الگوی بانکداری دیجیتال؛ عوامل موفقیت تحول بانکداری در اغلب موارد، از دهه گذشته که الگوی بانکداری دیجیتال ایجاد شده است، اکثر بانکهای سنتی پیشرو، استراتژیهای متناسب با این مدل دیجیتالی را در پیش گرفتهاند. چه چیزی پیشروان بانکداری دیجیتال را از سایر بانکها جدا میکند؟ سه فاکتور اصلی باعث این مزیت خواهد بود: آنها، اهمیت […]
الگوی بانکداری دیجیتال؛ عوامل موفقیت تحول بانکداری
در اغلب موارد، از دهه گذشته که الگوی بانکداری دیجیتال ایجاد شده است، اکثر بانکهای سنتی پیشرو، استراتژیهای متناسب با این مدل دیجیتالی را در پیش گرفتهاند. چه چیزی پیشروان بانکداری دیجیتال را از سایر بانکها جدا میکند؟ سه فاکتور اصلی باعث این مزیت خواهد بود:
آنها، اهمیت موبایل در استراتژی دیجیتال را درک میکنند، آنها در حال تغییر و توسعه مدلهای عملیاتی چابکتر هستند و مهمتر اینکه آنها نیاز به تغییر کسبوکار، فرهنگ و سازوکارهای داخلی را درک نمودهاند. این بانکها با پیادهسازی این مدل، مسیر خود را برای مشتری محورتر شدن، به کارگیری بهتر فناوری و فراگیری در تمامیسطوح متناسب با الزامات اقتصاد باز و پویا هموار کردهاند. با رشد سریعتر بازار و رشد اکوسیستم، همه بانکها برای بقاء و دستیابی به بهترین شاخصها و نتایج، بهتر است با این مدل سازگار شوند.
سفر به دیجیتال، تحول بنیادین
اکثر بانکها، سالها پیش سفر دیجیتالی خود را آغاز کردهاند و دارای استراتژیهای دیجیتالی روشنی هستند، اما حتی آنها نیز با تغییرات بنیادین و اساسی روبهرو هستند. به ویژه اینکه هرچه مشتریان بیشتری برای انجام امور بانکی از تلفنهای همراه هوشمند استفاده میکنند، کمتر در شعبه حضور پیدا میکنند، همچنین انتظار دارند تمامیخدمات مالی از تمامیکانالها به آنها ارائه شود. تجربه تلفن همراه به عنوان ابزاری در دسترس به جنبهای مهم از استراتژی دیجیتالی تبدیل میشود که بانکها باید به آن بپردازند.
اجبار بانکها برای ارائه مدلهای عملیاتی
بانکهای سنتی برای ادامه کار در این بازار روبه رشد مجبورند مدلهای عملیاتی خود را دائم تطبیق دهند. به ویژه اینکه تغییر در فناوری اطلاعات، توسعه محصولات و خدمات جدید و تغییر انتظارات از زمان عرضه به بازار از عوامل اصلی پیشرو در تغییرات بنیادین در سازمان آنها هستند. با این حال، شاید مهمترین مرحله، نیاز بانکها به یک بازنگری سریع و چشمگیر در سازماندهی و آموزش کارکنان و چگونگی پاسخگویی و نحوه تعامل آنها با نیازهای مشتری در عصر دیجیتال است. یعنی ابتدا به مشتری پرداخته شود و یادشان باشد که مشتریان به آنها فکر نمیکنند. این جمله یعنی آگاه باشید که بازیگران دیجیتالی کوچک (فینتکها و استارتآپها) میتوانند سهم بازار را سریعتر از آن خود کنند آن هم به شکلی که برای مدلهای بانکداری سنتی مختلکننده باشد. این بدان معنی است که سازمانهای سنتی، موانعی را برای ارائه راهحلهای جدید و خلاقانه برای مشتریان ایجاد میکنند و این جمله به معنای نیاز به نگاه عمقیتر، تغییر باورها و عادات سازمانی برای تسهیل کار مشتری و ارائه ابداعات دیجیتال است و یادشان باشد که رقبای کوچک، نوآورانه و چابکتر پیش میروند و براساس مدلهای کششی، بازار را به سوی خود میبرند و موجب تغییرات اساسی در تمامی سطوح میگردند. روحیه جدید بانکی – که توسط مدیران ارشد و بازار ایجاد شده است – راهی برای رسیدگی به تغییرات بازار، چابکتر شدن و بهبود سازمانی و ساختاری است. اما یادمان باشد این تحول در یک جزء بزرگتر به نام اقتصاد است که اقتصاد بسته و دولتی سطح و سرعت رشد آن را محدود و حتی مسدود مینماید برای رشد آن نیازمند سازوکارهای فراگیر و باز در اقتصاد کلان و تغییرات ساختار نظارتی و دولت خواهد بود. پیشتازان بانکداری دیجیتال به ما میگویند: بازی، مسابقه برای جذب مخاطب و بقاست، قوانین بازی عوض شده است.
بانکداری دیجیتال در حال تغییر قوانین بازی است
البته دیجیتالی کردن بانکداری تحول جدیدی نیست. راهحلها و خدمات آنلاین تقریباً از اوایل این قرن وجود داشته است که به تدریج باعث شده است تا بانکداری فراتر از استراتژیهای چند کانالی باشد، زیرا دسترسی به اینترنت همهگیر شده و به شدت مورد استفاده قرار گرفته است. با این حال، در سالهای آینده، استفاده از موبایل به مرکزیت بانکداری دیجیتال تبدیل خواهد شد، زیرا فناوری بهبود یافتهLTE و G3 و تلفنهای هوشمند و تبلتها فراگیرتر میشوند. بیش از نیمی از دستگاههای تلفن همراه که امروز فروخته میشوند تلفنهای هوشمند هستند و بیش از ۸۰ درصد تا سال ۲۰۲۰، هوشمند خواهند بود. اکثر مدیران اذعان میکنند که تلفن همراه، اساس ابزار استراتژی دیجیتالی آنهاست، زیرا تلفن همراه به اولین نقطه تماس بیشتر مشتریان تبدیل شده است. امسال حجم معاملات برای موبایل از همه کانالهای دیگر بیشتر بوده است. در یکی از بانکها مشتریان تلفن همراه آنها ۱۱ برابر مخاطبین رایانههای استاندارد بوده است و درصد بالایی از خدمات از طریق موبایل ارائه شده است و درصد پایینی از خدمات در شعبات بانکی ارائه شده است. گسترش بانکداری با استفاده از تلفن همراه، ویژگیهایی را ایجاد کرده که آن را «قوانین طلایی» جدید برای بانکداری ، بهویژه بانکداری خرد مینمایند، زیرا بانکها با استفاده از آن، انتظارات مشتریان از محصولات و خدمات بانکی را برآورده مینمایند:
سادگی: تلفن همراه مجهز به واسطهها و خدمات هوشمند، بصری و آسان است
ارتباط: قانون جدید در الگوی دیجیتال «ارتباط همیشگی» است. نتیجه آن است که بانکها باید توسعه روابط عاطفی و نزدیک با مشتریان را از طرق مختلف از جمله رسانههای اجتماعی پرورش دهند.
ترافیک: جذب از طریق کانالهای مختلف و حضور در شبکههای اجتماعی، مهمترین نگرانی برای بانکداری دیجیتال است. «بازی مسابقه برای جذب مخاطب» یا «ایجاد حجم درخواست برای افزایش فروش » است.
سرعت نوآوری: بانکها در تلاشند ضمن نوآوری در خدمات و محصولات، همگام با فناوریهای جدید نیز باشند. به عنوان مثال، ارائه خدمات کیف پول بر روی تمامی فناویهای جدید مانند، اکثر بانکهایی که مورد بررسی قرار گرفتند، تحول دیجیتال را فقط به عنوان یک پروژه، با استقرار تدریجی میبینند و آن را به عنوان یک الگو و مدل از شیوه بانکداری در نظر نمیگیرند. مورد دوم، «گروه پیشرفته» است که شامل ۴۲ درصد از بانکهای خرد است و دیجیتال را تجارتی در چتر خود میدانند. آخرین مورد که ۳۲ درصد از بانکها را شامل میشود، از چیزی که ما آن را روش «رشدیافته» مینامیم بهره میبرد که یک «بازیکن خالص» (مانند یک شرکت فرعی) در داخل شرکت و یک فرهنگ دیجیتالی و از نوع کسبوکار است. دو رویکرد پیشرفته و رشد یافته، روند آینده بانکداری دیجیتال را نشان میدهند. رویکرد پیشرفته با درک تکامل شبکه شعبه در قالب امنی چنل، یک رویکرد ساختیافته در دیجیتال را نشان میدهد. این بانکها از یک رویکرد «تست و یادگیری» مبتنی بر راهحل محور استفاده میکنند و بسیاری از گزینهها را تست کرده و همکاری نزدیکی با سایر واحدها مانند IT و بازاریابی دارند. در این بانکها، طرز فکر بانک، مشتری محور است و درک نیاز به سرمایهگذاری در حوزه IT وجود دارد.
لزوم انعطافپذیری بانکهای سنتی
رویکرد رشدیافته، مدلی خالص از بانکداری دیجیتال را که براساس مدلی نهایی از این تحول است را نشان میدهد. این بانکها با این ایده که موفقیتهای کوتاه مدت منجر به مزایای بلندمدت میشود، با فناوریها و فرصتهای جدید به صورت تهاجمی بهدنبال گرفتن سهم و جذب بازار میباشند. آنها از تیمهای چابک برای عرضه سریع محصولات، خدمات و بهروزرسانیهای خود به بازار – در محدوده شش ماه – استفاده میکنند. این بانکها ساماندهی خود را برمبنای اثربخشی هزینهها، تیمهای کوچک، طرزتفکر کارآفرینی، تیمهای اختصاصی بازاریابی و فناوری که برونسپاری میگردند، قرار میدهند یکی از مدیران بانکداری اروپایی، چشمانداز دیجیتالی بانک را اینگونه شرح داده است:
محصولات کاملاً دیجیتالی
کاملاً بدون کاغذ
حداقل نیاز به مراکز تماس و تعامل مستقیم با مشتری
سیستم فناوری اطلاعات بانکی پایه، با طراحی چابک و CRM
حداکثر برونسپاری IT با شرکای استراتژیک
شبکه ارزش منعطف در حوزههای بانکی، مالی، پرداخت، تجارت الکترونیک
پیادهسازی بانکداری دیجیتالی توسط سه بعد ایجاد خواهد شد: محوریت مشتری، نوآوری باز و انعطافپذیری. محوریت مشتری: محوریت مشتری در یک تحول دیجیتالی، دارای دو بخش است: تمرکز بر تجربه مشتری همراه با یک بررسی عمیق نقش شعب. درک تجربه مشتری برای اجرای دیجیتال در سازمانها ضروری است.
سه عامل موفقیت عبارتنداز:
مراقب و واقعگرا باشید. هدف، نزدیکتر شدن به انتظارات مشتری و پیشبینی آنهاست. این امر نیاز به تغییر طرز فکر و شیوهها دارد و باید مشتری در مرکز بانک قرار گیرد. «همه در بانک باید ابتدا به مشتری فکر کنند.» روشهای دیگر شامل حضور در شبکههای اجتماعی، حفظ تعامل زنده در آن شبکهها و ایجاد فضاهای مفهومی است که بانکها میتوانند رفتارهای مشتریان را مطالعه کنند – مانند پیشنهادات و خدمات جدید، مباحث اجرایی یا تعامل نزدیکتر با مشتری. آماده و خلاق باشید تجربه مشتری تأثیر زیادی دارد، بنابراین فناوری بانک باید پیشرو باشد. «در دیجیتال، فناوری اطلاعات بانک نقطه تماس مشتری است.» توانایی کسب پتانسیل کامل فناوریهای جدید، با یک سازمان چابک و تیمهای عملکردی متقابل که خواستههای مشتری را مطالعه میکنند، آغاز میشود. به نقش شعب مجدداً فکر کنید. شبکههای شعب سنتی، نام تجاری بانک را به عنوان یک مؤسسه مالی وسازمان تجسم میکنند که در یک نظام کارمندی مشغول به کار هستند. تغییر نقش شعبه به معنای تغییر عادات، اعتقادات، انگیزهها و تجربه افرادی است که در شعبهها فعالیت میکنند. تغییر دیجیتال، یک تغییر فرهنگی است و نیاز به مهارتهای جدیدی برای برخورد با مشتریان تازه مبتنی بر الگوی دیجیتالی دارد. آینده شعب چگونه به نظر میرسد؟ «ارائه مشاوره با ارزش بالا از طریق کارشناسان واقعی.» در این سناریو، بانکها دارای شعب پرچمداری هستند که نشان از برند دارند و کاملاً جزیی از سفر مشتری در الگوی دیجیتال هستند.
آزادی در نوآوری
تیمهای دیجیتال با ترکیبی از فناوری اطلاعات و بازاریابی – به عبارت دیگر دانش داخلی و خارجی – میتوانند به تولید نوآوریهای عینی که آماده برای استفاده مشتری هستند کمک کنند. حوزه فناوری اطلاعات و بازاریابی از بخشهای مهم این حوزه میباشند و ضرورت عصر دیجیتال است، زیرا تلاش میکند سازمانی چابک ایجاد کند که نیازهای مشتری را با تحویل راهحل ادغام کند تا خدمات جدید را در سریعترین زمان ممکن ارائه دهد. ارتباط بین دانش داخلی و واقعیتهای بازار خارجی، منجر به نوآوریهای باارزشتر میشود. نوع بازاریابی انجام شده به صورت برونسپاری و استفاده از متخصصانی است که دارای مهارتهای بازار میباشند و بازاریابی شعب محدودیتهای بانکداری سنتی را دارد و سطح رشد آن محدود است.
چگونگی نگرش بانکهای سنتی پیشرو
بانکهای سنتی پیشرو میدانند که اکوسیستمهای نوآوری باز، آغاز طراحی و تحویل در عصر دیجیتال هستند. نوآوری و اکوسیستمهای باز، باعث پیدایش طراحی و تحویل در عصر دیجیتال هستند. همانطور که بازار به سرعت پیش میرود و برای رقابت با امکانات جدید فناوری، پیوند بسیار کارآمدی بین نسخههای جدید فناوری و ذینغعان باید وجود داشته باشد. بانکهای سنتی پیشرو، فناوریهای نوین را در مراحل اولیه تست میکنند تا در محیطی نزدیک به اکوسیستم دیجیتال، ایدهها و طرحها به صورت نمونه به اجرا در آیند تا اطمینان حاصل گردد که تمامی فرآیند شامل قوانین و دستورالعملها، فناوری، منابع انسانی و ساختار و سازوکار سازمانی بهدرستی طراحی و اجرا میگردد و تأمینکننده نیازهای مشتریان میباشند. آنها میدانند که تبدیل مؤثر نوآوریها براساس پیشنهادات مشتریان بسیار مهم است و با تبدیل فرآیند و فعالیتهای جدید منطبق با نیاز بازار براساس «تکنیکهای پیشرفته» که خدمات ارزشافزوده بیشتری را ارائه میدهند ضروری خواهد بود و یادمان باشد همکاری نزدیک با بازیگران اصلی دوران دیجیتال منجر به تحول متحول میگردد. «اگر صرفاً به مشتریان بانک پرداخته شود اشتباهی استراتژیک است که باعث هدر رفت منابع و سرمایهگذاری خواهد شد و منطبق با همان الگوی بانکداری سنتی است.» انعطافپذیری سازمانی چابکی فناوری و سازمانی برای بانکها بسیار مهم است. یک محیط فناوری اطلاعات چابک برای دیجیتالی کردن مدلهای عملیاتی بانکی وارائه خدمات بانکی از طریق فناوری اطلاعات بسیار مهم است. گسترش فناوریهای جدید و ارائه سریعتر به بازار، نیاز به یک بستر فناوری اطلاعات قابل انعطاف دارد که قادر به همافزایی و بکارگیری محصولات و خدمات سایر شرکتها و یا ارائه محصولات و خدمات به آنها را نیز داشته باشد. سازمان فناوری اطلاعات باید این قابلیت را داشته باشد تا علاوه بر ارائه محصولات و خدمات خود که منطبق با زنجیره ارزش بانکداری است، توانایی ارتباط با زنجیره ارزش سایر صنایع و مشاغل را نیز داشته باشد و بدین وسیله شبکهای از ارزش را ایجاد نماید. در سطح عمیقتر، این موضوع به معنای تغییر فرهنگی برای ترکیب با سایر زنجیرههای ارزش به وسیله فناوریهای جدید و اتخاذ یک مجموعه راهحل محور برای مشتری است.
قابلیتهای فناوری بانکی
قابلیتهای فناوری هنگام بهبود تجربه مشتری، به یک وجه تمایز اصلی برای بانکها تبدیل میشود. این قابلیت، فرصتهای بسیار خوبی را برای درک بهتر نیازهای مشتری در عین ارائه پیشنهادات جدید مانند انواع پرداختها، ارائه وامهای شخصی و قابل ارائه در شبکههای اجتماعی و ابزارهای مدیریت مالی شخصی فراهم میکند. خطر این قابلیت این است که این پیشنهادات باعث شود سیستمهای بانکی اصلی موجود با قابلیتها و فرآیندهای اضافی روبهرو گردند و کارایی آنها را تحتتأثیر قرار دهند و بنابراین نیاز به راهحلهای هوشمند، ماجولار و کاملاً خودکار دارد و الزاماً داخل بانک نمیباشد. بانکهای پیشرو در سراسر جهان، یک لایه میان افزار هوشمند ایجاد میکنند که اطلاعات مشتری و کسبوکار را با فناوریها و رابطهای پیشرفته محاسبه و پردازش میکند. در نهایت، این روند بانکها را ملزم میکند تا سیستمها یا لایههای میانافزار خود را در اختیار اشخاص ثالث گذاشته و از APIهای باز (رابطهای برنامهنویسی برنامه) استفاده کنند تا تلاش و زمان کمتری نیاز برای ارائه به بازار داشته باشند. ایجاد همکاری و همافزایی، چشمانداز جدید بانکهای پیشرو خواهد بود – گامیکه نیاز به تغییرات اساسی برای رویکرد آنها دارد. «در آینده نهادی به نام بانک با مفهوم امروزی وجود نخواهد داشت و آنچه که وجود خواهد داشت بانکداری است» بیل گیتس. در نهایت، انعطافپذیری نیاز به چشمانداز بلندمدت و اجراهای کوتاهمدت قوی دارد. «انعطافپذیری باید ژن غالب در DNA مدلهای جدید بانکهای سنتی باشد.» این بدان معناست که با ورود به سفر دیجیتال، به چشمانداز درازمدت متعهد میشوید، حتی اگر هنوز مسیر تحول دیجیتالی به صورت شفاف مشخص نباشد. با توجه به تغییرات محیطی و عدم تحقق کامل بانکداری دیجیتال در بانکهای هنوز سنتی صرفاً، با اتخاذ یک رویکرد رفت و برگشتی، برنامهریزی، اجرا و یادگیری، بررسی مکرر برنامهها و ایحاد محیطی انعطافپذیر در اجرا باعث هماهنگی با نیازهای مشتری در محیطی سریع و رقابتی و ماندن در گردونه رقابت میشود. بسیاری از بانکها از مدلهای سازمانی برونسپاری شده استفاده میکنند، مانند ایجاد نهادها و شرکتهای بیرونی در کنار نهادها و سازوکارهای رشد نوآوری که راهحلهای جدیدی را به سرعت تولید و عرضه میکنند. به طور خلاصه، این امر به معنای سازگاری «DNA داخلی» مدل عملیاتی برای تطبیق با پویایی بازار «خارجی» است.
مشارکت مردم چالش اساسی است
شاید مهمترین و در واقع دشوارترین تغییر در پیشروی بانکهای سنتی، تغییر ذهنیت و پارادیم باشد. عصر دیجیتال اصولاً روی فرهنگ تأثیرگذار است زیرا بانکها را مجبور میکند از محصول محوری به مشتری محوری تغییر یابند و بدین معنی است که از یک فرآیند مبتنی بر تولید محصولات و خدمات برای یک جامعه دریک حجم بالا به فرآیند مبتنی بر سفارش متناسب با جامعههای کوچکتر و حتی در سطح فرد تغییر یابند. از جایی که خدمات براساس سیستمهای از قبل طراحی شده به یک چرخه برنامهریزی رفت و برگشتی و «تست و یادگیری» واز جمعی به فردی تغییر مییابند. میتوان به سه ویژگی تغییر فرهنگ برای تحقق موفقیتآمیز دیجیتال اشاره نمود: تفکر روبه جلو آموزش و ارتباطات باید همه افراد بانک را شامل شود، از جمله کارکنان صف وستاد، شرکاء، مشتریان و سایر ذینفعان، حتی بخشهایی که مستقیماً تحتتأثیر قرار نمیگیرند. اثربخشترین نوع آموزش، آموزش در حین کار است تا روی ارائه خدمات آماده به کار و استفاده از فناوری جدید تمرکز گردد. از روشهای دیگر توانمندسازی میتوان به معرفی و استفاده از «سفیران دیجیتال» اشاره نمود تا بتوانند در فرهنگ جدید سهیم باشند. تجربی بانکهای پیشرو، رویکرد «تست و یادگیری» را ارائه میدهند به طوری که کارمندان آنها مشتریانی هستند که در ساعات کاری به استفاده از این خدمات در بستر اینترنت و موبایل بپردازند تا محصولات دیجیتالی را بهطور کامل درک و از آنچه در دیجیتال اتفاق میافتد آگاه باشند. فضای باز مشارکت کارمندان باید نسبت به شیوههای جدید دیجیتال، خدمات جدید و فناوریها کنجکاو باشند. برای رهبران، این به معنای پذیرش اشتباهات در فرآیند تست و یادگیری و جمعآوری و به اشتراکگذاری مکرر بازخورد در بین تیمها، مشتریها و همکاران است. عصر دیجیتال اصولاً روی فرهنگ وتغییرات بنیادین تأثیرگذار است زیرا بانکها را مجبور میکند از محصول محوری به مشتری محوری تغییر یابند. در سازمانهای پیشرو در تحولات دیجیتالی، رهبران و مدیران ارشد هستند که به ژنرالهای ارشد تحول فرهنگی تبدیل میشوند. برای هدایت بانک به یک فرهنگ جدید دیجیتال، رهبران باید گفتوگو در مورد الگوی دیجیتالی را آغاز و رهبری کنند و جاهطلبی و انگیزه بانک را افزایش دهند. مدیرعامل برای مدیریت نقاط قوت بانک به صورت منسجم، باید تحول دیجیتالی را در کار خود بگنجاند تا اطمینان حاصل کند که همه سطوح و ذینفعان آماده بکارگیری و همراه الگوهای جدید هستند و فناوری اطلاعات، بازاریابی و سایر حوزهها میتوانند راهحلهایی را به مشتریان ارائه دهند و بهترین شیوهها در تعامل بین طرف سنتی بانک و واحدهای تجاری دیجیتالSBU و شرکتهای تابعه بکارگرفته میشود. اکثر بانکها سالهاست که در سفر دیجیتالی سیر میکنند، اما هنوز در ابتدای راه هستند. عملیات چابک و تغییرات فرهنگی گامهای بعدی در دستور کار تحول هستند. برای رسیدن به این هدف چند تکنیک عملی پیشنهاد میگردد، مانند توانمندسازی تیمهای بین سازمانی و فراسازمانی و تدوین فرآیندها و دستورالعملهای مناسب برای راهبری عملیات در حوزه فناوری و شبکه شعب.
نگاه به آینده
اکثر بانکها سالهاست که سفر دیجیتال را آغاز نمودهاند، اما هنوز در آغاز و یا نیمه راه هستند. سازمان و عملیات چابک و تغییرات فرهنگی، گامهای بعدی است که میبایست در دستور کار تحول دیجیتال قرار گیرند. روندهای فناوری مانند اینترنت اشیاء و گسترش تلفنهای هوشمند، تحول رفتار مشتری و تغییر شبکههای شعبه، منجر به رفتارها و انتظارات جدید مشتری در همه بازارها میشوند. بانکها وقتی برای اتلاف وقت و فقط پرداختن به این تغییرات فناوری ندارند و میبایست تغییرات سازمانی و مدیریت تغییر را در اولویت قرار دهند. این امر مطمئناً به معنی شعبههای فیزیکی کمتر با کیفیت بالاتر و خدمات بیشتر مجازی مانند تلفن همراه و تجربه مشتری است که در همه کانالها به صورت مکمل قابل ارائه و با هم سازگار است. به عبارت دیگر، رهبران، « خدمات تخصصی » را از متخصصان بسیار ماهر در همه جا خواه در شعبه، یک اتاق گفتوگو یا یک کنفرانس ویدیویی ارائه میدهند. مراحل متعدد موجود در مسیر تحول را نشان میدهد، زیرا بانکها بایدیک زیر ساخت و سازمان دیجیتالی را برای ارائه خدمات دیجیتال ارزشافزا ارائه نمایند. در واقع، «پایان بازی و رقابت » خیلی دور نیست: صورتحساب بدون کاغذ، گوش دادن و توجه به شبکههای اجتماعی در ۲۴ ساعت و ۷ روز هفته و احراز هویت از طریق فناوریهای بیومتریک و سایر روشها. در حالحاضر میتوان شاهد ظهور آنها در برخی از بازارها (مانند آمریکا و اروپا) هستیم.
تأملی در آینده
آینده، یک الگوی جدید بانکی به ارمغان میآورد: یک مدل تحول جدید که تیمهای دیجیتالی به همراه پرسنل خدمات را طراحی و ارائه مینمایند و بانکهای دیجیتال شعبات فیزیکی خود را برای نمایش برندهای خود مانندیک نمایشگاه و ارائه خدمات تخصصی حفظ نمایند و یک فرهنگ دیجیتالی، که در آن کلیه کارمندان «دارای مجوز دیجیتالی» هستند و زمان و هزینه برای توسعه مهارتها و مقابله با فشارهای رقابتی و سودآوری نیاز است. به نظر میرسد بانکها در مقایسه با نقش تغییر بنیادین دیجیتال در سایر بخشهای صنعت مانند خدمات، مخابرات ، خردهفروشی و سایر موارد که نظارت کمتری از سازمانهای تنظیم مقررات و دولتی دارند با مشکلات بیشتری روبهرو باشند و حرکت آنها را این سازمانها کُند نمایند و بدیهی است یک مدل مبتنی بر زیرساختهای باز در یک الگوی اقتصادی باز رشد خواهد نمود و طبعاً رشد آنها در یک اقتصاد بسته محدود و بسیار کند خواهد بود و این همت دولت و قانونگذاران را در تببین سیاستهای متناسب با ساختارها و سازوکارهای اقتصاد باز میطلبد. بانکها به موازات حوزههای مشتریمداری، نیاز به بررسی مجدد مدلهای عملیاتی خود دارند و باید یک بررسی کامل بر روی فرآیندها داشته باشند و هزینههای جاری، سرمایهگذاری، تخصیص مناسب منابع انسانی و فناوری را نیز در نظر بگیرند. به عنوان مثال، آیا میتوان سیستمهای جاری وسنتی فناوری اطلاعات و عملیات را با تغییرات جدید تطبیق داد یا باید یک سیستم مستقل ، اما قابل ارتباط توسعه داده شود؟ در واقع سؤالاتی دشوار با اهدافی که بدون شک دستیابی به آنها دشوار است وجود دارد. با این حال، بانکهای پیشرو ، در حالحاضر مسؤولیت پاسخ دادن به آنها را بر عهده دارند. بانکها با اعمال هفت عامل موفقیتآمیز تحول دیجیتال، مطمئناً تحول مثبتی را ایجاد میکنند. فقط زمان خواهد گفت که آیا پاسخ به انقلاب دیجیتال کافی است یا نه و شاید زمانی که اهداف در یک بانک تحقق یابد خیلی دیر شده باشد.
مهران باوند سوادکوهی
مدیریت امور برنامهریزی بانک ایرانزمین
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.