد شد اگر قصد بر آن باشد که انتظارات و اهداف ایشان نیز شناسایی و تحلیل شود. برخی از عمده‌ترین این ذی‌نفعان می‌تواند موارد زیر باشد:
کارفرما یا مدیریت ارشد سازمان مجری: مهم‌ترین ذی‌نفع است که سیاست‌های خود را به پروژه تحمیل می‌نماید. اگر بدشانس باشید و با یک کارفرمای غیرفنی و با انتظارت نامعقول طرف باشید، تلاش زیادی از تیم مدیریت پروژه صرف توجیه و خنثی کردن فشارهای کارفرما برای انحراف پروژه مصروف می‌شود.
معارضین و رقبای پروژه: عموماً پروژه مواجه با حجم زیادی از معارضین شامل مالکین زمین‌های پروژه، تأسیسات عبوری از محل پروژه و… است. ولی علاوه بر آنها شما رقبای خواهید داشت که با تکمیل پروژه منفعتی را از دست داده و یا انتظار منفعتی را دارند که شما در تعریف پروژه فکری برای آن نکرده‌اید.
مشتریان یا بهره‌برداران نهایی: کاربران پروژه علاقه‌مندان همیشگی تکمیل پروژه و قاعدتاً بایست حامی پروژه باشند. ولی برخی موارد به دلیل عدم اطلاع‌رسانی مناسب و منافع جانبی می‌توانند به مخالفان پروژه تبدیل شوند. در هر حال عموماً این ذی‌نفعان برخلاف موارد قبلی چندان قدرتی برای تأثیرگذاری ندارند.
سازمان‌های حاکمیتی: این دسته که شامل انواع دستگاه‌های نظارتی، صاحبان مجوزها، سازمان‌های رگولاتوری و همچنین مقامات محلی و نمایندگان می‌گردند؛ از قدرت تأثیرگذاری بالایی برخوردارند ولی عموماً مداخله کمی در روند پروژه دارند. اصولاً ساختارهای نظارتی و رگولاتوری اقدام به تدوین مقررات، اعطای مجوز و نظارت بر پروژه‌ها می‌کنند تا انضباط مالی، سلامت رقابت، اطمینان از اقتصادی بودن طرح و… ایجاد گردد. عدم رعایت ملاحظات این دسته از ذی‌نفعان حتی اگر با هدف سرعت بخش به کارها باشد، می‌تواند بی‌اعتمادی و عدم تعهد متقابل را ایجاد کند.
سایر ذی‌نفعان می‌تواند شامل تأمین‌کنندگان تجهیزات و مصالح، پیمانکاران محلی، مهندسین مشاور باشد که عموماً انتظار مشارکت در پروژه را دارند و یا انجمن‌ها و نهادهای فنی و مهندسی است که پروژه را از لحاظ فنی و مدیریتی قضاوت می‌کنند. و تأثیر مهمی در پذیرش پروژه در عامه یا توجیه سرمایه‌گذاران و تصمیم‌گیرندگان برای همراهی دارند.
مدیریت ذی‌نفعان پروژه
مدیریت ذی‌نفعان، به معنای شناسایی و ارتباط با گروه‌های تأثیرگذار یا تأثیرپذیر از یک پروژه به منظور کسب حمایت یا کاهش مخالفت آنها با اهداف پروژه می‌باشد. تجزیه و تحلیل میزان و نحوه تأثیر ذی‌نفعان بر پروژه، می‌تواند موجب اتخاذ سیاست‌های ارتباطی مؤثر و در نتیجه اتخاذ سیاست‌هایی برای همراهی ایشان استفاده گردد.
عموماً ذی‌نفعان کلیدی پروژه، کنترل مؤثری بر منابع و چالش‌های پروژه دارند. لذا مدیریت صحیح ذی‌نفعان به نحوی که انتظارات آنها برآورده شود، یکی از عوامل کلیدی در موفقیت یک پروژه محسوب می‌شود. مدیر پروژه در ابتدا باید ذی‌نفعان کلیدی را شناسایی نموده و به‌درستی انتظارات آنها را تعیین نماید. در مرحله بعد موفقیت پروژه تا حد زیادی وابسته است به آنکه چگونه در برنامه‌ریزی و اجرای پروژه، انتظارات متنوع و گاه متضاد ذی‌نفعان در اهداف پروژه برآورده‌سازی گردد.
تجربه نشان داده است که این روند لزوماً به معنای انحراف در اهداف پروژه و یا تحمیل هزینه اضافی به پروژه نیست. بلکه سیاست‌های ارتباطی مؤثر می‌تواند تا میزان زیادی همراهی و حمایت ذی‌نفعان را فراهم کند. اطلاع‌رسانی صادقانه و به‌موقع به ذی‌نفعان موجب می‌شود که در زمان مواجهه با چالش، ذی‌نفعان تعهد بیشتری نسبت به پشتیبانی از اهداف پروژه نشان دهند.
مدیریت ذی‌نفعان و فرآیندهای آن از دیدگاه PMBOK
ویرایش ششم استاندارد مدیریت پروژه PMBOK (پیکره دانش مدیریت پروژه)، حوزه خاصی را برای مدیریت ذی‌نفعان در دانش مدیریت پروژه تعیین کرده است. در تعریف این بخش ذکر شده است که مدیریت ذی‌نفعان شامل فرآیندهای مورد نیاز برای شناسایی، تحلیل و توسعه استراتژی‌های مناسب برای تعامل با ذی‌نفعان است. این حوزه به چهار زیرفرآیند به شرح زیر تقسیم شده است:
· شناسایی ذی‌نفعان: فرآیند شناسایی گروه‌هایی که می‌توانند از پروژه اثر بپذیرند یا اثر بگذارند و تحلیل علایق با توجه به نفوذ و اثر آنها بر موفقیت پروژه است.
· برنامه‌ریزی تعامل ذی‌نفعان: فرآیند توسعه استراتژی‌های مناسب جهت تعامل برمبنای تحلیل نیازها و اثر بالقوه آنها بر موفقیت پروژه است.
· مدیریت تعامل ذی‌نفعان: فرآیند مراوده با ذی‌نفعان جهت تأمین انتظارات آنها در طول چرخه حیات پروژه است.
· کنترل تعامل ذی‌نفعان: فرآیند نظارت بر روابط کلی ذی‌نفعان پروژه و تنظیم استراتژی‌ها و برنامه‌های ایجاد تعامل ذی‌نفعان است.
سیاست جابنداز توسط مدیران برای تعریف پروژه
ولی شعار مدیران سنتی، این است که «راه‌بنداز-جابنداز». غالباً این دسته از مدیران برای جبران عدم اطلاع از دانش فنی، در ارتباط با کارکنان سازمان اقتدار را چاشنی کار می‌کنند. به همین سبک، امیدوارند که سبک رهبری اقتدارگرای داخل سازمان را نسبت به ذی‌نفعان بیرونی هم گسترش دهند. در حالی‌که ذی‌نفعان براساس قدرت و نفوذ خود می‌توانند رفتارهایی مغایر با خواسته مدیر داشته باشد.
سیاست راه‌بنداز- جابنداز! به معنای آن است که ذی‌نفعان در برابر کار انجام شده مجبورند که بپذیرند و تمامی مخالفت‌ها و سهم‌خواهی‌ها پایان می‌پذیرد. به عبارتی راه‌اندازی می‌تواند کلیدی برای پذیرش و جا افتادن طرح گردد. توجیه این سیاست آن است که با این روش کار با سرعت پیش می‌رود و البته در روانشناسی اقتدارگر، تلاش برای برآورده‌سازی انتظار ذی‌نفعان، نشانه ضعف می‌باشد.
در این حالت، فشار زیادی به تیم پروژه و مدیر پروژه خواهد آمد. مدیر پروژه می‌بایست علاوه بر تحمل فشارهای بالادست سازمان خود، پاسخگوی نتایج شکست پروژه ناشی از عدم مدیریت ذی‌نفعان هم باشد. کمبود زمان برای شناساسی ذی‌نفعان، عدم اولویت انتظارات ذی‌نفعان، عدم تمایل برای تعامل و تحمیل خواسته‌ها به ذی‌نفعان که همه ناشی از سیاست «راه‌بنداز- جابنداز» است موجب فشار بر پروژه می‌گردد که غالباً تصمیم‌گیری و حل آن خارج از اختیارات تیم پروژه است.
در مقابل هر نوع تلاش برای شناسایی انتظارات ذی‌نفعان یا تعامل به منظور جذب همراهی ایشان با مخالفت مدیر سنتی مواجه می‌شود. حتی ممکن است تیم پروژه متهم به عدم جدیت و سرعت لازم گردد.
مطالعه موردی اول، درس‌آموخته پروژه بازسازی
هدف این پروژه بازسازی یک سوله در حال بهره‌برداری به منظور بهسازی و ارتقای خدمات مسافری بود. قرارداد اولیه پروژه بدون تشریفات و تقریباً بدون نقشه یا برآورد اجرایی آغاز گردید و نهایتاً با حجم زیادی از ادعاهای پیمانکار، نارضایتی کاربران و حتی خود کارفرما تحویل گردید.
استفاده از سیاست «راه‌بنداز-جابنداز»! در این پروژه موجب گردید که پروژه با رقم اولیه پایین تعریف شود (تا توجیه‌کننده شروع پروژه باشد) ولی در ادامه رقم ادعایی پیمانکار تا تقریباً هشت برابر قیمت اولیه افزایش یافت. مدت اولیه قرارداد یک‌ماه بود ولی هشت ماه به درازا کشید. نهایتاً برخی آیتم‌ها مانند تهویه و… انجام نشده و قرارداد خاتمه می‌یابد.
ولی چرا این پروژه شکست خورد:
۱– عدم شناسایی نهادهای حاکمیتی، به عنوان ذی‌نفع پروژه
در این پروژ، دو نهاد حاکمیتی مستقر بود که بهره‌برداری را کنترل می‌کردند. ولی هیچ‌یک از آنها به‌عنوان ذی‌نفع شناسایی نشدند و طبیعتاً در طراحی یا اجرای به خواسته‌های آنها توجه نگردید.
عدم توجه به انتظارت این ذی‌نفعان موجب توقف پروژه گردید تا نهایتاً خواسته‌های ایشان اعمال گردد. لذا در حین اجراء، یک سالن جدید به طرح اضافه شد، قسمتی از دیوارها بریده شد و بخشی از نورگیر سالن مسدود شد. این‌همه، مواردی بود که در ابتدای طراحی می‌توانست مورد مذاکره قرار گیرد و با هزینه کمتر و البته سازگار با طراحی معماری در سالن لحاظ گردد. ولی اصرار بر سیاست «راه‌بنداز-جابنداز» هزینه‌های بیشتری را به پروژه تحمیل نموده است.
۲– عدم توجه به انتظارات بهره‌بردار
ملاحظات بهره‌بردار در تعریف طرح درنظر گرفته نشد و نقشه‌ها امضاء یا توافق نگردید. این موضوع علاوه بر مشکلاتی که در روند پروژه ایجاد نمود، روابط بین دو سازمان را به تنش منجر نمود به‌نحوی که بهره‌بردار پس از تحویل پروژه، حاضر نشد حداقل فضای استقرار مورد نیاز مجری را هم در اختیار ایشان قرار دهد.
عدم توجه به نیازهای دوره بهره‌برداری، موجب شد که وقفه‌های زیادی در پروژه ایجاد گردد و نهایتاً کیفیت پروژه کاهش یابد. با حذف بهره‌بردار، مجری خود مجبور به مذاکره با معارضین متعدد گردید. که با توجه به تجربه و اتوریته کم، آن‌چنان که در مورد سازمان‌های حاکمیتی بیان شد، هزینه و تغییرات زیادی را به پروژه تحمیل کرد.
۳– عدم شناسایی انتظارات کاربران نهایی
با توجه به هدف پروژه که خواسته چندین ساله مردم منطقه بود، انتظارات زیادی از پروژه ایجاد شده بود که قاعدتاً در زمان پروژه می‌بایست شناسایی و برای آنها برنامه‌ریزی می‌گردید. انتظاراتی مانند فضای لازم برای تشکیل صف مراجعین، تهویه متبوع و… ولی هیچ زمان انتظارات کاربران نهایی مدون نگردید و طبیعتاً در شرح وظایف پیمانکار قرار نگرفت.
به عنوان نمونه، عدم بازسازی تهویه موجب نارضایتی عمومی گردید و در حالی‌که بهره‌بردار مدعی عدم تکمیل پروژه است ولی در مقابل پیمانکار آنها را خارج از محدوده قرارداد خود می‌دانست.
۴– ملاحظات فنی و بهره‌برداری
با توجه به اینکه این پروژه اصولاً بدون تکمیل فاز شناخت و فاقد هر نوع نقشه اجرایی بود، طبیعتاً بسیاری ملاحظات فنی در حین اجراء ایجاد می‌گردید که مجری شخصاً قادر به ارزیابی یا تصمیم‌گیری در مورد آنها نبود. این موارد موجب فشار بر تیم پروژه و احیاناً افزایش هزینه ناشی از خرید اقلام جدید بود که در برآورد اولیه پیش‌بینی نشده بود.
عدم استفاده از یک مشاور صاحب صلاحیت موجب می‌گردید که در روند طراحی، تهیه صورت وضعیت، خرید تجهیزات و… بعضاً موشکافی‌ها و تشریفات‌های لازم صورت نگیرد.
مطالعه موردی دوم، درس‌آموخته پروژه احداث
پروژه موردی دوم، احداث یک پایانه مسافری است. این پروژه با توجه به آنکه در فاصله کمی نسبت به پروژه مشابه‌ای قرار داشت، احداث آن از سال‌های پیش دچار مشکل و مانع بود. به نحوی که پس از چندبار کلنگ‌زنی، نهایتاً مجوزهای لازم صادر نگردید و تصمیم برآن شد که دو طرح تجمیع شده و منابع مالی فراهم شده برای تکمیل و ارتقای پروژه در حال بهره‌برداری به‌کار گرفته شود.
ولی با این استدلال که این طرح بین‌المللی است و نمی‌تواند با پروژه قبلی که محدودیت خاص دارد تجمیع شود، اقدام به آغاز پروژه می‌گردد. آنها انتظار دارند که شروع فعالیت اجرایی پروژه با سیاست «راه‌بنداز-جابنداز»؛ بتواند مخالفت‌ها را خنثی نماید. لذا علی‌رغم نهایی نشدن طراحی، نبود نقشه اجرایی و فقدان منابع مالی لازم برای تکمیل طرح، مراسم کلنگ‌زنی پروژه را در سال ۱۳۹۸ برگزار می‌کنند و قول تکمیل طرح را در دو سال داده شد.
با گذشت یک‌سال از آغاز پروژه، پیشرفت پروژه تقریباً صفر است. معارضین محلی مدعی هستند که حقوق خود را دریافت نکرده‌اند، تعهد مالی بالایی برای سازمان ایجاد شده است، تعارضات شدید در منطقه ایجاد گردیده است و در نهایت مجوز احداث منقضی و باطل اعلام گردید. ولی چرا این پروژه شکست خورد:
۱– سازمان‌های رقیب
علی‌رغم شناسایی درست سازمان رقیب و اهداف آن، ولی استراتژی انتخاب شده برای مدیریت رقیب کارآمد نبود.
۲– معارضان محلی
بخش بزرگی از زمین محل اجرای پروژه، دارای معارض بودند. در حالی‌که معارضان دولتی با سرعت رفع شدند ولی هنوز مساحت زیادی در تملک افراد محلی بوده و یا نسبت به آن ادعا داشتند. معارضان محلی شناسایی شده و نمایندگان محدودی برای مذاکره انتخاب شدند.
سازمان مجری با وجود عدم پیش‌بینی منابع مالی لازم و عدم فراهم‌سازی مجوزهای حقوقی لازم، شروع به مذاکره با معرضین نمود و عملاً تلاش نمود با دادن وعده‌های جذاب، ممانعت‌ها برای شروع پروژه را برطرف کند. ولی با گذشت زمان این توافقات عملی نشد و اعتراض معارضین را نسبت به عدم صداقت مجری دربر داشت.
۳– استراتژی به‌کارگیری پیمانکار
کارفرما با هدف مقابله با رقبا و افزایش قدرت مانور، اقدام به اخذ ترک‌تشریفات و عقد قرارداد با یک پیمانکار توانمند نمود. این مسأله با نارضایتی پیمانکاران محلی همراه بود که انتظار داشتند سهمی از پروژه به آنها تعلق گیرد. با آنکه می‌توانست با الزام پیمانکار به تقسیم کار بین پیمانکاران فرعی، این بخش از ذی‌نفعان را مدیریت نماید؛ ولی عمدتاً با هدف سرعت‌بخشی به کار این موضوع در تفاهمات فیمابین الزام نگردید.
۴– جامعه مهندسین مشاور
برای تسریع عملیات و درگیر نشدن در بروکراسی سازمان، روش تدارک پروژه از چارچوب EPC با حضور یک مدیر طرح مستقل انتخاب شد. ولی با استفاده از خلأهای آیین‌نامه، در مرحله انتخاب مدیر طرح هیچ یک از مشاوران گرید یک مربوطه در لیست قرار نگرفتند. لذا شکایت جامعه مهندسین مشاور را در پی داشت.
شاید در نگاه اول، انجمن‌ها و نهادهای فنی به‌عنوان یک ذی‌نفع پروژه قدرت تأثیرگذاری مستقیم نداشته باشند. ولی باید در نظر داشت به دلیل اعتبار فنی و شبکه متخصصان، نارضایتی این ذی‌نفع می‌تواند سرمایه‌گذاران و سازمان‌های ارائه‌دهنده مجوز را متأثر کند.
۵– نهادهای رگولاتوری
برای اخذ مجوز احداث طرح، نیاز به تأییدیه فنی و توجیه اقتصادی از سوی سازمان رگولاتوری مربوطه بود. ولی با این استدلال که منابع مالی احداث طرح با سازمان مجری است، لذا طرح توجیهی هیچ زمان تدوین یا ارائه نگردید. از سوی دیگر منابع مالی مطمئنی هم برای اجرای پروژه پیش‌بینی نگردید.
این همه باعث می‌گردد که ریسک عدم توانایی سازمان در پوشش هزینه‌ها و در نتیجه عدم اعتماد سرمایه‌گذاران برای حضور در پروژه باشد. پس از یک‌سال، سازمان مجری نتوانست هیچ سرمایه‌گذار مطمئنی را جذب کند و مجوز احداث نیز ملغی اعلام شد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.