مدیریت هزینه‌، درس‌آموخته‌های کنترل یکپارچه پروژه‌ها

مدیریت پروژه عملی

مدیریت هزینه‌، درس‌آموخته‌های کنترل یکپارچه پروژه‌ها

 

معرفی نویسنده

دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی‌دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت و همچنین عضو بنیاد نخبگان و دارای گواهینامه صلاحیت حرفه‌ای مشارکت عمؤثرمی‌خصوصی (CP3P) از بانک جهانی هستند. وی سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها (به ویژه مشارکت‌های عمؤثرمی‌خصوصی) و مدیریت پروژه در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی در کشور را دارند.

***

 

مدیریت هزینه در پروژه با هدف شناسایی و تخصیص منابع مالی به فعالیت‌های پروژه، نقش حیاتی در موفقیت پروژه دارد. ولی برخلاف آموزش‌های کلاسیک، مدیریت هزینه صرفاً محدود به فرآیندهای بودجه‌ریزی یا کنترل هزینه نیست و نیازمند یک ساختار یکپارچه مدیریت پروژه است.

درس‌آموخته ارائه شده در این مقاله، نشان می‌دهد عدم مدیریت یکپارچه حوزه‌های متفاوت مدیریت پروژه (تدارکات، مدیریت ذی‌نفعان و…) چگونه می‌تواند هزینه‌های پروژه افزایش دهد.

مدیریت هزینه در استاندارد مدیریت پروژه

در تعریف استانداردPMBOK، مدیریت هزینه پروژه فرآیندی است که برای برنامه‌ریزی، تخمین، تخصیص بودجه، مدیریت و کنترل هزینه پروژه از آغاز تا پایان به‌کار می‌رود. هدف اصلی مدیریت هزینه پروژه، اتمام و تکمیل پروژه مطابق بودجه مصوب آن است. در راهنمای پم‌باک مدیریت هزینه پروژه (Project cost management)  از ابزارهای خاص مانند تخمین و برآورد، جمع‌آوری داده، برنامه‌ریزی، حسابداری و طراحی استفاده می‌کند و شامل فرآیندهای زیر است:

·     برنامه‌ریزی مدیریت هزینه: فرآیند تثبیت سیاست‌ها، رویه‌ها و مستندسازی برای برنامه‌ریزی، مدیریت، مصرف و کنترل هزینه‌های پروژه است.

·     برآورد هزینه‌ها: فرآیند توسعه یک برآورد از منابع مالی مورد نیاز جهت تکمیل فعالیت‌های پروژه است.

·     تعیین بودجه: فرآیند تجمع هزینه‌های برآوردی فعالیت‌های منفرد یا بسته‌های کاری جهت تثبیت خط مبنای هزینه است.

·     کنترل هزینه‌ها: فرآیند نظارت جهت به‌روزرسانی هزینه‌های پروژه و مدیریت تغییرات در خط مبنای هزینه است.

چگونه هزینه‌های پروژه متأثر می‌گردند

همیشه یک پروژه در معرض ریسک افزایش هزینه‌ها می‌باشد که به‌عنوان نقاط انحراف بودجه شناسایی می‌شوند. مدیر پروژه انتظار می‌رود که نقاط احتمالی را شناسایی و کنترل نماید. این نقاط می‌توانند گلوگاه‌های کنترلی باشند که با مدیریت آنها از عدم انحراف بودجه اطمینان حاصل گردد:

الف- بودجه‌بندی واقع‌بینانه و به‌روز براساس استعلام قیمت‌های بازار

ب- تدقیق مطالعات و ارائه نقشه‌های قابل اجراء (Constructability)

پ- ارزیابی ریسک‌ها و پیش‌بینی بودجه احتیاطی برای جبران هزینه عدم قطعیت‌ها

ت- کنترل تغییرات حین اجراء برای محدود کردن حجم تغییر مقادیر و آیتم‌های جدید

ث- ریسک‌های مالی و برنامه‌ریزی جریان مالی پروژه برای جبران تأخیر در پرداخت‌ها

چ- مستندسازی و مدیریت ادعاها برای جبران افزایش هزینه‌ها

ح- توافق با کارفرما بر نحوه نظارت و اخذ به موقع تأییدیه‌های کارفرما

خ- اتمام به‌موقع پروژه یا خروج از پروژه در صورت تطویل زمان که توجیه پروژه را منتفی نماید.

د- برنامه اجرایی مشخص در کارگاه و تعیین تقدم و تأخر فعالیت‌ها که از دوباره کار‌ها و معطلی تیم‌های کاری جلوگیری نماید.

ذ-برنامه‌ریزی مشخص برای مواجه با نظارت کارفرما و رفع به موقع نواقص

ر- برآورد هزینه‌های تأمین مالی و وقوع ریسک‌های مالی

مدیریت یکپارچگی چگونه بر مدیریت هزینه مؤثر است؟

روش آموزشی مدیریت پروژه در کشور و تمرکز بر اخذ گواهینامه‌ها باعث شده است که هر حوزه دانشی به صورت مجزا آموزش داده شود. در حالی‌که واقعیت‌های پروژه‌ها نشان می‌دهد که صرف تمرکز بر هزینه‌ها و ابزارهای معرفی شده در استاندارد، لزوماً به مدیریت هزینه‌ها و جلوگیری از انحراف بودجه منجر نمی‌شود.

برای مدیریت هزینه‌های پروژه علاوه بر رعایت بودجه و کنترل هزینه‌ها نسبت به خط مبنا، مدیر پروژه باید حوزه‌های دیگر را به صورت یکپارچه مدیریت نماید. در صورت عدم توجه به یکپارچگی حوزه‌های مدیریت پروژه بر افزایش هزینه‌ها، مدیریت هزینه عملاً ممکن نیست.

برای درک یکپارچگی حوزه‌های مدیریت پروژه کافی است به ارتباط بین حوزه‌های متفاوت مدیریت پروژه دقت نمایید:

·     هزینه کیفیت و دوباره‌کاری برای رفع نواقص

·     هزینه کار اضافه ناشی از افزایش محدوده و تغییر در شرح خدمات

·     مدیریت ریسک و بودجه احتیاطی

·     مدیریت زمان و افزایش هزینه‌های تطویل پروژه

·     مدیریت تدارکات و استراتژی‌های برون‌سپاری

·     مدیریت ذی‌نفعان و هزینه‌های ادعا

·     مدیریت ارتباطات و هزینه‌ها

·     مدیریت نیروی انسانی و هزینه تأمین تیم‌های اجرایی

معرفی پروژه موردی

هدف این پروژه بازسازی یک پایانه مسافری به‌منظور بهسازی و ارتقای خدمات مسافری بود. ولی این پروژه، نهایتاً با قیمت چهار برابر مبلغ اولیه قرارداد و با تأخیر چند ماهه در حالی تحویل گردید که حجم زیادی از ادعاهای پیمانکار، نارضایتی کاربران و حتی خود کارفرما را موجب شده بود. ولی چرا پروژه نتوانست مدیریت هزینه موفق داشته باشد؟

۱٫    مدیریت ذی‌نفعان

در ساختار تعریف شده برای این پروژه، سازمان مجری وظیفه اجرای عملیات بازسازی و پرداخت هزینه‌ها را تقبل نموده بود و شرکت بهره‌بردار وظیفه راه‌اندازی و بهره‌برداری پروژه تکمیل شده را برعهده داشت. ولی از ابتدای پروژه، عدم توافق بین ذی‌نفعان کلیدی موجب گردید که طراحی بدون هماهنگی بهره‌بردار جلو برود و عملاً به ملاحظات بهره‌برداری توجه‌ای نگردد. این امر موجب تغییرات فراوان در حین کار و تحمیل هزینه‌های بسیار زیادی به پروژه گردید.

در ساختار کارگاه نیز به‌دلیل عدم استقرار ناظر برای نظارت و کنترل تغییرات در حین اجراء، پیمانکار مجبور بود که فشارها را تحمل کرده و تغییرات را پذیرا باشد. حجم بالای تغییرات، عدم تعیین مسؤول پرداخت هزینه تغییرات، و نهایتاً ابهام در تأیید صورت وضعیت پیمانکار نتیجه عدم مدیریت صحیح ذی‌نفعان بود.

۲٫    مدیریت ریسک

مدیرت ریسک با هدف کنترل تأثیر عدم قطعیت‌ها بر هزینه‌ها و بودجه پروژه اهمیت بالایی دارد. با توجه به موضوع پروژه که بازسازی بوده است، قابل پیش‌بینی بود که برخی آیتم‌های کاری پس از بازگشایی به کار مشخص شود و طبیعتاً برآوردهای مالی را تغییر دهد. عدم پیش‌بینی ریسک‌ها و در نتیجه عدم پیش‌بینی ابزارهای لازم مانند انعطاف در قرارداد، پیش‌بینی بودجه احتیاطی و… یکی از دلایل شکست این پروژه محسوب می‌شود.

پیمانکار با عقد قرارداد به صورت قیمت سرجمع، عملاً ریسک تغییرات احجام و مقادیر پروژه را برعهده گرفته بود. ولی هیچ ارزیابی از میزان این ریسک نداشت و طبیعتاً ابزاری برای کنترل و مدیریت آن پیش‌بینی نکرده بود.

از سوی دیگر ریسک‌های مالی که می‌توانست با برنامه‌ریزی و کنترل دقیق جریان مالی (Cash Flow) پروژه مدیریت شود عملاً مدیریت نگردیدند. پیمانکار می‌توانست با پیش‌بینی ریسک تورم، اقلام اساسی خود را از محل پیش‌پرداخت یا منابع دیگر خرید نماید و صرفاً ریسک تورم دستمزد را تحمل کند.

۳٫    مدیریت هزینه

قرارداد پروژه در آذرماه ۹۷ منعقد شده بود و شامل دو بخش با برآورد مجزا برای دستمزد عملیات و بخش دیگر خرید مصالح و تجهیزات شده بود. از آنجا که قرارداد اولیه بدون تشریفات مناقصه واگذار شده بود، برآورد دقیق از قیمت‌ها به همراه نداشت و قیمت‌ها سرجمع (Lump Sum) لحاظ شده بود. از سوی دیگر به دلیل اینکه پروژه عملاً بدون مطالعات اولیه و در نتیجه فاقد نقشه‌های تفصیلی بود، ابهام در احجام و آیتم‌های کاری ذکر شده در قرارداد وجود داشت.

نکته حائز اهمیت دیگر که هزینه‌های پروژه را متأثر نمود، عدم توجه به هزینه‌های بهره‌برداری در حین اجرای پروژه بود. با توجه به عدم امکان توقف عملیات، فرآیند بازسازی می‌بایست همزمان با ادامه روند بهره‌برداری صورت می‌گرفت. برای این منظور توافق گردیده بود که سالن مادر تجهیز شده و برخی خدمات در چادر به مسافران ارائه شود. در حالی‌که هیچ برآورد یا پیش‌بینی برای این موضوع در بودجه پروژه دیده نشده بود.

در مدیریت هزینه پروژه الزام می‌باشد که جریان مالی پروژه ارائه گردد. در قالب Cash Flow مقادیر و موعودهای پرداخت و هزینه ذکر شده و به پیمانکار فرصت می‌دهد که برنامه مدیریت هزینه‌ها را ارائه دهد. در این پروژه با انکه پیش‌پرداخت در سال۹۷ پرداخت شده بود و پیمانکار می‌توانست عمده خریدهای خود را قبل از جهش قیمت‌ها انجام بدهد ولی عملاً شروع پروژه تا تابستان ۹۸ به تأخیر افتاد. و پیمانکار مدعی تعدیل قیمت‌ها به دلیل تورم بود.

۴٫    مدیریت تدارکات

یکی از عمده مشکلات در مدیریت هزینه‌ها، عدم صلاحیت فنی پیمانکار بود. از آنجا که انتخاب عوامل پروژه بدون مناقصه صورت گرفته بود، پیمانکار فاقد گرید لازم برای انجام پروژه انتخاب شده بود. لذا تیم فنی و توانمندی برای مدیریت هزینه‌ها در دسترس نداشت.

تنظیم قرارداد می‌بایست در قالب فهرست‌بهایی (Unite Price) صورت می‌گرفت تا امکان پرداخت احجام و آیتم‌های جدید فراهم می‌بود. از سوی دیگر در قرارداد با فرض کوتاه‌مدت بودن انجام پروژه هیچ پیش‌بینی تعدیلی صورت نگرفته بود، لذا مشخص نبود در صورت افزایش مدت پیمان و تورم سالیانه چگونه باید هزینه‌های پیمانکار جبران گردد.

همچنین در قرارداد پیمانکار هیچ الزامی ‌به مطالعه یا ارائه نقشه اجرایی نشده بود. لذا اجرای بدون طرح و نقشه و کاملاً فی‌البداهه انجام می‌پذیرفت. پیمانکار سقف را باز می‌کرد و به نتیجه می‌رسید که نیاز به تقویت و آهن‌کشی دارد. … طبیعی است برآورد بودجه و کنترل هزینه در این شرایط اگر نگوییم ناممکن است، حداقل بسیار دشوار بود.

به دلیل اینکه ناظر در این پروژه انتخاب نشده بود، مرجع مشخصی برای تهیه نقشه‌های ازبیلت و تأیید مشخصات فنی وجود نداشت. لذا بررسی و تأیید صورت وضعیت‌ها، خصوص مواردی که پوشانده می‌شد، بسیار دشوار بود. یکی از این ابهامات که مدیریت هزینه را برای کارفرما دشوار می‌کرد، نحوه استعلام بهای خدمات و مصالح توسط پیمانکاران جز بود.

۵٫    مدیریت محدوده

به دلیل تغییرات فراوان، محدوده پروژه به‌شدت دچار Scope Creep گردید. و این موضوع هزینه‌های پروژه را به میزان زیادی متأثر نمود. نهایت امر نیز برخی آیتم‌های اساسی مانند سیستم تهویه که به رضایت و رفاه مسافران مربوط بود به دلیل افزایش هزینه‌ها از برنامه خارج گردید.

در کنترل عملیات اجرایی نیز، عدم وجود یک برنامه اجرایی موجب گردید که مدیرت هزینه‌ها را دشوار نماید. هزینه‌های دوباره‌کاری و عدم رعایت تقدم و تأخرهای اجرایی، به‌ویژه در اجرای تأسیسات هزینه‌های پیش‌بینی نشده را به پیمانکار تحمیل کرد.

۶٫    مدیریت زمان

تأخیر در شروع پروژه باعث گردید که به تورم سال ۹۸ برخورد نموده و عملاً هزینه‌های پروژه چندین برابر افزایش یابد. در حالی‌که تطویل زمان پروژه، هزینه‌های نیروی انسانی و پیمانکاران جز را نیز متناسباً افزایش داد.

۷٫    مدیریت یکپارچگی

مدیریت یکپارچگی این اطمینان را ایجاد می‌نماید که تغییرات در پروژه به صورت یکپارچه اعمال شده و نهایتاً اهداف پروژه را متأثر نمی‌نماید. در درک درست از مدیریت یکپارچگی در این پروژه موجب شد که تغییرات متعدد در محدوده، عملاً مدیریت هزینه را از دست پیمانکار خارج کند.

به‌عنوان نمونه تغییر در چیدمان سالن موجب گردید که چرخه نقاله موجود کارایی نداشته باشد و پیمانکار مجبور به خرید جدید و افزایش هزینه به پروژه شد، در حالی‌که محلی برای پرداخت آن در قالب قرارداد وجود نداشت.