ارایه یک مدل ارزشیابی برای پیمانکاران ساخت بیژن ساعدپناه افرا دادرس ۱- چکیده اجرای یک پروژه در ابعاد ملی کاری بس دشوار و پیچیده است. تأخیر در اجرای پروژه‌ها، فزونی چشمگیر هزینه‌ها در مقایسه یا بودجه و کیفیت پایین کار تحویل‌شده معضلاتی هستند که پیش روی اجرای چنین پروژه‌هایی قرار دارند . حجم بالای […]
ارایه یک مدل ارزشیابی برای پیمانکاران ساخت
بیژن ساعدپناه
افرا دادرس
۱- چکیده
اجرای یک پروژه در ابعاد ملی کاری بس دشوار و پیچیده است. تأخیر در اجرای پروژه‌ها، فزونی چشمگیر هزینه‌ها در مقایسه یا بودجه و کیفیت پایین کار تحویل‌شده معضلاتی هستند که پیش روی اجرای چنین پروژه‌هایی قرار دارند . حجم بالای هزینه‌های این پروژه‌ها سبب می‌شود که بهبود عملکرد پروژه هر چند به میزان اندک صرفه‌جویی قابل ملاحظه‌ای در هزینه‌ها و به طور خاص هزینه فرصت ناشی از تأخیرها را در پی داشته باشد. برای بهبود اجرای این پروژه‌ها تغییرات در زمینه‌های متعددی را می‌توان مدنظر قرار داد ولی با هر دیدگاهی که به مسأله نگریسته شود احتمالاً وجود سیستمی که بتواند عملکرد پیمانکار را برای خود او و کارفرما شفاف و شناسایی مشکلات در درجه اول و ریشه‌یابی آن‌ها در مرحله دوم امکان‌پذیر سازد می‌تواند کارساز باشد این مقاله به ارایه الگویی می‌پردازد که به همین منظور طراحی شده است.
۲- مقدمه:
سنجش عملکرد پیمانکاران بدون یک سیستم جامع ارزشیابی، فاقد کارایی لازم خواهد بود و تبدیل به ابزاری سلیقه‌ای خواهد شد که نه تنها به کارفرما در جهت شناسایی و تشویق پیمانکاران مناسب کمکی نخواهد کرد، بلکه پیمانکاران نیز انگیزه‌ای در جهت رفع نارسایی‌ها و نقایص‌شان نخواهند داشت.
تجربه شرکت‌های بزرگی که با پیمانکاران سر و کار دارند نشان می‌دهد که ثبت عملکرد جاری و گذشته پیمانکاران به صورت ادواری و سپس اطلاع‌رسانی به آنان، در آن‌ها انگیزه‌ای قوی جهت ارتقای کارهای در حال انجام به وجود خواهد آورد که باعث می‌شود در ارزشیابی‌های بعدی نمره‌ای بالاتر را به دست آورند.
اطلاعات جاری هنگامی که به صورت سیستماتیک نگهداری شود، منبع مناسبی جهت ارزیابی پیمانکاران در پروژه‌های بعدی خواهد بود. استفاده از یک سیستم ارزشیابی برای سازمانی که با پیمانکاران مختلفی سروکار دارد مزایای زیر را خواهد داشت:
· کارایی بالاتر پیمانکاران شاغل در پروژه‌های جاری به دلیل تبادل و ارتباط فعال بین کارفرما و پیمانکاران.
· ایجاد امکان بهتر برای انتخاب پیمانکاران قوی‌تر و در نتیجه کارایی بهتر برای پروژه‌های آینده. چرا که پیمانکاران می‌دانند که ارزشیابی‌های فعلی معیاری برای انتخاب آینده پیمانکاران خواهد بود.
به هر صورت انجام یک ارزشیابی قوی و سالم باعث ایجاد یک محیط رقابتی سالم بین پیمانکاران خواهد شد و سازمان در آینده، پیمانکاران قوی‌تری در اختیار خواهد داشت و نتیجه کارها بهبود یافته و هزینه‌های تحمیل شده به آن کاهش خواهد یافت.
۳- واژه‌های کلیدی
پیمانکار: منظور از پیمانکار، شخصیتی حقوقی است که برای انجام یک پروژه معین با کارفرما (کسی که کار برای او انجام می‌شود) قرارداد (پیمان) می‌بندد.
پیمانکار ساختمان و نصب: پیمانکارانی هستند که عهده‌دار کار ساخت پروژه براساس نقشه‌های تهیه شده توسط مهندسی می‌باشند و تجهیزات لازم را از پیمانکاران خرید تحویل می‌گیرند. در این مقاله منظور از پیمانکار، پیمانکار ساختمان و نصب می‌باشد.
کارفرما: مراد از کارفرما، دستگاه حقیقی یا حقوقی است که به عنوان سرمایه‌گذار و تأمین‌کننده اعتبار، صاحب اصلی پروژه تلقی می‌گردد.
مدیریت طرح: منظور از مدیریت طرح شخصیتی حقوقی است که به عنوان نماینده کارفرما انتخاب می‌شود و با تفویض پاره‌ای از اختیارات کارفرما جانشین او خواهد بود.
ناظر طرح(MC): دستگاهی حقیقی یا حقوقی است که از طرف کارفرمکا، نظارت بر اجرای کار را به عهده خواهد داشت که می‌تواند خصوصی یا دولتی باشد.
ارزشیابی : ارزشیابی عبارت از سنجش شاخص‌های معینی از عملکرد پیمانکار است و این سنجش در حین انجام کار، انجام می‌شود.
ارزیابی: ارزیابی، تخمین توانایی پیمانکار جهت انجام یک پروژه معین است، ارزیابی قبل از عقد قرارداد توسط کارفرما انجام می‌شود.
۴- مطالعه ادبیات ارزشیابی پیمانکاران
توماس و اسمیت (۱۹۹۴)، ۴ استراتژی را که کارفرماها برای سنجش صلاحیت پیمانکاران استفاده می‌کنند، شناسایی کردند:
· برسی صلاحیت قبل از انجام کار Pre-Qualification
· بررسی صلاحیت بعد از انجام کار Post-Qualification
· ضمانت‌نامه عملکرد Performance Bonds
· لیسانس پیمانکار Contractor Licensing
سنجش صلاحیت به عبارت ساده، بازنگری اطلاعاتی است که توسط پیمانکار ارایه می‌شود، برای تعیین شایستگی پیمانکار در مناقصات، رویه‌های «بررسی صلاحیت بعد از کار» چندان در ادبیات مورد بحث قرار نگرفته است، اما اطلاعات محدودی که وجود دارد نشان می‌دهد که فاکتورهایی که در رویه‌های ارزیابی بعد از کار مورد توجه قرار می‌گیرند، مشابه همان است که در «بررسی صلاحیت قبل از انجام کار» مدنظر هستند.
۴-۱ بررسی صلاحیت قبل از انجام کار
نتلتن (۱۹۴۸)، سنجش صلاحیت را این‌گونه تعریف می‌کند: «تعیین مسؤولیت هر یک از پیمانکاران برای انجام و تکمیل یک پروژه ساخت قبل از آن که برنامه، مشخصات (فنی) و پرپوزال مورد بحث واقع شده باشد.»
سایرین (راسل ۱۹۹۶ و توماش ۱۹۸۵): «تمرکز بر روی فرایندی حتمی به منظور ارزیابی رقابت و مسؤولیت پیمانکاران قبل از ارایه پیشنهاد مناقصات است.»
بالاخص، راسل بر روی غربال کردن متقاضیان (مناقصه)، بر اساس مجموعه‌ای از معیارهای تعریف‌شده تأکید دارد.
کیفیت، عموماً به عنوان یکی از معیارهای ارزیابی پیمانکار، مدنظر قرار می‌گیرد. هر چند در ادبیات، جایگاه بحث کیفیت را در سنجش صلاحیت قبل از انجام کار می‌دانند، اما در مورد این‌که چه چیزی و چگونه اندازه‌گیری شود، بحث روشنی انجام نشده است.
۴-۱-۱ مزایای این روش سنجش صلاحیت
· جلوگیری از انتخاب پیمانکار نامناسب
· اطمینان از وجود شرکای شایسته و موفق
· حذف شرکای نامناسب (حتی اگر تضمین‌شده باشند)
· کنترل تعداد شرکت‌کنندگان در مناقصه
· کاهش هزینه درخواست مناقصه
· تسریع چشمگیر فرآیند ارزیابی و پاداش به پروژه
· ایجاد یک ساختار و نظم برای فرآیندها
· جلوگیری از برنده‌شدن پیمانکاران در کارهایی که ظرفیت انجام آن را ندارند.
· تسهیل شرکت در مناقصات برای پیمانکاران با کیفیت
· بهبود توانایی عکس‌العمل سریع
· تخصیص زمان بیش‌تری برای رسیدگی به پیمانکاران
· کمرنگ‌شدن تمایل به انتخاب پیمانکارانی که قیمت پایین‌تر ارایه داده‌اند.
· معلوم نمودن پیمانکارانی که به دلیل کارهای ناتمام (در دست انجام) قادر به انجام پروژه نیستند.
۴-۱-۲- معایب این روش سنجش صلاحیت
· تعیین واقعی مسؤولیت، مشکل است.
· آزمایش اضافی، برای پیمانکار مشکل است و بار کاری اضافه‌ای را نیز بر دوش کارفرما می‌گذارد.
· پیمانکاران شایسته (باسابقه) ممکن است شرکت نکنند.
· ایجاد، پیاده‌سازی و ارزیابی معیارهای کمی، هزینه‌بر است.
· فرموله کردن فرآیند تصمیم‌گیری بدون آن‌که معیارهای غیرشخصی و تعصبات در آن دخیل شود، تقریباً مشکل است.
· امکان رد نادرست در فرآیند مناقصه وجود دارد.
· توانایی پیمانکار را برای این‌که در زمینه‌های جدیدی (که تجربه قبلی در آن ندارد) وارد شود، محدود می‌کند.
از میان این عوامل، مشکل‌سازترین آن‌ها، استفاه از داده‌های مبتنی بر نظرات شخصی در تعیین شایستگی پیمانکاران است. بالاخص اگر منجر به رد ناروای یک پیمانکار در مناقصه شود.
۴-۲- تضمین کردن و پیش ارزشیابی
راسل (۱۹۹۰) و نتلن (۱۹۴۸) هر دو این موضوع را عنوان کردند که تنها گرفتن ضمانت از پیمانکار، موجب انجام کارها نیست، ضمانت تنها می‌تواند جبران خسارت‌های مالی را بکند، اما نمی‌تواند تأخیرها و دردسرهای کلی را پیش‌بینی کند.
فهرست ذیل شامل فاکتورهای عمده‌ای است که به وسیله کارفرمایان در رویه‌های کیفی‌شان مورد توجه قرار می‌گیرد:
· صورت‌حساب‌های مالی پیمانکار شامل موجودی تجهیزات
· سابقه فعالیت در کسب و کار مربوط و تجربه پیمانکاری
· شرح پروژه‌های بزرگ به انجام رسیده توسط پیمانکار (اغلب به ارایه داده‌های ۲-۵ سال نیاز است)
· شرح پروژه‌های در دست انجام
· تجربه پرسنل
· اشتباه‌های پرسنل در تکمیل پروژه‌ها
· کیفیت کار بر مبنای گزارش پروژه‌های گذشته
۴-۳- رتبه‌بندی‌های خارجی (شخص ثالث) و گواهی‌نامه‌ها
یک روش امکان‌پذیر برای اطمینان از پیمانکارانی که به عنوان « پیمانکارانی که به عنوان «پیمانکاران کیفی» در پروژه‌های کارفرما کار می‌کنند، تخصیص استاندارد گواهی‌های سیستم مدیریت کیفیت خارجی (نظیر گواهی آزمایشگاه برای تست مواد) می‌باشد. یکی از نمونه‌های گواهی‌نامه خارجی برای سیستم مدیریت استاندارد ایزو ۹۰۰۰ است. رویکرد دیگر، ممیزی شخص ثالث است که در سنگاپور استفاده می‌شود و به CONQUAS معروف است.
۵-مدل‌های ارزشیابی در سایر کشورها
برای ارایه مدل ارزشیابی حاضر، مدل‌های ارزشیابی موجود در سایر کشورها نیز مورد مطالعه قرار گرفت. در جستجوهای کتابخانه‌ای و اینترنتی سایر کشورها شناسایی یک مدل جامع برای ارزشیابی عملکرد پیمانکاران ساختمان ونصب میسر نشد. لیکن برخی از سازمان‌های دولتی این کشورها بخش‌هایی از سیستم ارزشیابی خود را منتشر کرده بودند که مورد بررسی قرار گرفتند. این سازمان‌ها، رویه‌های متفاوتی برای انجام ارزشیابی به کار می‌برند. این روش‌ها نیز از یک طرح کلی پیروی نمی‌کنند. در این‌جا مختصراً مدل‌های ارزشیابی در دو کشور استرالیا و آمریکا را مورد بررسی قرار می‌دهیم.
۵-۱-استرالیا
در این کشور، معیارهای استانداردی که پیمانکاران تحت آن ارزشیابی می‌شوند (با آن قیاس می‌شوند) عبارتند از:
· مدیریت زمان
· مدیریت و شایستگی پرسنل
· مدیریت پیمانکاران فرعی، مشاوران و سایر تأمین‌کنندگان
· مدیریت قرارداد
· سیستم‌های کیفیت
· سلامت شغلی و ایمنی
· مدیریت روابط صنعتی
· مدیریت محیط‌زیست
· توسعه مهارت‌ها و نیروی کار
· روابط همکاری
بسته به نیازهای خاص هر کارفرما، ممکن است استانداردهای فوق دستخوش تغییر شوند.
۵-۲- ایالات متحده آمریکا
مدل کلی، تعریف‌شده از سوی دولت فدرال، دارای انعطاف بالایی است و سازمان‌های مختلف در چارچوب تعیین شده توسط دولت فدرال، دارای اختیاراتی در اجرای ارزشیابی و شاخص‌هایی که از آن استفاده می‌کنند، می‌باشند.
در ضمن، تبیین و تعیین زیرشاخص‌های بخش ایمنی، توسط OSHA تنظیم و به سایر سازمان‌ها ارایه می‌شود.
مدیر پروژه، پیمانکار اصلی و هر یک از پیمانکاران فرعی را در زمان اتمام قرارداد (یا اگر لازم باشد در زمانی که پیمانکار فرعی خاتمه یافته است)، رتبه‌بندی می‌کند. رتبه‌بندی کلی تابعی از ۶ فاکتور زیر است:
· کیفیت کار
· پیگیری و پیشرفت کار
· نظارت
· همکاری و برآورده ساختن نیازهای قرارداد
· شایستگی نیروی کار
· کفایت تجهیزات
اما با این حال در ایالت‌های مختلف، این شرایط تا اندازه‌ای تفاوت دارد. به طور مثال پرسشنامه ایالت Connecticut، ۵ عنصر به شرح زیر دارد:
· عملکرد کار
· تبعیت کار
· تبعیت از برنامه زمان‌بندی
· به کارگیری سیاست‌ها، رویه‌ها و قوانین دولت فدرال، ایالتی و محلی
· کارهای اداری و رویه‌ها
در ایالات متحده، آژانس‌های دولتی مسؤولیت اجرای ارزشیابی را به عهده دارند. بدین معنی که هر آژانس دولتی در هر قراردادی که نقش کارفرما را ایفا می‌کند، کمیته‌ای را تشکیل می‌دهد که وظیفه آن کمیته، انجام ارزشیابی از پیمانکار مذکور می‌باشد.
۶-ساختار مدل
براساس اطلاعات به دست آمده از مدل‌های مطالعه شده و شناخت حاصله از شرایط انجام پروژه‌ها در کشور و نظرات و دیدگاه‌های خبرگان و سپس جمع‌بندی، تطبیق و تحلیل آن‌ها مدل نهایی تدوین شد. در طراحی مدل مطلوب، سعی بر آن بوده است که موارد زیر تا حد ممکن مدنظر قرار گیرد:
· مدل نهایی باید با توجه به ساختار پروژه‌ها در ایران و شرایط محیطی کشور، تدوین شود.
· هر یک از شاخص‌های ارزشیابی مطرح‌شده، قابل کمی‌کردن و نمره‌دهی باشد.
· شاخص‌های مطرح‌شده، حتی‌الامکان سیستماتیک بوده و مستقل از دیدگاه و نظر شخصی ارزیاب باشد.
مدل طراحی شده دارای ساختاری درختی است. در سطح اول این درخت ابعاد عملکردی قرار دارند که در مدل فعلی ۴ بعد در نظر گرفته شده است. برای برخی از ابعاد که گستردگی بیش‌تری داشته‌اند سطح دومی به نام زیر ابعاد تعریف شده است. سطح آخر را نیز شاخص‌ها تشکیل می‌دهند که به شکل پرسش‌هایی مطرح می‌شود که امتیازی بین ۱ تا ۵ به آن‌ها تعلق می‌گیرد. ابعادی که دارای زیربعد نیستند، مستقیماً با شاخص‌ها در ارتباطند.
۶-۱ ابعاد عملکردی
منظور از ابعاد ارزشیابی، زمینه‌های اصلی است که هر پیمانکار ساختمان و نصب باید در این زمینه‌ها مورد ارزشیابی قرار گیرد. براساس ابعاد مورد سنجش در سیستم‌های ارزشیابی کشورها و سازمان‌های مورد بررسی و نیز جایگاه هر یک از این ابعاد در پرژه‌های عمرانی، موارد زیر به عنوان ابعاد عملکردی انتخاب شدند.
این ابعاد عبارتند از:
۱٫ زمان: توانایی پیمانکار در مدیریت زمان
۲٫ شاخص‌های کیفی: توجه پیمانکار و قابلیت او در انجام پروژه با کیفیت مناسب
۳٫ ایمنی: توجه و انجام اقدامات کافی برای اطمینان از حفظ سلامت کارکنان
۴٫ توانایی مدیریتی: تسلط پیمانکار به حیطه‌های مختلف پروژه و مدیریت آن
۶-۲- شاخص‌های مدل
هر یک از ابعاد ذکر شده در قسمت قبل، باید به وسیله پارامترهای نمره‌دهی شده و مورد ارزشیابی قرار گیرند. به همین منظور، شاخص‌هایی برای هر یک از ابعاد استخراج شده است. این شاخص‌ها، باید قابل اندازه‌گیری باشند. شاخص‌ها را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد.شاخص‌هایی که نتایج را می‌سنجند. به عنوان مثال تأخیر پروژه یا دوباره‌کاری‌ها از نوع (۱) هستند ولی عواملی مانند سابقه و تحصیلات پرسنل یا کیفیت ماشین‌آلات یا کیفیت مستندسازی را می‌توان عللی دانست که بهبود در آن‌ها احتمالاً می‌تواند اثرات مثبتی بر نتایج داشته باشد. علت ذکر قید احتمالاً این است که همواره فرآیندهای خوب، به نتایج خوب منتهی نمی‌شوند و ممکن است بنا به عوامل پیش‌بینی نشده نتایجی غیرمنتظره حاصل شود. شاخص‌های پیشنهادی در مدل هر دو جنبه نتیجه و فرآیند را در بر می‌گیرند.
هر شاخص به صورت یک سؤال مطرح شده است و پاسخ آن سؤال عددی بین ۱تا ۵ را به شاخص نسبت می‌دهد. اهمیت نسبی شاخص‌ها در مقایسه با یکدیگر به وسیله وزنی مشخص می‌شود که به هر یک از آن‌ها نسبت داده شده است. همچنین برای هر یک از ابعاد دو پرسشنامه وجود دارد. یکی پرسشنامه ارزشیابی میانی و دیگری پرسشنامه ارزشیابی پایانی.
۶-۳ دوره‌های ارزشیابی مدل
از آن‌جا که خود فرآیند ارزشیابی دارای هزینه‌های زمانی و مالی است، لذا باید زمان‌بندی ارزشیابی به صورت بهینه انتخاب شود. این زمان‌بندی بسته به سازمان‌های مختلف متفاوت است. دولت آمریکا به سازمان‌های وابسته خود پیشنهاد می‌کند که برای پروژه‌هایی که قیمت آن‌ها از ۱۰۰ هزار دلار بیش‌تر است و همچنین مدت آن‌ها از ۱۸ ماه بیش‌تر است، فاصله زمانی بین دو ارزشیابی نباید بیش‌تر از ۱۲ ماه باشد. علاوه بر آن، در انتهای هر پروژه نیز یک ارزشیابی انجام می‌گیرد. در نتیجه به عنوان مثال برای یک پروژه ۲۰ ماهه حداقل باید دو بار ارزشیابی صورت گیرد. این تعداد بسته به سازمان، می‌تواند بیش‌تر باشد. اما این فاصله زمانی باید قانونمند باشد و قبل از آغاز پروژه به پیمانکار ابلاغ شود.
ارزشیابی‌های میانی با تأکید بر آن‌چه که در طول یک دوره ارزشیابی انجام گرفته است، انجام می‌شود، حال آن‌که در انتهای پروژه با توجه به اشراف کامل بر پروژه و نحوه انجام آن می‌توان در برخی موارد ارزشیابی دقیق‌تری انجام . پرسش‌های مطرح در ارزشیابی پایانی نیز در برخی موارد متفاوت از پرسش‌های ارزشیابی‌های میانی است.
۶-۳-۱- ارزشیابی میانی
فاصله بین ارزشیابی‌های میانی باید دست‌کم به اندازه‌ای باشد که پیمانکار یک کار معنی‌دار (عمده) را به انجام برساند. پیشنهاد می‌شود که ارزشیابی هر ۶ ماه یک‌بار صورت گیرد. در اغلب پروژه‌ها این مدت فرصت کافی برای مشاهده عملکرد پیمانکار فراهم می‌آورد. همچنین زمان مناسبی برای پیمانکار وجود دارد که به اقدامات اصلاحی و برطرف کردن نقاط ضعف خود بپردازد. در صورتی که پروژه کم‌تر از ۶ ماه به طول بینجامد، ارزشیابی میانی پس از پیشرفت تقریبی ۵۰ درصد از کار صورت می‌پذیرد.
۶-۳-۲- ارزشیابی پایانی
پس از اتمام کار پیمانکار، ظرف مدت حداکثر دو ماه باید پرسشنامه ارزشیابی پایانی در خصوص پیمانکار تکمیل شده و نتیجه ارزشیابی پیمانکار در آن پروژه به وی اعلام گردد. زیاد شدن فاصله پایان پروژه و ارزشیابی پایانی ممکن است که اولاً سبب شود دستیابی به پاره‌ای از اطلاعات مورد نیاز مشکل شود و ثانیاً عملکرد پیمانکار در سایر پروژه‌هایی که همزمان در دست اجرا دارد بر ذهن ارزشیاب تأثیر گذاشته و بی‌طرفی ارزشیابی را خدشه‌دار سازد.
۶-۴- محاسبه نمره پیمانکار
در شکل زیر ترکیب‌هایی که باید صورت گیرد تا نمره عملکرد یک پیمانکار تعیین شود نشان داده شده است. هر پیمانکار ممکن است یک یا چند پروژه را به انجام رسانیده باشد. در هر یک از این پروژه‌ها نتایج دست‌کم یک ارزشیابی میانی و فقط یک ارزشیابی پایانی موجود است. برای تعیین نمره عملکرد یک پیمانکار در یک بعد باید مجموعه این اطلاعات به نحوی منطقی ترکیب شده و نمره نهایی را ارایه دهند.
۷- عوامل کلیدی موفقیت نظام ارزشیابی
پیاده‌سازی مدل ارزشیابی به صورتی کارا، مستلزم توجه به عواملی است که از آن‌ها می‌توان به عنوان عوامل کلیدی موفقیت مدل یاد کرد. این عوامل عبارتند از:
اثرگذاری جدی بر برخورد با پیمانکار: شرط نخست اثرگذاری چنین پروژه‌ای تأثیر واقعی آن بر نحوه برخورد با پیمانکاران است. اولاً باید تشویق‌ها و تنبیه مناسبی برای نتایج ارزشیابی عملکرد در نظر گرفته شود. ثانیاً هر نوع اقدام تنبیهی و یا تشویقی که بر اساس عملکرد پیمانکار صورت می‌گیرد باید مبتنی بر نتایجی باشد که حاصل از ارزشیابی‌ها است.
سازگاری و بی‌طرفی: هدف فرآیتند ارزشیابی اندازه‌گیری عملکرد پیمانکاران به صورت منصفانه و سازگار براساس واقعیات موجود است. باید در مورد همه پیمانکاران به یک شکل قضاوت شود. پذیرش سیستم به عنوان یک سیستم بی‌طرف و عادلانه از سوی پیمانکاران یکی از عوامل کلیدی در اثربخشی مدل است.
ارزشیابی می‌تواند شامل قضاوت‌های عینی و ذهنی باشد. همه این قضاوت‌ها باید مکتوب شده و تا حد ممکن مبتنی بر ااقعیات مکتوب باشد.
شفافیت: نحوه عملکرد سیستم و روال‌های انجام ارزشیابی باید برای همه پیمانکاران مشخص باشد. همه معیارهای ارزشیابی در اختیار پیمانکاران قرار بگیرد تا آن‌ها بتوانند طبق آن خود را ارتقا دهند. ارزشیابی‌ها طبق یک روال منظم و از قبل اعلام‌شده به پیمانکاران، انجام شود. بعد از هر ارزشیابی و قبل از ورود اطلاعات، نتیجه ارزشیابی به پیمانکاران اطلاع داده شود و به آن‌ها وقت کافی داده شود تا پیمانکاران بتوانند نواقص را مرتفع نمایند و نتیجه نهایی بعد از فرصت داده شده، در شاخص‌هایی که پیمانکار درخواست بررسی مجدد دارد، اصلاح گردد و وارد سیستم شود.
در نظر گرفتن حیطه اختیارات و مسؤولیت‌ها: نکته دیگری که باید در طراحی مدل در نظر گرفته شود، تفکیک مسؤولیت‌ها است به گونه‌ای که هر پیمانکار تنها در حیطه اختیارات خود مورد ارزشیابی و مؤاخذه قرار گیرد. مواردی که ناشی از قصور سایر عوامل دست‌اندرکار پروژه (کارفرما، مشاوران طراحی و مهندسی، سایر پیمانکاران) است باید به نحو مناسب شناسایی شده و مستند گردد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.