متداول‌ترین الگوها و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد سازمانی – قسمت آخر

متداول‌ترین الگوها و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد سازمانی – قسمت آخر

روز گذشته قسمت نخست مقاله «راهکارهای هدفگذاری و برنامه‌ریزی برای سرآمدی سازمان‌ها و شرکت‌ها» که به بررسی چگونگی سرآمدی سازمان‌ها و شرکت‌ها پرداخته بود به چاپ رسید. بخش دوم و پایانی این مقاله اکنون پیش‌روی شماست.

 

لقمان پاکروان

آیا سازمان، مالیات و عوارض خود را به موقع پرداخت کرده است؟

دست کم ۷ مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.

در ادامه مقاله به مهم‌ترین و متداول‌ترین الگوها و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد اشاره می‌شود:

۱- الگوی فرایند تحلیل سلسله مراتبی AHP

اصول اساسی این الگو عبارتند از: اصل ترسیم درخت سلسله مراتب، اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها و اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها، تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل‌دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها، برخوردار است.

۲- نظام مدیریت کیفیت

نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی جامع معرفی نمی‌شود. این نظام به چگونگی مدیریت فرایندهای مؤثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می‌کند که برای گرفتن گواهینامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندی‌ها برآورده شده باشند.

۳- هرم عملکرد

یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص‌های عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به‌گونه‌ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل‌هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را دربر می‌گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل ۴ سطح از اهداف است که بیان‌کننده اثربخشی سازمان و کارایی داخلی آن است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص‌هایی را که به گروه‌های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به‌موقع) و شاخص‌های داخلی کسب و کار (نظیر بهره‌وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می‌سازد.

مهم‌ترین نقطه قوت این مدل، تلاش آن برای یک‌پارچه‌سازی اهداف سازمان با شاخص‌های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد ارایه نمی‌دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد.

۴- نظام کارت امتیازی متوازن (BSC)

یکی از مشهورترین و شناخته شده‌ترین مدل‌های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن»

است که توسط «کاپلن‌ونورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به‌منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص‌های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از ۴ جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه‌های مختلف، پاسخگویی به ۴ سؤال اساسی زیر را امکان‌پذیر می‌سازد.

۱٫       نگاه‌ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)

۲٫       در چه زمینه‌هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)

۳٫       نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتریان)

۴٫       چگونه می‌توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری)

کارت امتیازدهی متوازن شاخص‌های مالی را که نشان‌دهنده نتایج فعالیت‌های گذشته است دربر می‌گیرد و علاوه برآن، با در نظر گرفتن شاخص‌های غیرمالی که به عنوان پیش‌نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آن‌ها را کامل می‌کند. کاپلن‌ و نورتن معتقدند که با کسب اطلاع از این ۴جنبه، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص‌های مورد استفاده از بین می‌رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص‌‌های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد، از بهینه‌سازی بخشی جلوگیری می‌کند.

۵- فرایند کسب و کار

چارچوب‌های توضیح داده شده تا بدین‌جا سلسله مراتبی هستند. چارچوب‌های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می‌کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیش‌تری کنند. برای مثال می‌توان فرایندهای کسب و کار را نام بر که توسط آقای بروان در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.

این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. بروان برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخص‌های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم‌مرغ‌ها و …، شاخص‌های فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص‌های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخص‌های نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را دربرمی‌گیرد. براساس این مدل، در یک سازمان ورودی‌ها، فرایند، خروجی‌ها و نتایج برای تعیین شاخص‌ها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:

–        ورودی‌ها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، مواد خام، سرمایه و…

–        سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…

–        خروجی‌ها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و …

–        نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و …

لذا به‌منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخص‌های مناسب با توجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود. در نهایت باید گفت اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخص‌های ورودی، فرایند، خروجی و نتایج است، اما این مدل در یک سری پیوست قرار گرفته است که از چارچوب‌های متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوب‌های فرایندی کشیده شده است، به عبارت دیگر در این مدل، سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است و این مطلب نقطه ضعف این مدل است.

۶- چارچوب مدل و استیپل

این مدل یکی از چارچوب‌های جامع و یک‌پارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم‌های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل ۶ مرحله به هم مرتبط می‌باشد. مانند اغلب چارچوب‌های دیگر نقطه آغاز‌ی مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است. در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با ۶ اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف‌پذیری، زمان، تحویل بموقع و رشد آینده مطابقت داده می‌شوند. سپس انتخاب شاخص‌های مناسب با استفاده از یک چک‌لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می‌شود. بعد از آن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می‌شود تا شاخص‌های مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند. در گام بعد، به چگونگی به‌کارگیری واقعی شاخص‌ها پرداخته می‌شود و هر شاخص با۸ جزء تشریح می‌شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسؤولیت و بهبود. مرحله آخر به صورت بازخورد به بازنگری‌ها دوره‌ای ارزیابی عملکرد سازمان می‌پردازد.

برعکس بسیاری از چارچوب‌های دیگر، این مدل فراتر از راهنمایی‌های ساده بوده و می‌تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهم‌ترین مزیت این مدل آن است که می‌تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به‌کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخص‌های عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می‌دهد که شبکه ارزیابی تنها از ۶ اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همان‌گونه که در مدل‌های دیگر نشان داده شده، شاخص‌های عملکرد باید به مقولات مختلف دیگر نیز توجه کنند.

۷- روش تحلیل ذی‌نفعان

طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی‌های سازمان شروع می‌شود و به همین دلیل است که مدل کارت امتیازدهی متوازن، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سؤال شروع می‌کند که: «خواسته‌های سهامداران ما چیست؟» در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به‌طور ضمنی فرض می‌کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تأثیر دیگر ذی‌نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی‌توجهی به تفاوت‌های اثرگذاری ذی‌نفعان مختلف در محیط‌های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت‌های بزرگ در استفاده از این مدل است.

این مدل که توسط دکتر «لی» ارایه شده است، ذی‌نفعان را به دو گروه دسته‌بندی می‌کند: ذی‌نفعان کلیدی و غیرکلیدی، ذی‌نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته‌های آن‌ها در اهداف سازمان متبلور می‌شود (مانند سهامداران) و ذی‌نفعان غیرکلیدی بر از مکانیسم‌های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می‌کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان).

اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی‌نفعان کلیدی است و ذی‌نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می‌کنند و ذی‌نفعان غیرکلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند، در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی‌های سازمان اثرگذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می‌کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی‌ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی‌فنعان عمل می‌کند.

۸- نظام مدیریت بر مبنای هدف (MBO)

فلسفه (MBO) و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی ویژگی‌های مشخص و رفتاری آن‌ها، عملکرد آن‌ها براساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در (MBO) ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد براساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی‌های (MBO) را می‌توان این چنین برشمرد:

الف) (MBO) بیش‌تر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا

ب) در (MBO) تعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان براساس گفت‌وگو و ارتباطات روبه‌روی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.

ج) تأکید (MBO) بر اهداف کوتاه‌مدت است و تأکید کم‌تری به اهداف بلندمدت و استراتژیک می‌شود.

۹- نظام مدیریت کیفیت جامع (TQM)

(TQM) به عنوان یک نوع نگرش و فلسفه خاصی است که براساس آن مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری می‌شود. (TQM) دارای ابزارهای سنتی فلوچارت SPS، هیستوگرام، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، نمودار کنترل و نمودار پراکندگی است و این در حالی است که ۷ ابزار جدید (TQM) برمبنای تفکر مفهومی و منطقی بنا نهاده شده است. این ۷ نمودار وابستگی، نمودار ارتباطی، نمودار سیستمی، نمودار ماتریسی، نمودار ماتریس تحلیل داده‌ها، نمودار پیش‌بینی، نقص عمده در طرح تعیین فرآیند و نمودار‌برداری هستند.

(TQM) مفاهیمی را ارایه می‌دهد که پیاده‌سازی آن نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و وجود انگیزه در پرسنل می‌باشد. به‌طوری‌که مفاهیم آن بایستی در سراسر سازمان نهادینه شود و کلیه پرسنل به آن متعهد شوند و در اجرا پایبند بمانند.

۱۰- روش مالکوم بالدریج

روش بالدریج در واقع روشی است که به پیاده‌سازی مفاهیم (TQM) در سازمان کمک می‌کند. در این روش ۷ معیار و روش اجرای پیاده‌سازی (TQM) ارایه می‌شود. هر سازمانی که در ممیزی مؤسسه baldrige امتیاز بالایی را کسب کند برنده جایزه Molcolm Baldrige می‌شود در واقع ارزیابی‌هایی که در این روش انجام می‌شود به‌منظور تعیین میزان پیاده‌سازی معیارهای Baldrige که همان مفاهیم ((TQM است. این ارزیابی‌ها می‌تواند توسط خود سازمان‌ها به صورت خودارزیابی انجام شود. ولی برای دریافت جایزه ممیزان وابسته به مؤسسه بالدریج باید سازمان را ارزیابی کنند.

۷معیار بالدریج عبارتند از: رهبری، مدیریت کسب و کار، نتایج مالی، استفاده از اطلاعات و تجزیه و تحلیل، برنامه‌ریزی استراتژیک، منابع انسانی و تمرکز بر رضایت مشتری هستند.

۱۱- مدل تعالی‌ سازمان (EFQM)

یکی دیگر از چارچوب‌های اندازه‌گیری شناخته شده که به‌صورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان (EFQM) است. مدل (EFQM) یک مدل غیرتجویزی است که از ۹ معیار تشکیل شده است.۵ جزء اول آن «توانمندسازها» و ۴جزء آن «نتایج» نامیده می‌شوند.

۱۲- مدل تعالی و الگوی سرآمدی سازمانی السیتکس

مدل تعالی السیتکس جدیدترین و آخرین سیستم مدیریت کیفیت و مدرن‌ترین الگوی شماتیک رشد با پیمایش «سیر تعالی» در سطح بین‌المللی و یکی از نادر الگوهای سرآمدی در جهان است که دارای خصوصیات منحصر به فرد چون خردگرایی، اصالت، سادگی، جهان‌شمولی و جامعیت است. السیتکس؛ اولین مدل تعالی در سطح ایران، خاورمیانه و آسیای میانه بوده و به‌صورت چرخه‌ای تکاملی شامل چرخه‌های کوچک‌تر است که از رهبری و مدیریت شروع شده و به دستاوردها و نتایج رضایت‌بخش ختم می‌شود. در مدل تعالی السیتکس فن‌آوری اطلاعات و تولید دانش، محور توسعه و مهندسی معکوس دستاوردها برای رهبری و بازنگری در همان بستر، به منزله دوام و پایداری است. در مدل منحصر به فرد تعالی السیتکس این رهبری است که از سویی با اعمال مدیریت بر تعهدات اجتماعی سازمان و تعامل و تمرکز بر مشتری (ارباب رجوع) و درک بازار، فرآیندها و جریان‌های تولید ارزش را برای سیستم تعریف می‌کند و از طرفی مبادرت به تعریف، به‌کارگیری و مدیریت بر اجزای سیستم می‌کند. اجزای تعریف شدن شامل منابع (انسانی، مالی، اطلاعاتی، تجهیزات و فن‌آوری) مبادرت به اعمال وظیفه می‌کنند تا نهایتاً دستاوردهای هدف تولید شوند.

بستر مدل تعالی السیتکس دانایی‌محوری و بر قانونی استوار است که السیتکس آن را برای نخستین بار به‌عنوان یک اصل فراگیر مطرح کرد و به سرعت مورد توجه اندیشمندان و نهادها قرار گرفت چرا که شامل تعاریف و بینش متفاوتی از دانش و فن‌آوری اطلاعات است و آن عبارت از این است که:

«همه اطلاعات به درد اهداف خاص یک سیستم موجود نمی‌خورد و چاره‌ساز چالش‌های آن نیست. بر این اساس فن‌آوری اطلاعات، ابزار آنالیز، تجزیه و تحلیل بر دیتا و پولاریزه‌کردن اطلاعات خام برای تولید آگاهی و جورکردن پازل دانش برای ارتقای توانمندی آن است» و همچنان‌که شاهدیم، در کلیه زمینه‌های زندگی دخالت اساسی دارد. فلذا «در تمام شاخص‌های مدل توسعه سازمانی و پیشه السیتکس، IT یا ICT نقش پایه‌ای دارد. این البته به معنای نیاز به تغییر رویکرد عام نسبت به فن‌آوری اطلاعات است، چرا که آن را در ظرف انحصار علوم و فنون و مجامع خاص و حتی رشته‌های نوپای شتاب‌زده با عناوینی وام گرفته از آن و… نمی‌توان جای داد، چرا که اساساً عنوان فوق در چنین قالب‌هایی نمی‌گنجد.»

فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار است. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری است:

۱- تدوین شاخص‌ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن‌ها

شاخص‌های مسیر حرکت سازمان‌ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) ، مأموریت ((Mission، اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌ها عملیاتی و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصا و اقتباس برای تدوین شاخص‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیأت دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین سند چشم‌انداز ۲۰ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور است. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان است ملاک قرار می‌گیرد.

شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم Smart & D را داشته باشند که عبارتند از:

–        (Specific) مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد به‌طوری‌که برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد کند.

–        (Maesurable) قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آن‌ها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد.

–        (Achievable) قابل دستیابی باشد.

–        (Realestic) واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و مأموریت‌ها و خط‌مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.

–        (Time frame) چارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.

–        (Database) بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

۲- تعیین وزن شاخص‌ها، به لحاظ اهمیت آن‌ها و سقف امتیازات مربوطه

به این معنا که اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند با متفاوتند؟ کدام شاخص از بیش‌ترین و کدام یک از کم‌ترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله می‌توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی، روش بوردا، روش انتخاب کارشناسان و روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی را می‌توان نام برد.

۳- استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص

تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص به صورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال‌های گذشته به‌صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته، با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیربلندپروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص ار به عهده دارند، جلب کرد.

۴- ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص‌ها به ارزیابی‌شونده

در روش‌های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون این‌که ارزیابی‌شونده از شاخص‌های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت‌های ارزیابی روبه‌رو می‌شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی‌شونده بدانیم، بنابراین ضرورت دارد که قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص‌ها به پرسنل سازمان اعلام شود تا آن‌ها بتوانند برنامه‌ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرایندهای عملکرد مورد انتظار محقق کنند.

۵- سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده در این مرحله فعالیت‌ها و دستاوردهای کارکنان سازمان در ارتباط با هر شاخص مورد سنجش قرار می‌گیرد. همچنین برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه می‌کنیم و نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی‌های لازم انجام می‌شود. در این مرحله، قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات سازمانی در راستای حصول به اهداف مورد نظر شناسایی می‌شوند.

۶- استخراج و تحلیل نتایج

در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم باید اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین کرد. یک نکته این‌که در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد.

همچنین در مرحله تحلیل نتایج باید موارد زیر مدنظر قرار گیرد:

– تدوین شاخص‌ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن‌ها

– تعیین وزن شاخص‌ها، به لحاظ اهمیت آن‌ها و سقف امتیازات مربوطه

– استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص

– ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص‌ها به ارزیابی‌شونده

نتیجه گیری

امروزه مدل‌های تعالی سازمانی، کاربرد بسیار وسیعی پیدا کرده‌اند. رهبران سازمان‌ها در اغلب کشورهای پیشرفته و در حال توسعه جهان، این مدل‌ها را برای غلبه بر چالش‌های مدیریتی خود به‌کار می‌گیرند. رهبران سازمان‌های ایرانی نیز از یک دهه پیش با این مدل‌ها آشنا شده و آن‌ها را به عنوان چارچوبی برای مدیریت بر سازمان خود برگزیده‌اند. انتخاب رویکردهای مناسب و همسوسازی و یکپارچه ‌کردن آن‌ها با یکدیگر و تلاش برای استقرار مدیریت مبتنی بر فرایندها، از جمله فعالیت‌هایی است که در این چارچوب مدیریتی به خوبی قابل اجرا است و وقتی که با خود ارزیابی نیز همراه شود، نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود سازمان را آشکار ساخته و براساس آن برنامه‌های بهبود تعریف می‌شود و با اجرای برنامه‌های بهبود، اثربخشی رویکردها ارتقا یافته و تحقق اهداف سازمان را ممکن می‌سازد. لذا در شرایط فعلی توجه به ماندگاری و حفظ بقای سازمان و ماندن در صحنه کسب و کار در وهله اول نیاز همه سازمان‌ها است و در مرحله بعد سازمان‌ها به‌دنبال توسعه و تغییرات شرایط اقتصادی خود در مسیر بهبود هستند و نتایج حاصل از بررسی‌های انجام شده توسط مؤسسه مطالعات تعالی سازمانی در اروپا نشان می‌دهد که اکثریت شرکت‌های ماندگار در شرایط اقتصادی فعلی که توان حفظ و بقا ترسیم و بازسازی خود را داشته‌اند سازمان‌هایی بوده‌اند که مدل تعالی سازمانی را در سطح سازمان خود نهادینه کرده‌اند. بدین‌ترتیب توجه به شرایط رکود اقتصادی و تحریم‌های همه‌جانبه از طرف جامعه بین‌المللی در شرایط فعلی برای کشور عزیزمان توجه بیش از پیش در سرآمدی سازمان‌ها لازم است.