تشریح استراتژی توسعه بازار و ماتریس SWOT حضور پیمانکاران ایرانی در بازار های جهانی در گرو توان مالی بالا زهرا انصاري مهياري- صمد ابراهيم‌زاده سپاسگزار چكيده تجربه ساخت بناهاي مسكوني و صنعتي در چند دهه اخير كه بالغ بر صدو يك سد و شبكه و سيصدونودويك نيروگاه توسط حداقل ۳۰۰ شركت كوچك و […]
تشریح استراتژی توسعه بازار و ماتریس SWOT
حضور پیمانکاران ایرانی در بازار های جهانی در گرو توان مالی بالا
زهرا انصاري مهياري- صمد ابراهيم‌زاده سپاسگزار
چكيده
تجربه ساخت بناهاي مسكوني و صنعتي در چند دهه اخير كه بالغ بر صدو يك سد و شبكه و سيصدونودويك نيروگاه توسط حداقل ۳۰۰ شركت كوچك و بزرگ است، نشان از تجربه و دانش فني قابل توجهي دارد. از سويي موانع فعلي و انقباض بودجه در بخش‌هاي عمراني كشور شرايط رقابتي سختي را براي ادامه كاريابي شركت‌هاي داخلي ايجاد کرده است. بسياري از اين شركت‌ها اگرچه داراي ظرفيت طراحي و ساخت مطابق با استانداردهاي كيفي و ايمني به‌روز دنيا هستند، اما در حوزه توسعه بازار خارجي تجربه كافي يا استراتژي مناسبي نداشته‌اند. برخي شركت‌هاي پيشرو كه تجارب كار خارجي دارند، به دليل عدم ثبت تجارب و عدم پژوهش مورد تحليل و شناخت قرار نگرفته است و لذا براي بقيه عوامل صنعت ساخت هنوز ناشناخته باقي مانده است. اين مقاله در صدد است با تدوين و شناخت اين تجارب به تحليل استراتژي و فعاليت‌هاي توسعه بازار شركت‌هاي پيش رو بپردازد. بر اين اساس به روش مصاحبه و پرسش نامه، تجربيات ۴۴ شركت در قالب ۸۳ پرسشنامه جمع‌آوري شده است و سپس فاكتورهاي مؤثر در جذب پروژه‌هاي خاورميانه جهت تدوين استراتژي‌هاي توسعه بازار شناسايي شده است. اين شركت‌ها از پيمانكاران آب و نيرو ازجمله سدسازي و نيروگاهي با رتبه سازمان مديريت و برنامه‌ريزي يك تا ۵ انتخاب شده‌اند. داده‌ها با استفاده از نرم‌افزار آماري و با استفاده از مدل SWOT تحليل شده‌اند. باتوجه به موانع و قوت‌هاي هريك از شركت‌ها، استراتژي‌هاي توسعه بازار پيشنهاد شده است.
۱-مقدمه
درحال حاضر حضور در بازارهاي خارجي براي شركت‌هاي پيمانكاري ايران به‌دليل كسب تجربه انجام پروژه‌هاي بين‌المللي، انتقال و پذيرش تكنولوژي‌هاي جديد، ارزآوري و ايجاد اشتغال ضروري است، هم‌چنين اكثر شركت‌هاي ايراني به دليل اين‌كه با سازوكارهاي بازاريابي بين‌المللي آشنايي ندارند، توان مالي بالايي در مقايسه با رقبا ندارند و باتوجه به اين‌كه با تحريم‌هاي سياسي و اقتصادي مواجه هستند، توان حضور و رقابت در بازارهاي خارجي را ندارند؛ از اين‌رو تدوين استراتژي‌هاي بازاريابي جهت توسعه بازارهاي خارجي شركت‌هاي پيمانكاري ايران از مسايل مهم قابل بررسي است. هدف از انجام اين تحقيق تدوين استراتژي‌هاي مناسب با ضعف‌ها و قوت‌هاي هريك از شركت‌ها و فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي است. در رابطه با موضوع تحقيق، اخيراً بازاريابي پروژه در دنيا مورد مطالعه و توجه جدي قرار گرفته است، به‌طور مثال دايك‌من (۲۰۰۵) نقش بازاريابي در صنعت ساخت و ساز را با استفاده از يك چاچوب مفهومي مورد تحقيق قرار داد، چارچوبي كه به روش‌هاي استراتژيك بازاريابي، مزاياي مورد انتظار از بازاريابي و تأثير توان آن در خلق امتياز رقابتي توجه دارد، يك پرسشنامه به همين منظور طراحي شد كه جهت بررسي مفهوم بازاريابي پيمانكاران تركيه‌اي و روش‌هاي استراتژيك بازاريابي صنعت ساخت و ساز تركيه مورد استفاده قرار گرفت. نتايج نشان داد جهت‌گيري بازار بسيار اندك است و معمولاً با استفاده از دانش مصنوعي صورت مي‌گيرد و نياز به بررسي اساسي دارد.
در هنگ‌كنگ نيز جيمز وانگ (۲۰۱۰) به بررسي لزوم برنامه‌ريزي جامع استراتژيك براي تداوم رشد صنعت ساخت و ساز پرداخت. هدف از اين تحقيق، راه‌هاي گسترش صنعت ساخت‌وساز به شكلي دوام‌پذير است و ضرورت توجه به برنامه‌ريزي استراتژيك جهت تضمين راه‌اندازي به‌موقع پروژه، انطباق منابع انساني، رفع بهتر نيازهاي صنعت و ايجاد تنوع و تعديلات به‌موقع در مدل‌هاي تجاري، جهت كنار آمدن با تغييرات بازار مورد بررسي قرار گرفته است، هم‌چنين شناسايي فرصت‌ها براي تداوم رشد بازار باتوجه به بررسي وضعيت رقبا مورد مطالعه قرار گرفت.
هم‌چنين پول هومن (۲۰۰۴) در يك بررسي به نقش فن‌آوري‌هايي كه سابقه تأييد شده‌اي در بخش ساخت و ساز دارند، پرداخت. وي اين دانش نوين را يك مزيت رقابتي در جهت توسعه بازار قلمداد كرد.
از طرفي فلورنس كرس پين (۲۰۰۶) نقش پيچيدگي پروژه، اهداف متناقض، عدم سازگاري، عدم اعتماد و تعهد و عدم يك‌پارچگي ميان بودجه و اهداف را ازجمله عوامل مؤثر بر استراتژي‌هاي بازاريابي معرفي كرد و به بررسي آن‌ها پرداخت.
برخي سوابق داخلي مرتبط به شرح زير است:
در يك تحقيق توصيفي-تحليلي، ۵۰درصد شركت صادر كننده خدمات فني و مهندسي مورد بررسي قرار داده شده است. در اين تحقيق، تأثير نيروي انساني متخصص، دانش فني و تكنولوژي، فعاليت‌هاي بازاريابي و حمايت‌هاي دولت حايز اهميت شناخته شد. از ايرادات اين تحقيق جامعه مورد مطالعه كم بوده است. در ضمن اين خدمات مهندسي به‌طوركلي بررسي شده است و به‌طور تخصصي روي كسب و كار خاصي متمركز نشده است. براي مثال شركت‌هاي انرژي با شركت‌هاي مهندس مشاور يا توليدي مهندسي با يك نگاه بررسي شده است، درحالي‌كه هريك داراي ماهيت متفاوتي از ديگري هستند.
در مقاله‌اي ديگر نيز، يكي از اعضاي باشگاه پژوهشگران تبريز مروري بر ادبيات و راه‌كارهاي توسعه صادرات خدمات فني و مهندسي انجام داده است كه در آن باتوجه به نوسانات موجود در قيمت جهاني نفت و پايان‌پذير بودن اين منبع، توجه جدي و همه‌جانبه به سمت صادرات غيرنفتي به‌طور عام و توجه خاص به صادرات خدمات به‌ويژه خدمات فني و مهندسي به‌عنوان كارآمدترين محور سياست‌گذاري توسعه اقتصادي بيان شده است.
مطالعه سوابق داخلي نشان مي‌دهد كه در صنعت ساخت و ساز كشور ايران تاكنون تحقيق جدي درباره استراتژي‌ها و عوامل مؤثر اخذ پروژه در خارج از كشور صورت نگرفته است.
۲-ادبيات پژوهش
۲-۱- تعريف بازاريابي
هدف از بازاريابي مطرح شده توسط فيلي (۲۰۰۳) تعيين و تعريف نيازها و خواسته‌هاي بازارهاي هدف و تأمين رضايت مشتريان به‌نحوي مطلوب‌تر و مؤثرتر از رقبا است. اين بازاريابي در مراحلي ازجمله ارزيابي محيط بازاريابي بين‌المللي، تعيين ميزان سطح، محدوده و نوع بازارها، انتخاب بازارها در سطح بين‌الملل، تعيين چگونگي وارد شدن به بازارهاي بين‌المللي، تعيين برنامه‌هاي بازاريابي بين‌المللي و تعيين نوع سازمان بازاريابي بين‌المللي به دو صورت بخش بازاريابي در داخل شركت و يا تأسيس سازمان يا شركت بازاريابي بين‌المللي تحقق بخشيده مي‌شود. از اين بين، شناسايي محيط بازاريابي بين‌المللي با بررسي عوامل خارجي، فرصت‌ها و تهديدهاي پيش‌روي شركت‌ها و تدوين استراتژي‌هاي مناسب جهت بهره‌برداري از فرصت‌ها و كاهش اثرات عوامل تهديد كننده در صدور خدمات فني و مهندسي تأثير دارد.
۳-روش تحقيق
از آن‌جا كه تاكنون تحقيق جامعي از بازاريابي در حوزه صنعت ساختمان صورت نگرفته است، اين تحقيق به دنبال يافتن چارچوب و عوامل مؤثر بازاريابي خارجي براساس تجربه شركت‌هاي ساختماني است. در واقع رويكرد تحقيق، تجربي و نوع آن اكتشافي است. براين اساس تحقيقات ميداني به صورت مصاحبه و پرسشنامه با مديران ارشد شركت‌هاي پيمانكاري كه عضو انجمن شركت‌هاي صادركننده خدمات فني و مهندسي هستند، صورت گرفته است. سؤالات در قالب پرسشنامه طراحي شد و ۱۵۰ شركت پيمانكاري آب و نيرو از ليست انجمن صادركنندگان خدمات فني و مهندسي و سايت معاونت راهبردي رياست جمهوري به سؤالات پاسخ دادند. از اين تعداد ۲۹ درصد شركت‌ها يعني ۴۴ شركت به ۸۳ پرسشنامه پاسخ دادند. از بين پاسخ دهندگان ۳۶درصد مدير (عامل، بازرگاني، فني، توسعه، بازار و پروژه) و ۶۴ درصد كارشناس (امور بين‌الملل، فني، برند و تحقيقات بازار و پروژه) بوده‌اند. ميزان ۴۳درصد آن‌ها داراي تحصيلات كارشناسي ارشد و ۵۵درصد آن‌ها داراي تحصيلات كارشناسي و ميانگين سابقه كاري آن‌ها ۱۹ سال بوده است.۹۲درصد شركت‌ها خصوصي و ۶درصد شركت‌ها خصوصي-دولتي بوده‌اند.
۶۵درصد شركت‌ها در رشته آب كه دربرگيرنده امور پيمانكاري مربوط به سده‌ها و نيروگاه آبي و… است و ۳۵درصد شركت‌ها در رشته نيرو كه دربرگيرنده امور پيمانكاري مربوط به توليد، توزيع و انتقال نيرو اعم از نيروگاه‌ها، شبكه‌هاي برق و تاسيسات برقي و… است، است.
۴-متدولوژي پژوهش
در اين تحقيق از مدل SWOT براي تحليل متقابل فرصت‌ها، تهديدها، ضعف‌ها و قوت‌ها استفاده شده است. به اين منظور ماتريس‌هايي به شرح زير ساخته شده است:
الف- ماتريس‌هاي ارزيابي عوامل خارجي EFE، ارزيابي عوامل داخلي IFE و ماتريس داخلي و خارجي ۴سلولي.
ب- ماتريس تحليل SWOT.
ج- ماتريس برنامه‌ريزي استراتژيك كمي QSPM جهت تعيين ميزان جذابيت استراتژي‌ها.
د- ماتريس تحليل SWOT.
تحليل داده‌ها با استفاده از ماتريس‌هاي ارزيابي عوامل داخلي (IFE) و خارجي (EFE) و (QSPM) و محاسبات آماري انجام شده است.
۵-تجزيه و تحليل داده‌ها
ميزان اهميت و وزن ۵۹ شاخص مؤثر خارجي و ۷۸شاخص داخلي شناسايي شده توسط مصاحبه با خبرگان شركت‌هاي پيمانكاري و جمع‌آوري اطلاعات از منابع معتبر علمي و پژوهشي داخلي و خارجي جهت آناليز محيط خارجي (بازار هدف) و محيط داخلي (شركت‌ها و كشور ايران) به‌وسيله ۸۳ پرسشنامه از ۴۴ شركت پرسيده شدند و در ماتريس‌هاي ارزيابي عوامل خارجي (EFE) و ارزيابي عوامل داخلي (IFE) مدل SWOT تحليل شده‌اند.
براي تعيين نمره ارزيابي عوامل داخلي و خارجي هر شركت ابتدا از وزن‌هاي تخصيص داده شده به هريك از عوامل داخلي و خارجي در همه‌ي پرسش‌نامه‌ها ميانگين گرفته شده و وزن نهايي عوامل داخلي و وزن نهايي عوامل خارجي به دست آمده است، سپس وزن محاسبه شده عوامل داخلي در رتبه عوامل داخلي هر شركت در جدول ارزيابي عوامل داخلي ضرب شده و نمره ارزيابي عوامل داخلي به دست آمده است. نمره ارزيابي عوامل خارجي نيز به همين روش محاسبه شده است. نمره ارزيابي عوال داخلي شركت‌هاي بيش‌ترين با كمترين نمره در جدول ۱ آورده شده است. همان‌طور كه در جدول مشخص است شركت آذر با نمره ۳,۵۱ بيانگر اين است كه اين شركت از نظر وضعيت داخلي قوت‌هاي بيش‌تري نسبت به ضعف‌هاي خود دارد و در نتيجه موقعيت بهتري جهت اخذ پروژه در كشور عراق به‌عنوان كشور هدف دارد. در اين‌جا كشور هدف همان كشوري است كه شركت مذكور قبلاً آن را تجربه كرده است يا تمايل به ورود به آن كشور را داشته و يا در حال حاضر مشغول انجام كار در آن‌جا است. شركت ضعيف با نمره ۱,۲۶نيز بيانگر اين است كه اين شركت از نظر وضعيت داخلي ضعف‌هاي بيش‌تري نسبت به قوت‌هاي خود دارد و جهت اخذ پروژه در كشور عراق نسبت به رقباي خود موقعيت خوبي ندارد اما با اين وجود اين شركت توانسته است در كشور عراق پروژه انجام دهد. اين شركت توانسته است با استراتژي‌هاي خاص خود نقاط ضعف خود را پوشش داده و در بازار عراق فعاليت کند. يعني شركت‌ها در هر وضعيتي كه باشند با شناخت صحيح وضعيت داخلي خود و محيط خارجي و تدوين استراتژي مناسب با آن وضعيت مي‌توانند در بازار خارجي نفوذ کنند.
جدول۱: ارزيابي عوامل داخلي شركت‌هاي مورد مطالعه
شركت‌ها
بازار هدف(كشور)
نمره عوامل داخلي
آذر
عراق
۳٫۵۱
گام
عمان
۳٫۳۰
مگ
افغانستان- عراق
۳٫۲۲
پي
۱٫۶۷
بلند
۱٫۵۷
صنعت
۱٫۲۶
جدول۲: نمره ارزيابي عوامل خارجي كشورهاي منطقه خارجي
كشورها
سوريه
افغانستان
امارات
يمن
لبنان
قطر
كويت
نمره ارزيابي عوامل خارجي
۲٫۰۳۸
۲٫۲۵۰۷
۲٫۴۱۴۱
۲٫۲۰۵
۲٫۲۱
۲٫۲۲۵۲
۲٫۵
۲٫۷۱
۲٫۵۱
با مقايسه نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهديد شركت‌ها با يكديگر مهم‌ترين عوامل مؤثر در توسعه بازار خاورميانه به دست آمده است. با اين مقايسه شركت‌هايي كه نقاط قوت وضعيت مشابهي داشته و كشورهايي كه نقاط فرصت و تهديد مشابهي داشته مشخص شده‌اند.
شركت‌هايي كه استراتژي مشابهي باهم دارند يعني نقاط قوت و ضعف مشابهي دارند، در يك بازار هدف كار كرده‌اند (نقاط فرصت و تهديد مشابهي دارند) و در ماتريس ۴خانه‌اي SWOT در يك ناحيه قرار گرفته‌اند، در يك دسته قرارداده شده‌اند. جهت تدوين استراتژي توسعه بازار براي هر دسته از شركت‌ها باتوجه نمره‌هاي ارزيابي عوامل داخلي و خارجي، جايگاه هريك از شركت در ماتريس ۴خانه‌ايSWOT مشخص شده است. در اين ماتريس چنان‌چه موقعيت سازمان يا كسب و كار از حيث نمرات عوامل داخلي و خارجي در خانه یک باشد، استراتژيWO و اگر در خانه دو باشد، استراتژيSO و اگر در خانه ۳ باشد استراتژيWT و چنان‌چه در خانه ۴ باشد، استراتژي ST توصيه مي‌شود.
۱- استراتژي‌هاي SO
در قالب اين استراتژي‌ها، سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي‌كوشد از فرصت‌هاي خارجي بهره‌برداري كند.
۲- استراتژي‌هاي WO
هدف از اين استراتژي‌ها، اين است كه سازمان با بهره‌برداري از فرصت‌هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد.
۳- استراتژي‌هاي ST
شركت‌ها در اجراي اين استراتژي‌ها مي‌كوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آن‌ها را از بين ببرند.
۴- استراتژي‌هاي WT
شركت‌ها در اجراي اين استراتژي باتوجه به وجود تهديدها (موانع) موجود در بازار هدف مي‌كوشند نقاط ضعف خود را با ادغام در شركت‌هاي ديگر و يا تغيير در جهت بهبود و ارتقاي كارايي و كاهش هزينه‌ها برطرف کنند.
جدول۳: نقاط قوت/ضعف شركت‌ها به ترتيب اولويت
رديف
نقاط ضعف
درصد براساس تعداد شركت‌هايي كه اين ضعف را دارند
نقاط قوت
درصد براساس تعداد شركت‌هايي كه اين قوت را دارند
۱
نبود تشكل‌ها و انجمن‌هاي حمايتي از پيمانكار
۷۱٫۴۲
مطلوب بودن تصوير ذهني و ميزان رضايت كارفرمايان بازار هدف از كار پيمانكاران ايران
۸۹٫۲۸
۲
وضعيت نامطلوب تأمين تسهيلات و اعتبارات و ميزان بالاي نرخ بهره و نرخ تورم
۶۷,۸۵
وضعيت مطلوب استفاده از روش‌هاي ساخت و اجراي جديد در انجام پروژه‌ها
۷۵
۳
وضعيت نامطلوب قوانين گمركي و مالياتي موجود در كشور ايران و عدم انطباق قواني داخلي كشور ايران با قوانين بين‌المللي
۶۴,۲۸
امكان انجام پروژه‌ها به صورت مشاركتي با پيمانكاران داخلي و بازار هدف
۷۱,۴۲
۵– بحث
در جدول ۳ باتوجه به پاسخ شركت‌ها نقاط قوت و ضعف به ترتيب آورده شده است. به‌طور مثال نبود تشكل‌ها و انجمن‌هاي حمايتي از پيمانكاران ايران از مهم‌ترين ضعف‌هاي پيمانكاران باتوجه به درصد پاسخ ۷۴,۴۲ درصد به اين مورد در مقايسه با ديگر موارد است. امكان انجام پروژه‌ها به‌صورت مشاركتي با پيمانكاران داخلي و بازار هدف يكي از نقاط قوت شركت‌ها در ورود به بازارهاي خارجي است كه ۷۱,۴۲ درصد پاسخ‌دهندگان به اين مورد به‌عنوان يك قوت اشاره كرده‌اند. اما بالاترين نقطه قوت شركت‌ها باتوجه به اين‌كه ۸۹,۲۸درصد شركت‌ها به آن اشاره داشته‌اند مطلوب بودن تصوير ذهني و ميزان رضايت كارفرمايان بازار هدف از كار پيمانكاران ايران است.
جدول۴: فرصت‌ها و تهديدهاي كشورها در منطقه خاورميانه به ترتيب اولويت
رديف
فرصت‌ها
نزديكي فرهنگي، ديني و جغرافيايي
تطابق نيازمندي‌هاي تكنولوژيك، فن‌آوري و ماشين‌آلات بازار هدف با سطح توانمندي‌هاي پيمانكاران ايراني
مناسب بودن نوع قراردادهاي پروژه، شرايط پيمان، الزامات فني و استانداردهاي مورد نظر كارفرما در بازارهاي هدف و آگاهي مناسب كارفرمايان از نحوه اجراي پروژه و هزينه‌هاي مربوط به آن
عراق، يمن، امارات، سوريه، افغانستان، عمان، كويت، قطر، لبنان
عراق، يمن، كويت، قطر
كويت، قطر، لبنان
درصد براساس تعداد كشورهايي كه از كل كشورهاي مورد بررسي اين فرصت را دارند
۱۰۰
۵۶
تهديدها
وضعيت نامناسب روابط و ثبات سياسي و سخت بودن ورود به بازر هدف
وضعيت نامطلوب از لحاظ اقتصادي، سطح همكاري‌هاي اقتصادي، پرداخت‌هاي نامناسب كارفرما از لحاظ به موقع بودن و نوع ارز واريزي و عدم سهولت گشايش اعتبار بانكي LC
وضعيت نامناسب قانون كار و تجارت و عدم ثبات قوانين و ريسك بالاي توقيف و مصادره اموال در بازار هدف
عراق، يمن، افغانستان، عمان، كويت، قطر، لبنان
عراق، يمن، امارات، سوريه، افغانستان، عمان، كويت، قطر
عراق، يمن، امارات، سوريه، افغانستان، عمان، لبنان
درصد براساس تعداد كشورهايي كه از كل كشورهاي مورد بررسي اين تهديد را دارند
۸۹
۷۸
در جدول ۴ باتوجه به پاسخ شركت‌ها و نقاط فرصت و تهديد آورده شده است. طبق اين جدول تقريباً همه شركت‌ها وضعيت نامناسب روابط و ثبات سياسي و سخت بودن ورود به بازار را به عنوان بزرگ‌ترين تهديد موجود جهت نفوذ به بازارهاي خاورميانه بيان كرده‌اند، ۵۶درصد شركت‌ها مناسب بودن نوع قراردادهاي پروژه، شرايط پيمان، الزامات فني و استانداردهاي مورد نظر كارفرما در بازارهاي هدف و آگاهي مناسب كارفرمايان از نحوه اجراي پروژه و هزينه‌هاي مربوط به آن را ازجمله فرصت‌هايي كه شركت‌ها جهت نفوذ به بازار كشورهاي كويت، قطر و لبنان دارند، شناسايي كرده‌اند.
براي تعيين استراتژي‌هاي هر دسته، نقاط قوت،ضعف،فرصت،تهديد هردسته در ماتريس SWOT فهرست شده و تدوين استراتژي براي شركت‌ها صورت گرفته است و در ماتريس QSPM تعيين و اولويت‌بندي شده‌اند.
۶-نتيجه‌گيري
هدف از انجام اين تحقيق بررسي استراتژي‌هايي بوده است كه شركت‌هاي پيمانكاري ايران در توسعه بازارهاي خاورميانه باتوجه به قوت‌ها و ضعف‌هاي داخلي شركت و كشور ايران و فرصت‌ها و تهديدهاي هر بازار هدف به‌كار مي‌گيرند.
مطالعات نشان مي‌دهد كه شركت‌هاي داراي رتبه يك و دو از سازمان مديريت و برنامه‌ريزي در دو رشته آب و نيرو به‌صورت جداگانه استراتژي‌هاي زير را در اولويت قرارداده‌اند:
۱- شركت‌هاي رتبه یک و دو نيرو در كشورهاي عراق و عمان استراتژي‌هاي توسعه بازار مشابهي با اولويت‌بندي زير را به‌كار مي‌گيرند:
الف- حضور در چارچوب قوانين كشور هدف (مثلاً: كمك سازمان‌هاي غيردولتي خارجي، جلب سرمايه‌گذار خارجي، بانك‌هاي بين‌المللي).
ب- تأمين منابع براي پروژه‌هاي كشور هدف (مثلاً: كمك سازمان‌هاي غيردولتي خارجي، جلب سرمايه‌گذار خارجي، بانك‌هاي بين‌المللي).
ج- افزايش كانال‌هاي ارتباطي با كشور هدف (مثلاً: شركت در نمايشگاه‌هاي تخصصي بازار هدف و اعزام هيأت‌ها و رايزن‌هاي تجاري و اقتصادي به بازار هدف جهت انجام مذاكره، تنظيم تفاهم‌نامه‌هاي مشترك بين‌المللي تجاري و اقتصادي با برخي شركت‌هاي صاحب نام بازار هدف).
۲- شركت‌هاي یک ودو آب در كشورهاي عراق، عمان و امارات استراتژي‌هاي توسعه بازار كاملاً متفاوتي از هم به‌كار مي‌گيرند.
در كشور عراق:
از استراتژي تأمين منابع مالي براي پروژه‌هاي كشور هدف (مثلاً: كمك سازمان‌هاي غيردولتي خارجي، جلب سرمايه‌گذاري خارجي، بانك‌هاي بين‌المللي) به‌عنوان اولويت اول بهره مي‌برند.
در كشور عمان:
از استراتژي استفاده از شركت‌هاي تحقيق و توسعه بازار هدف براي اخذ اطلاعات رقبا و نرخ‌هاي منطقه و همكاري براي ارايه پيشنهاد در مناقصات مربوطه بهره مي‌برند.
در كشور امارات:
از استراتژي حضور در چارچوب قوانين كشور هدف (مثال: تأسيس مشاركتي با پيمانكاران يا افراد بومي در بازار هدف يا تأسيس شركتي مستقل در بازار هدف) بهره مي‌برند.
در ادامه يافته‌ها نشان مي‌دهد كه استراتژي غالب شركت‌هاي ايراني به تفكيك كشور به صورت اولويت‌بندي شده و به شرح زير است:
الف- شركت‌ها جهت انجام پروژه در كشورهاي عراق و امارات از استراتژي‌هاي حضور در چارچوب قوانين كشور هدف (مثال: تأسيس شركت مشاركتي با پيمانكاران يا افراد بومي در بازار هدف يا تأسيس شركتي مستقل در بازار هدف) و تأمين منابع مالي براي پروژه‌هاي كشور هدف (مثلاً كمك سازمان‌هاي غيردولتي خارجي، جلب سرمايه‌گذار خارجي، بانك‌هاي بين‌المللي) بهره مي‌برند.
ب- شركت‌ها جهت انجام پروژه در كشور عمان از استراتژي‌هاي افزايش كانال‌هاي ارتباطي با كشور هدف (مثلاً شركت در نمايشگاه‌هاي تخصصي بازار هدف و اعزام هيأت‌ها و رايزن‌هاي تجاري و اقتصادي به بازار هدف جهت انجام مذاكره، تنظيم تفاهم‌نامه‌هاي مشترك بين‌المللي تجاري و اقتصادي با برخي شركت‌هاي صاحب‌نام بازار هدف) و افزايش زيرساخت‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي به‌منظور جلب نظر كارفرما (مثلاً توانايي نرم‌افزاري، استفاده از تكنولوژي‌هاي تك و امكان تبادل اطلاعات با سرعت بالا) بهره مي‌برند.
هم‌چنين به‌طور كلي شركت‌هاي آب و نيرو در توسعه بازار كشورهاي خاورميانه از استراتژي‌هايي با اولويت‌بندي زير بهره مي‌برند:
الف- حضور در چارچوب قوانين كشور هدف (مثال: تأسيس شركت مشاركتي با پيمانكاران يا افراد بومي در بازار هدف يا تأسيس شركتي مستقل در بازار هدف).
ب- تأمين منابع مالي براي پروژه‌هاي كشور هدف (مثلاً: كمك سازمان‌هاي غيردولتي خارجي، جلب سرمايه‌گذار خارجي، بانك‌هاي بين‌المللي).
ج- افزايش كانال‌هاي ارتباطي با كشور هدف (مثلاً: شركت در نمايشگاه‌هاي تخصصي بازار هدف و اعزام هيأت‌ها و رايزن‌هاي تجاري و اقتصادي با برخي شركت‌هاي صاحب‌نام بازار هدف).
۷- پيشنهادات و راهكارهايي جهت مقابله با ضعف‌هاي داخلي و تهديدهاي محيطي:
۱- نظام‌مند كردن سيستم اطلاع‌رساني مناقصات بين‌المللي و ايجاد بانك اطلاعاتي از شركت‌ها و تشكل‌ها و رتبه‌بندي آن‌ها باتوجه به ويژگي‌هاي آن‌ها.
۲- ارتقاي كيفيت خدمات و ارايه چهره موجه از توانايي‌هاي فني و اجرايي كشور ازطريق تمركز و توجه روي شركت‌هايي كه صلاحيت فني لازم از سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور دارند.
۳- ارتقاي توان نرم‌افزاري و طراحي شركت‌هاي ايراني و متخصصان كشور ازطريق ساماندهي تسهيلات و ايجاد زيرساخت‌هاي لازم براي توسعه فن‌آوري تجارت الكترونيك نظير سرعت و دسترسي و تبادل اطلاعات، آموزش دانشگاهي در اين زمينه و تجهيز سخت‌افزاري براي مبادلات الكترونيك.
۴- بين‌المللي كردن شركت‌هاي صادركننده خدمات فني و مهندسي و مشاركت با شركت‌هاي معتبر بين‌المللي صادرات خدمات فني و مهندسي.
۵-حمايت دولت در بخش گمركي، تنظيم تفاهم‌نامه‌هاي مشترك بين‌المللي و صدور رواديد.
۶-حمايت‌هاي مالي دولت از طريق معاف كردن ماليات درآمدهاي صادرات ناشي از سود پروژه.
۷-تخصيص تنخواه ارزي،يارانه نقدي به‌صورت وجوه اداره شده به بانك توسعه صادرات به‌منظور پرداخت صورت‌وضعيت‌ها و يا كاركرد صادرات خدمات فني و مهندسي.
۸-صدور ضمانت‌نامه‌هاي ارزي با كمترين وثيقه و كارمزد.
۹- اعطاي جوايز صادراتي به پيمانكاران براي سيستم مديريت پروژه، مديريت كيفيت، بهداشت و ايمني و تحقيق و توسعه.
به منظور ادامه تحقيق و شناخت بيش‌تر براي تسهيل توسعه بازار شركت‌هاي مهندسي در كشور خارجي، پيشنهاد مي‌شود مطالعات آتي در محورهاي زير صورت گيرد:
۱- آناليز تفضيلي محيط كلان و عملياتي آن گروه از كشورهاي منطقه خاورميانه، آسياي ميانه و آفريقايي كه در اين پژوهش به عنوان بازار صادراتي، مورد بررسي قرار نگرفتند. اين پيشنهاد گستره وسيعي از پژوهش‌ها را در برمي‌گيرد كه عبارتند از:
الف- آناليز تفصيلي محيط كلان و عملياتي بازار صادراتي اردن، مصر، عربستان، تركيه و بحرين به‌منظور تدوين استراتژي‌هاي بازار محور براي صادرات خدمات فني و مهندسي.
ب-آناليز تفضيلي محيط كلان و عملياتي بازار صادراتي كشورهاي آسياي ميانه متشكل از ازبكستان، تاجيكستان، تركمنستان، قرقيزستان و قزاقستان به‌منظور تدوين استراتژي بازارمحور براي صادرات خدمات فني و مهندسي.
ج- آناليز تفضيلي محيط كلان و عملياتي بازار صادراتي كشورهاي آفريقاي شمالي و جنوبي به‌منظور تدوين استراتژي‌هاي بازار محور براي صادرات خدمات فني و مهندسي.
۲-طراحي استراتژي‌هاي بازارمحور در بازارهاي صادراتي فوق براي ساير شركت‌هاي پيمانكاري شامل:
الف-شركت‌هاي پيمانكاري رشته راه و ترابري.
ب-شركت‌هاي پيمانكاري رشته نيروگاه و پتروشيمي.
منبع: ارايه شده در سومين كنفرانس بين‌المللي صنعت احداث
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.