عومل كليدي مؤثر در موفقيت كاركرد دفتر مديريت پروژه كدامند؟

  جمشيد سلحشور و همكاران در كشور ايران در اغلب سازمان‌هاي كوچك و بزرگ پروژه‌محور، مديران ارشد به‌خصوص مديران پروژه‌ها در زمينه تخصيص منابع و مديريت زمان و هزينه با چالش‌هاي فراوان روبه‌رو هستند. عامل موفقيت آن‌ها مديريت صحيح پروژه‌ها است. دفتر مديريت پروژه گام مهمي در رسيدن به اين هدف است. مديريت پروژه با […]

 

جمشيد سلحشور و همكاران

در كشور ايران در اغلب سازمان‌هاي كوچك و بزرگ پروژه‌محور، مديران ارشد به‌خصوص مديران پروژه‌ها در زمينه تخصيص منابع و مديريت زمان و هزينه با چالش‌هاي فراوان روبه‌رو هستند. عامل موفقيت آن‌ها مديريت صحيح پروژه‌ها است. دفتر مديريت پروژه گام مهمي در رسيدن به اين هدف است. مديريت پروژه با نگرش سازمان‌محور و از طريق مديريت سبد پروژه‌ها، سازوكار مؤثري را به منظور مديريت يكپارچه طرح‌ها و پروژه‌ها براي تحويل به موقع و با كيفيت و هزينه‌هاي پيش‌بيني شده و هم‌چنين تخصيص صحيح و به موقع آن ارايه مي‌دهد. در اين مقاله عوامل كليدي مؤثر در موفقيت كاركرد دفتر مديريت پروژه‌ها مورد بررسي و ارزيابي قرار گرفته است.

۱- مقدمه

درك مفهوم سبد پروژه و هدف از بررسي آن پيش از تحليل فرايند و شناخت ابزارهاي به‌كار رفته در آن مهم است. به مجموعه‌اي از پروژه‌هايي كه در يك واحد اقتصادي و تحت اهداف استراتژي يكسان و منابع مشترك كه در حال ادامه فعاليت است، يك سبد پروژه گفته مي‌شود.

مقدار منابع مالي و فيزيكي اين پروژه‌ها اغلب كاملاً محدود است و پروژه‌ها تحت مديريت يكسان براي جذب اين منابع محدود و كمياب با يكديگر رقابت مي‌كنند. يك سبد پروژه به عنوان يك مجموعه برنامه نيز در نظر گرفته مي‌شود كه در آن هر برنامه مجموعه‌اي از پروژه‌ها با اهداف مشترك است. اين برنامه‌ها هم با هدف كلي شركت را تشكيل مي‌دهند.

اجزاي يك سبد بايد قابليت كمي شدن يعني اندازه‌گيري، رتبه‌بندي و اولويت‌بندي را داشته باشند. نكته قابل توجه در مورد سبد پروژه‌ها اين است كه اجزاي آن (پروژه‌ها و برنامه‌ها و ساير كارها) لزوماً نبايد به يكديگر وابسته يا مستقيماً به هم مربوط باشند. در واقع سبد نمايانگر مجموعه برنامه‌ها، پروژه‌ها، زيرسبد‌ها و ساير كارهاي مرتبط به آن‌ها در سازمان در يك مقطع خاص زماني است كه بر اهداف استراتژيك سازمان تأثير مي‌گذارد و متقابلاً از آن‌ها تأثير مي‌پذيرد.

 

جدول ۱-مقايسه مابين برنامه‌ها و سبد‌ها و پروژه‌ها

 

پروژه

سبد پروژه

برنامه

تعريف

يك تعهد منفرد

مجموعه‌اي از پروژه‌هاي داراي منابع مشترك

مجموعه‌اي از پروژه‌هاي داراي يك هدف مشترك

تمركز

متمركز بر زمان، هزينه و كيفيت

هزينه‌محور

زمان‌محور

هدف

تحويل نتايج برنامه‌ريزي شده

حداكثرسازي استفاده مؤثر و اقتصادي از منابع

حداكثر‌سازي سود مشتريان

چشم‌انداز

سازمان موقت

سازمان پايدار

يكپارچگي سازمان موقت و پايدار

 

سبد پروژه برخلاف برنامه، مجموعه‌اي از پروژه‌هاي مرتبط با يكديگر است كه مديريت آن‌ها به‌طور هماهنگ و در كنار هم انجام مي‌شود تا منافعي را كه از مديريت تك تك آن‌ها به‌طور مجزا قابل كسب نيست، ايجاد كند. اجزاي سبد لزوماً اشتراك و ارتباط مستقيمي با يكديگر ندارند، به علاوه اهداف يك سبد و طبعاً فرايندهاي مرتبط با آن نيز استراتژيك‌تر از برنامه هستند. پروژه‌هاي يك سازمان لزوماً بخشي از برنامه‌هاي آن نيستد، اما همگي برنامه‌ها و پروژه‌ها، سبد سازمان را تشكيل مي‌دهند.

۲- مراحل مديريت سبد پروژه

۱- مهم‌‌ترين فاز فرايند مديريت سبد پروژه مي‌تواند به ۱۰ گام اصلي تقسيم شود، قبل از اين‌كه شروع به برنامه‌ريزي و اجراي بخش‌هايي از فرايند بكنيد بايد از دو مفهوم پايه درك درستي داشته باشيد.

۲- شما بايد محدوده و طبيعت كاري را كه مي‌خواهيد به عنوان يك سبد پروژه مديريت كنيد، كاملاً به دست آوريد. زماني كه اين موضوع مشخص شد شما مي‌توانيد محدوده سبد پروژه خود را برقرار كنيد.

۳- شما بايد بر روي مسايلي كه براي سازمانتان بسيار پراهميت است به توافق برسيد، مسايلي از قبيل اولويت‌بندي كار و تصميم‌هاي متوازن‌سازي.

جدول ۲- ۱۰گام مديريت سبد پروژه فراگير

توصيف

مسؤوليت

برپايي سبد پروژه و دسته‌بندي

مديريت اجرايي و مديريت سبد پروژه

شناسايي نياز‌ها و فرصت‌ها

مديريت سبد پروژه

گزينه‌هاي ارزيابي

مديريت سبد پروژه

انتخاب كار

مديريت سبد پروژه

اولويت‌بندي كار

مديريت سبد پروژه

متوازن‌سازي و بهينه‌سازي سبد پروژه

مديريت سبد پروژه

تصويب كار

مديريت سبد پروژه

برنامه‌ريزي و اجراي كار

مديريت پروژه

گزارش‌دهي از موقعيت سبد پروژه

مديريت پروژه و PMO

توسعه و پيشرفت سبد پروژه

مديريت عمليات، مديريت عاليه و مديريت سبد پروژه

 

همان‌طور كه مشاهده مي‌شود مديريت يك سبد پروژه تقريباً تمامي سازمان را درگير مي‌كند، اگر ارزش واقعي مديريت سبد پروژه تلاش كند تا در شكل منافع ارزشمند شناخته شود. به هرحال، هريك از گام‌هاي آمده در جدول با سلسله مراتب توصيه شده در استاندارد مديريت سبد پروژه مؤسسه مديريت پروژه سازگاري دارد.

گام ۱- برپا كردن سبد پروژه (دسته‌بندي)

مؤسسه مديريت پروژه دسته‌بندي را چنين تعريف مي‌كند: «فرايند گروه‌بندي محتويات بالقوه در دست‌‌ها براي تسهيل تصميم‌گيري آينده» و هم‌چنين دسته را بدين ترتيب تعريف مي‌كند: «يك تعريف كليدي از قبل تعيين شده، كه براي گروه‌بندي محتويات بالقوه و تصويب آن‌ها براي تسهيل تصميم‌گيري‌هاي بعدي به‌كار رود. دسته‌ها معمولاً محتويات خود را با مجموعه‌اي مرسوم از اهداف استراتژيك مرتبط مي‌سازد.»

وقتي قصد بر اجراي مديريت سبد پروژه باشد مسلماً اولين قدم برپا كردن آن چيزي است كه بايد مديريت شود. براي اين كار نياز به يك ديد كلي از وسعت و تنوع كار‌ها موجود و بالقوه است و اين‌كه چگونه اين موضوع در استراتژي كلي سازمان پياده مي‌شود و از اين قبيل مسايل. در حقيقت بايد يك ايده خوب از وسعت و اندازه سبد پروژه داشت.

در اين‌جا برپايي جايي است كه در آن عبارات، محدوده و تعريف سبد پروژه مشخص مي‌شود و دوباره بر روي مدل پايه سبد پروژه توافق صورت مي‌گيرد.

گام ۲- شناسايي نياز‌ها و فرصت‌ها

اين گام با ارزيابي از محيط سبد پروژه با ارزيابي محل فعلي و هم‌چنين مقايسه كردن محل فعلي با چشم‌انداز آينده محل فعلي كه نشان‌دهنده جايي است كه سازمان در آينده در آن خواهد بود، صورت مي‌گيرد.

اين فرايند به اعتبار و يا ايجاد مأموريت، چشم‌انداز، استراتژي، اهداف و آرمان‌‌ها مي‌انجامد. استراتژي و اهداف راستاهاي سطح بالا را تدارك مي‌بيند كه به راستادهي و اولويت‌بندي تمامي كارهاي چرخه كسب و كار كمك مي‌كنند.

گام شناسايي مي‌تواند در اولين باري كه مديريت سبد پروژه را برپا مي‌كنيد، بسيار طولاني شود. ارزيابي محل جاري، ممكن است زمان زيادي را براي تكميل شدن نياز داشته باشد. در هرحال، در سال‌هاي آتي شما فقط نيازمند تشخيص دادن تغييرات هستيد. استراتژي و اهداف سازمان ممكن است كمي تغيير كند. در هر صورت استراتژي نمي‌تواند به صورت راديكال از سالي به سال ديگر تغيير كند. اگر سازمان در طول يك دوره يك ساله تغييري نكند، ارزيابي محل فعلي ممكن است نياز به بازبيني و به روز شدن داشته باشد اما نيازي به شكل‌گيري دوباره و از ابتدا ندارد.

گام شناسايي جايي است كه تمامي كار‌ها بالقوه سال آتي نمايانده مي‌شوند. در اين مرحله هر دوخواستي حداقل بايد يك سند پيشنهاد كه ارزش را توصيف مي‌كند داشته باشد، ارزشي كه قرار است براي سازمان ايجاد شود و پايه‌اي براي راستادهي كار با اهداف استراتژيك مورد نياز است. اگر تمامي كار‌ها به حساب مي‌آيند، پيشنهاد ارزش بايد هم پروژه و هم ساير كار‌ها را در بربگيرد.

گام ۳- گزينه‌هاي ارزيابي

شما نمي‌توانيد به اولويت‌بندي كار‌ها بپردازيد بدون اين‌كه بدانيد آن‌چه سازمان حس مي‌كند اهميت دارد. اين‌جا جايي است كه شما نياز داريد تا مستندسازي در گام ۱ را بازبيني كنيد و شما يك پايه كامل براي ارزيابي فرصت‌هاي كاري موجود در سبد پروژه در آن داريد. اين گام برقراري مفهوم اين‌كه چه كاري بايد در اولويت باشد و چه كاري بايد تصويب شود را نتيجه مي‌دهد.

اين گام شامل اعتباربخشي به پيشنهادهاي ارزش در گام ۲ نيز مي‌شود (نياز‌ها و فرصت‌‌ها شناسايي شده و شما نيازمند شفاف‌سازي كانديدا‌ها هستيد.)

گام ۴- انتخاب كار

در اين گام مدير سبد پروژه و يا تيم مديريت سبد پروژه بايد تصميمات دوررس و وسيع مهم و بالقوه‌اي اتخاذ كنند. هرچند اين ممكن است آسان به نظر بيايد، اما اين كار با دقت و وسواس زياد انجام شود.

به عنوان مثال اگر سؤالي در مورد يك پيشنهاد ارزش مخصوص ولي محتمل وجود دارد، پيشنهاد ارزش بايد استوارتر شود. در همه كارهاي كم اهميت، يك مورد كسب و كار بسيار دقيق مي‌تواند براي همه پروژه‌هايي كه انتخاب اوليه را نجات دهد ايجاد شود.

بنابراين، بايد يك بازبيني كامل از همه پيشنهادهاي ارزش و يا موارد كسب و كار داشت و كار را با انتخاب كارهايي كه واقعاً انتظار مي‌رود تا در طول دوره بعدي هدايت شوند به اتمام رساند.

 

گام ۵- اولويت‌بندي كار

يكي از فرض‌هاي اساسي مديريت سبد پروژه اين است كه تعداد كارهايي كه درخواست مي‌شود از تعداد كارهايي كه سازمان مي‌تواند در طول يك سال انجام دهد بيش‌تر است. (اگر بتوان هر كاري را كه درخواست مي‌شود انجام داد ديگر نيازي به اين فرايند نخواهد بود. در هر صورت تجربه مي‌گويد كه چنين چيزي تقريباً غيرممكن است، مگر اين‌كه كسب و كار در مرحله ركود باشد).

زماني كه تمامي كار‌ها انتخاب شدند، فرايند اولويت بندي آغاز مي‌شود. ابتدا كار با هريك از گروه‌ها و يا واحدهاي كسب و كار اولويت‌بندي مي‌شود و موارد كسب و كار براي تمامي كار‌ها اولويت‌بندي مي‌شود تا با ليست نهايي كارهاي اولويت‌بندي شده مطرح شود. اين فرايند به راحتي توصيف مي‌شود، ولي انجام دادن آن سخت است، زيرا نيازمند همكاري و توافق بين تمامي مديران ارشد و ذي‌نفعان است.

گام ۶- متوازن‌سازي و بهينه‌سازي سبد پروژه

با داشتن كارهاي انتخاب شده و اولويت‌بندي شده، اين بسيار پر اهميت است كه يك قدم برگرديم و يك بازبيني دقيق بر نتايج كارهاي زير نظر گرفته شده داشته باشيم. سؤال اين است كه: «آيا متوازن شده است؟» يعني آيا تركيب نتايج راستاي كلي سازمان و اولويت‌هايش را ارضا مي‌كند؟ و يعني، آيا تركيب نتايج بهترين و بهينه‌‌ترين ارزش منافع را توليد مي‌كند؟

جواب سؤال اول مي‌تواند با اضافه كردن كار تخمين زده شده در هر دسته و مقايسه آن با اهداف استراتژيك به دست‌ايد. جواب سؤال دوم بسيار سخت‌تر است، زيرا نه تنها نياز به تخمين ارزش منافع پيش‌بيني شده در آينده را دارد بلكه بايد تلاش كرد تا انواع مختلف منافع را با هم مقايسه كرد. بعضي از اين منافع لزوماً در بين عبارات مالي و اقتصادي شناسايي نشده‌اند و نياز به استفاده از قضاوت موضوعي دارند.

به‌عنوان مثال يك فرايند و سيسم جديد به يك فرايند با تعداد گام كم‌تر شده، منجر خواهد شد. منافع حتماً در هزينه كم‌تر شده درك نمي‌شوند، زيرا هيچ كس بركنار نمي‌شود، ولي به خطاهاي كم‌تر، رضايتمندي بيش‌تر مشتريان، وفاداري مشتري و تكرار كسب و كار مي‌انجامد. در اين‌جا يك منفعت واضح و مطلوب مشاهده مي‌شود ولي نه آن منفعتي كه بتواند با عبارات مالي مستقيم مقايسه شود.

گام ۷- تصويب كردن كار

بعد از گام متوازن‌سازي، كاري كه انتخاب شده است در نهايت براي سال جاري تصويب مي‌شود. مجموعه‌ها و ليست‌هاي اين فرايند بودجه و منابع لازم را براي اجراي كار انتخاب شده اختصاص مي‌دهند. اين ضمانت براي تأمين شدن كار نيست زيرا تغييرات در شرايط كسب و كار و هم‌چنين كارهاي جديد كه در طول سال ظاهر مي‌شوند، ممكن است بعضي از كارهاي تصويب شده را از ليست خارج كنند.

در هرحال، اگر همه كار‌ها در تعادل باشد، كارهاي تصويب شده برنامه‌ريزي شده و در طول سال اجرا مي‌شوند.

گام ۸- برنامه‌ريزي و اجراي كار (فعال سازي)

فعال‌سازي، فرايند برنامه‌ريزي و اجراي واقعي كار در طول سال است. در اين گام، مديران طوري برنامه‌ريزي مي‌كنند كه بتوانند بيش‌ترين كارهاي تصويب شده ممكن را شروع كرده و به پايان برسانند. نيروهاي عملياتي و حمايتي، در آغاز سال و در طول سال در جايي كه بايد قرار گيرند، حضور دارند.

مسلماً نمي‌توان تمامي پروژه‌ها را به صورت همزمان در آغاز سال شروع كرد و به زبان ديگر هر پروژه در يك زماني از سال آغاز مي‌شود.

اگر تلاش شود كه همه برنامه‌ها از يك زمان آغاز شود، شما بايد تعداد بيش‌تري نيرو براي هنگام اوج كار استخدام كنيد و سپس در زمان‌هاي بيكاري آن‌ها را در حال استراحت قرار خواهيد داشت. پروژه‌ها و ساير كار‌ها بايد برطبق نيازهاي كسب و كار، ميزان دسترسي به نيروي كار و يا ارتباط منطقي بين خروجي‌‌ها در طول سال برنامه‌ريزي شوند، با در نظر گرفتن عمل تسطيح منابع در مديريت پروژه در ابتدا اين فرايند به سختي سر هم كردن يك اره برقي به نظر مي‌رسد چرا كه همه چيز بايد با يكديگر متناسب باشد.

گام فعال‌سازي هم‌چنين داراي يك فرايند نيمه كسب و كارانه نيز است تا بتواند كارهاي جديد و دور از انتظار را كه در طول سال پيش مي‌آيد محاسبه كند. كار‌ها هم‌چنان نيازمند انتخاب شدن، اولويت‌بندي و تصويب شدن است. اگر كار جديدي تصويب شود، نشان‌دهنده اين است كه بعضي از كارهايي كه قبلاً تصويب شده‌اند، يا بايد تأخير داده شوند و يا به‌طور كلي لغو شود.

بنابراين گام فعال‌سازي شامل ادامه دادن مسير پروژه‌هاي قبلي براي دنبال كردن معيارهاي ارزش و هزينه‌هاي چرخه حيات مي‌شود و هم‌چنين دربرگيرنده ادامه دادن مسير كارهاي آينده است تا اطمينان حاصل شود كه تصويب و فعال‌سازي تمامي كار‌ها در مسير و برپايه اولويت‌هاي سازمان و نيروهاي در دسترس برنامه‌ريزي شده‌اند.

گام ۹- گزارش از وضعيت سبد پروژه (گزارش دهي و بازبيني)

كار ساده‌اي است كه از پيشرفت يك كار منفرد گزارش تهيه كنيم اما زماني كه پاي يك سبد پروژه بزرگ به بحث باز مي‌شود اين كار مي‌تواند بسيار وقت‌گير و با جزييات بسيار زياد باشد. آن‌چه مديران عالي و يا مديران ارشد مي‌خواهند بدانند اين است كه كل سبد پروژه چگونه پيشرفت مي‌كند، چه نتايجي در حال استحصالند، چهره كلي سبد پروژه چه طور است و امثالهم. به صورت خلاصه، آيا توانمندسازهاي منفعت مختلف به دست آمده‌اند و اگر چنين است چه نتايجي را پس مي‌دهند؟

وضعيت به دست آمدن اهداف استراتژيك، همكاري و سهم سرمايه‌ها، نمودار ريسك در جريان سازمان و توانايي منابع سازمان چگونه است؟ جواب اين سؤالات مي‌تواند منجر به بعضي اصلاحات در كارهاي تصويب شده و فعال شده و نياز به بازبيني و پيش‌بيني بيش‌تر شود.

گام ۱۰- توسعه و پيشرفت سبد پروژه (منافع و تغييرات)

زماني كه محصولات و توانمندسازان منافع و جمع‌آوري منافع آغاز مي‌شود، نتايج فرايند سبد پروژه مي‌تواند جمع‌آوري شود. اين نتايج مي‌توانند از عمليات به هيأت مديره براي اطلاعات، و به كميته رهبري جهت تحليل و امتحان عملكرد بازخور شوند. اين اطلاعات شما را توانا مي‌سازند تا ميزان فرايند سبد پروژه را ارزيابي كنيد و تغييراتي را براي پيشرفت كا چرخه در آينده پيشنهاد دهيد.

بعضي از اين تغييرات ممكن است تغييراتي را در استراتژي و چشم‌انداز هيأت مديره ايجاب كند و يا نياز داشته باشد كه اين تغيير صورت بگيرد. باقي تغييرات بر روي اين‌كه خود فرايند چگونه هدايت مي‌شود تمركز مي‌كنند و با ۳ بخش مهم سازمان تداخلي ندارند (هيأت مديره، پروژه و عمليات). براي مثال يك مديريت سبد پروژه در يك سازمان برپا شده است و در سال دوم تجربياتي در زمينه فرايندهاي سازمان به دست آمده است و تغييراتي براي اعمال بر جزييات روش‌هاي كاري و راهنما‌ها طراحي شده‌اند تا اثرگذاري فرايند‌ها را بهبود بخشند. هم‌چنين فرصت‌هايي براي افزايش كارايي مديريت پروژه با دعوت از گروه‌ها براي تطابق بخشيدن يك متدولوژي پروژه تعريف شده است (نه شبيه متدولوژي مديريت فن‌آوري).

۱- ممكن است به دلايلي از قبيل ضعف در آغاز محصول‌دهي، بازاريابي، فروش، حمايت و امثالهم منافع مورد انتظار به اندازه توانايي‌شان فهميده نشوند. مسؤوليت تمامي اين ضعف‌‌ها با هيأت مديره و مديريت عمليات است. هم‌چنين يك سند بايد با دقت بالا تهيه شود. در مورد اين‌كه چطور كليت سبد پروژه مي‌تواند پيشرفت كند و اگر سازمان بخواهد همه منافع حاصل از پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري را جمع كند، چه كسي بايد مسؤول اين موضع باشد.

۳- نتيجه گيري

سؤالات اين مقاله عبارت بودند از:

·     كاركردهاي دفتر مديريت پروژه چه است؟

با مطالعه كتابخانه‌اي كاركردهاي دفتر مديريت شناسايي شدند و طبقه‌بندي شدند.

كاركردهاي دفتر مديريت پرژه به دو دسته كلي پروژه‌محور و سازمان‌محور كه متشكل از ۱۱كاركرد اصلي است، تقسيم مي‌شود.

 

 

جدول ۳- كاركردهاي دفتر مديريت پروژه

كاركردهاي پروژه‌محور

كاركردهاي اصلي

كاركردهاي فرعي

مشاركت در مديريت و اجراي پروژه‌ها

 

تهيه منشور پروژه و بيتنيه محدوده

تسهيل مديريت جلسات آغازين پروژه

مديريت ريسك‌هاي پروژه

مشاركت در تشكيل اتاق كنترل پروژه

مشاركت در مديريت تغييرات پروژه

حمايت از تشكيل كتابخانه پروژه

دقت و صحت در برگه‌هاي ثبت ساعات كار

مشاركت در برگزاري جلسات بازنگري پروژه

مشاركت در مديريت مشكلات پروژه

مشاركت در خاتمه پروژه

پشتيباني پروژه

برنامه‌ريزي پروژه

بازيابي پروژه

استانداردسازي گزارشات

توسعه متدولوژي مديريت پروژه

تهيه الگوها

پشتيباني از ابزارهاي مديريت پروژه

تعيين استاندارد‌ها و معيارهاي

مشاوره و تربيت

 

طرح ريزي و انجام

 

مميزي پروژه

 

كار

مديريت سبد پروژه

تعيين سطح تعالي سيستم مديريت پروژه

تعيين نقش‌‌ها در مديريت سبد پروژه

تعيين تركيب سبد پروژه

بهينه‌سازي سبد پروژه

مديريت ارتباطات با مشتريان و تأمين كنندگان

 

مديريت دانش پروژه‌ها

 

حكمراني بر پروژه‌ها

تعيين سازمان و ساختار پروژه‌ها

 

مديريت منابع

 

 

·     كاركرد دفتر مديريت پروژه در مديريت سبد پروژه‌ها چگونه است؟

با مطالعه پيشينه تحقيق كاركردهاي زير براي دفتر مديريت پروژه در مديريت سبد شناسايي شد:

      تعيين سطح تعالي سيستم مديريت سبد پروژه

      تعيين نقش‌‌ها در مديريت سبد پروژه

      تعيين تركيب سبد پروژه

      بهينه‌سازي سبد پروژه

سپس اين كاركرد‌ها با تهيه پرسش‌نامه‌اي از كارشناسان دفتر مديريت پروژه به پرسش گذاشته شد تا اولويت‌بندي شده و تكميل شوند كه درنتيجه آن مشخص شد كاركرد «تعيين سطح تعالي سيستم مديريت سبد پروژه» مهم‌‌ترين كاركرد دفتر مديريت پروژه در اين شركت تعيين شد.

·     عومل كليدي مؤثر در موفقيت كاركرد دفتر مديريت پروژه در مديريت سبد پروژه‌ها كدامند؟

با مطالعه پيشينه تحقيق و طي مصاحبه‌هاي انجام شده از خبرگان مديريت سبد پروژه عوامل موفقيت شناسايي و تكميل شد، سپس پرسش‌نامه‌اي از اين عوامل تهيه و تدوين شد و در اختيار كارشناسان و متخصصان قرار گرفت. پس از استخراج و تجزيه و تحليل داده‌ها به وسيله آمار توصيفي فاكتورهاي مؤثر در موفقيت دفتر مديريت پروژه در مديريت سبد پروژه‌ها شناسايي شد.

طبق نتايج حاصله و بيش‌ترين ميانگين نمره پاسخ‌ها با اهميت‌‌ترين فاكتور‌ها به ترتيب زير است:

ü  در دسترس بودن اطلاعات مربوط به پروژه‌ها براي تصميم‌گيران

ü  تصميم‌گيري سيستماتيك پروژه محور

ü  اطلاع‌رساني مناسب و تلاش براي افزايش توانمندي‌هاي سازماني در زمينه مديريت پروژه و مديريت سبد پروژه

ü  وجود سيستم ارتباطي آنلاين در كل EPM

ü  تهيه چارچوبي كلي براي تعيين حد مقبوليت پروژه

 

 

 

منبع: منتشر شده در همايش ملي و توسعه پايدار- ۱۳۹۲