علیرضارضایی مشاور و مدرس حل مسأله و توسعه بازار مقدمه: قبل از شروع بحث لازم می‌دانم دلیل انتخاب این موضوع و اهمیت آن را توضیح دهم. تقریباً اکثریت صنایع موجود در کشور ما، صنایع خرد وکوچک می‌باشند (البته از نظر تعداد واحد، ولی از نظر تعداد نیروی انسانی شاغل، آمار دقیقی ندارم) و باتوجه […]
علیرضارضایی
مشاور و مدرس حل مسأله و توسعه بازار
مقدمه:
قبل از شروع بحث لازم می‌دانم دلیل انتخاب این موضوع و اهمیت آن را توضیح دهم.
تقریباً اکثریت صنایع موجود در کشور ما، صنایع خرد وکوچک می‌باشند (البته از نظر تعداد واحد، ولی از نظر تعداد نیروی انسانی شاغل، آمار دقیقی ندارم) و باتوجه به تجربه و مشاهدات شخصی و همچنین مطالعات و بررسی‌هایی که در این خصوص انجام گرفته است، می‌توان با صراحت به این امر اعتراف کرد که بخش قابل‌توجه‌ای از این صنایع در ایران، فاقد نظام ساختاری مناسب (زیرساخت)، چارت سازمانی، شرح وظایف و برنامه دقیقی از فرآیندهای کاری و اجرایی در مجموعه خود می‌باشند. این واحدها معمولاً یک مسیر رشد بسیار کندی را در توسعه نیروی انسانی و سازماندهی طی نموده‌اند ولی اکثراً آهنگ رشد متنوعی (مثبت و منفی) را در میزان تولید و یا فروش، تجربه نموده‌اند.
در بسیاری از این صنایع (کارگاه‌ها) شاید تعاریف و یا حتی مستنداتی راجع به شرح وظایف و ارتباط بین واحدها و چارت سازمانی و از این دست موارد سازماندهی، بر روی کاغذ وجود داشته باشد و یا حتی هرچند وقت یک‌بار بازنویسی و به‌روز می‌شود و ضرورت اجرایی کردن آنها احساس می‌گردد، ولی عملاً رویه‌های کاری، عادت و پذیرش وضع موجود و تعاملات کاری عوامل اجرایی، به‌گونه‌ای دیگر است و با تغییرات مداوم (براساس نظر و سلیقه مدیر و یا توانمندی و مهارت برخی از نیروها) در حال انجام است! در این بنگاه‌ها معمولاً بخش مهمی از فشار کاری و رشد بر روی دوش تعداد کمی از نیروها و یا یک واحد، وارد می‌شود و بدون حضور آنها موتور اصلی و محرکه کارگاه از کار می‌افتد، همچنین مدیران (صاحبان کسب وکار) بسیار پرمشغله بوده و عملاً نمی‌توانند در حوزه‌های بسترسازی و اصلاح ساختار و رویه‌های اجرایی و برطرف کردن ضعف‌ها، وقت کافی بگذارند. مقابله با تهدیدهای بیرونی واستفاده از فرصت‌ها و حتی نقاط قوت هم معمولاً بسیار کمرنگ و اکثراً در هنگامی که شرایط بحرانی می‌شود، مورد توجه قرار می‌گیرند، آن هم در زمان کوتاه و تا برطرف شدن ضرورت پیش آمده!
در ادامه این مقاله و در قدم اول به بیان تعاریف مختلف در این حوزه می‌پردازیم و سپس سعی می‌نماییم با زبان ساده و اجرایی(میدانی) فرآیند تحول و تغییر در کسب و کارهای خرد و کوچک صنعتی، معرفی و شرح دهیم.
تعاریف :
صنایع خرد و کوچک:
برای صنایع خرد وکوچک تعاریف و ملاک‌های متنوعی در کشورهای مختلف وجود دارد، در برخی کشورها تعداد نیروی انسانی معیاری است برای تفکیک صنایع خرد، کوچک و متوسط، در برخی کشورها میزان سرمایه‌گذاری، تعیین‌کننده این سطوح می‌باشد و در برخی دیگر از کشورها میزان گردش مالی سالیانه و یا میزان فروش و در برخی کشورها ترکیبی از موارد پیش گفته، جالب است کشورهایی که نیروی انسانی را ملاک تعیین اندازه صنایع قرار داده‌اند نیز ملاک‌های متعددی برای این موضوع دارند، فی‌المثل در ایران بنگاه‌های کمتر از ۱۰ نفر، خرد و کمتر از ۵۰ نفر کوچک و کمتر از ۱۵۰ نفر متوسط محسوب می‌شوند در صورتی‌که کشورهای آلمان وآمریکا، صنایع کوچک و متوسط را در یک گروه و با تعداد نیروی کمتر از ۵۰۰ نفر در نظر می‌گیرند و کشور اندونزی بنگاه‌های دارای کمتر از ۱۰۰ نفر و کشور مالزی کمتر از ۱۵۰ نفر جزو صنایع کوچک و متوسط قرار می‌دهد و تفکیکی بین آنها قائل نمی‌باشد.
بنابراین ملاک ما همان ملاک استاندارد در کشور می‌باشد یعنی صنایع دارای کمتر از ۱۰ نفر نیروی انسانی را خرد و کمتر ۵۰ نفر را متوسط، در نظر می‌گیریم.
تعریف تحول:
تحول در ارتباط با افراد به معنی شبیه دیگران شدن نیست، بلکه به مفهوم مانند خود شدن، رشد کردن، غنی شدن و متبلور ساختن توانایی‌ها به‌وسیله تجربه وتدبیر است. در ارتباط با سازمان‌ها که مجموعه افراد می‌باشند، تحول باز هم به مفهوم تغییر از طریق کسب تجربه و تدبیر است، ضمن اینکه بهره‌گیری از تجربیات ديگران، مطالعه در خصوص اهداف و توانائی‌ها و نظایر آن بخشی از تجربه و توانمندی می‌باشد.فرآیند تحول در بنگاه‌های اقتصادی متأثر از تجربیات و اهداف جدید است. پیش از تصمیم‌گیری در مورد اینکه بهسازی کدامیک از واحدها و فعالیت‌های مجموعه، ضرورت دارد، باید نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. در این میان، ارزیابی نیازها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.
شناخت مسأله:
– شناخت مشکل و ارایه صورت مسأله واقعی نیمی از تغییر است.
– ترسیم محدوده راه‌حل و طراحی روش حل مسأله پیش از هرگونه اقدام عملی و شتاب‌زده.
مشکلات اصلی در مسیر تحول:
– مقاومت در برابر تغییر: رویه‌های جاری تثبیت شده، روزمرگی و عادت به شرایط موجود و نگرانی از نتایج حاصل از تحول پیش‌رو، دلایل اصلی مقاومت در شروع تغییرات می‌باشد که در نتیجه آن صاحبان کسب وکار را به ندرت و در شرایط خاص، به فکر تحول و تغییر می‌اندازد.
– تضعیف کنترل سازمانی:
تغییرات سازمانی، نظام موجود و کنترل سازمانی را دگرگون می‌سازد، و در مرحله گذار، اخذ بازخورد و نظارت بر عملکردها و تحلیل آن را تا حدی مختل می‌نماید، شاید بتوان گفت؛ یکی دیگر از موانع ذهنی تغییر و تحول همین امر باشد.
۵ اصل تحول:
داشتن هدف:
به طور کلی هدف تحول، عبارت است از نقطه‌ای که تلاش‌ها و کوشش‌ها معطوف به آن است، هدف تحول، نتیجه فعالیت‌هاست. تعیین هدف برای هر برنامه تحول، لازم و ضروری است زیرا بدون هدف‌گذاری هیچ برنامه‌ای قابل سنجش و اندازه‌گیری نخواهد بود. اگر اهداف مشخص نشوند، حوادث و پیشامدها تعیین‌کننده فعالیت‌ها خواهند بود و تلاش‌ها و فعالیت‌ها بی‌ثمر خواهند ماند.
تلاش در جهت تحول بدون هدف‌گذاری، مثل رها کردن تیری در تاریکی است، ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد.
هدف خوب برای تحول هدفی است که دست‌یافتنی، روشن، قابل اندازه‌گیری، در محدوده زمان، مدوّن، مورد تأیید و قابل انعطاف باشد. برای تعیین هدف تحول، به دنبال جواب سؤوالات ذیل باشیم : چرا تحول ؟ وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد ؟ درکجا هستیم؟ به کجا می‌خواهیم برویم؟ چگونه می‌خواهیم برویم؟ در هدف‌گذاری باید چیستی و چرایی تحول، معلوم و مشخص شوند.
اراده و وفاداری به تغییر و تحول:
تحول صرفاً با نوشتن برنامه و اهداف و وظایف و… محقق نمی‌شود. تغییر و تحول تجویزی نیست و برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت. حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست، بسیاری از مدیران تحول را می‌پذیرند و خواستار آن نیز می‌باشند ولی اعتقاد و وفاداری(تعهد) به آن ندارند.
بارها شاهد بوده‌ام که صاحب و مدیر یک مجموعه (خرد، کوچک و حتی متوسط) ضرورت تغییر و تحول حتی به‌صورت ساختاری و بنیادی را پذیرفته و درصدد انجام آن می‌باشد ولی به دلیل آن‌که تعهدی به رعایت ساختار و شرایط و قواعده جدید بعد از تحول ندارد، عملاً این تغییر بدون نتیجه و عقیم می‌ماند، زیرا در مجموعه‌های کوچک، عدم تعهد و عمل به تغییرات در نزد مدیر یا مدیران در شکل‌گیری و تثبیت فرآیند تحول سهم به‌سزایی دارد.
ایمان و تعهد داشتن، خود حرکت ایجاد می‌کند و تحول‌آفرین است. البته تحول یک نسخه واحد ندارد که برای همه صنایع به‌صورت یکسان تجویز گردد. بلکه باید بر اساس مقتضیات هر کسب و کار ( مدیریت اقتضایی) برنامه تحول تدوین و اجراء شود.
لازم به ذکر است که مرحله آخر اجرای فرآیند تغییر، باید آغازی بر تحولی دیگر باشد، پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد. فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است. فرآیند تحول، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه‌های تحول تدوین، اجراء و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه‌های تحول می‌شود. در هر حال در سازمان‌های قرن بیست‌ویکم تنها چیزی که ثابت می‌باشد تغییر و تحول می‌باشد و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگری است ولی برای برجسته کردن مرحله پایان کار می‌توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول و دستاوردهای آن را بیان نمود. تحول هیچ وقت درمقصد حاصل نمی‌شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می‌افتد.
محور و تضمین‌کننده تحول:
نیروی انسانی مجموعه (تعداد مهم نیست) نقش محوری و تضمین‌کننده تحول را دارند، بدون همراهی ایشان، اتفاق قابل توجه رخ نخواهد داد و چه بسا معضلات و بن‌بست‌های جدیدی نیز حاصل شود.
برای شناسایی نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها از تجربه و نظر و مشورت نیروی انسانی خود استفاده کنید و همچنین قبل از اجرای برنامه تدوین شده، نیروهای خود را قانع و همراه نمایید.
تحول ایجاد شده را به مرحله تثبت برسانید:
برخی از برنامه‌های تحول خیلی خوب تدوین شده ودقیق نیز اجراء می‌شوند، ولی به مرحله تثبيت و پایداری نمی‌رسند. به همین خاطر کلیه هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌های انجام شده، برای تغییر و تحول اتلاف می‌گردد.
وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب‌پذیر است، به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است.
بسیاری از برنامه‌های تحول همچون فنری است که کشیده شود و اگر رها کنید به جای اولش باز می‌گردد. تثبیت، مرحله‌ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می‌شود.
بازخورد و ارزیابی:
برای ارزیابی اجرای کامل برنامه و میزان تثبیت هریک از تغییرات، شاخص‌های قابل اندازه‌گیری تعیین کنید.
برای اطمینان از اجرای برنامه‌های تغییر و تحول باید شاخص‌های مناسب اندازه‌گیری، طراحی و تدوین شوند تا بتوان با اندازه‌گیری و پایش آن، اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه‌های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی‌گیرند، بلکه باید همزمان با اجراء، همواره مورد ارزیابی قرار گیرند.
به قول آقای پیتر دراکر؛ آنچه که قابل اندازه یری نباشد، نمی‌توان آن را مدیریت نمود و اجرای آن نیز عملیاتی نمی‌شود.
فرآیند اجرایی تحول در صنایع خرد و کوچک:
بعد از شناخت اصول اولیه و بنیادی تحول که بر ضرورت سنجی، هدف‌گرایی، تعهد، تدوین برنامه، اجراء و تثبیت تحول و اخذ بازخورد و سنجش تأکید دارد، در اینجا فرآیند اجرایی مجموعه اقدامات در مسیر تغییر و تحول کسب و کار را به زبان ساده بیان می‌کنیم، شاید توضیحات ذیل برای برخی از مدیران صنایع که دانش کمتری در حوزه مدیریت دارند، ملموس‌تر و اجرایی‌تر به‌نظر برسد.
۱- تعیین کلی نقشه‌راه و اهداف مورد نظر در هریک از واحدهای مجموعه، به‌نحوی که این اهداف و نقشه‌راه، واقع‌بینانه، ملموس، اجرایی، شفاف و قابل اندازه‌گیری باشند.
۲- تهیه چارت سازمانی با جزییات و خوشه‌های کامل و همچنین برآورد امکانات و نیروی انسانی مورد نیاز و برنامه‌ریزی جهت تأمین نیازها و اهداف تعیین شده. جهت تهیه چارت سازمانی می‌توان از مشاوران مربوطه استفاده گردد.
۳- تدوین شرح وظایف هریک از واحدهای مجموعه (مسؤولیت‌ها، تعهدات، اقدامات)منطبق با چشم‌انداز تحول مورد نظر:
شرح وظایف باید مبتنی بر نیاز و واقعیت‌های اجرایی باشد، تداخل شرح وظایف بین واحدها وجود نداشته باشد، همه امور و کارهای مجموعه، حتی کوچک‌ترین موضوع، متولی و مسؤول داشته باشد و در شرح وظایف ذکر شود.
شرح وظایف مغفول مانده در رویه‌های قبلی، مورد توجه قرار گرفته شود. حتی‌الامکان از متخصصان مربوطه جهت نهایی کردن شرح وظایف، استفاده گردد.
۴- تهیه فلوچارت ارتباطی (روند نما) و وظایف متقابل واحدها نسبت به یکدیگر و فرآیند انجام فعالیت‌های مختلف (۱،۲،۳ کارها) و نحوه بازخورد گیری و نظارت. (بسیار مهم و حیاتی)
۵-تهیه دستورالعمل‌ها و الزامات هر یک از واحدهای مجموعه و فعالیت‌های کاری، به‌طور مثال تدوین دستورالعمل صدور تأییدیه کنترل کیفی، سفارش مواد اولیه، تعمیر و نگهداری، بسته‌بندی محصول، صدور و صدور فاکتور و ثبت سفارش تولید(تکمیل کارتکس)، عقد قرارداد و…
۶- طراحی برنامه اخذ بازخورد و ارزیابی فعالیت‌ها و تعیین میزان انطباق آن با اهداف مورد نظر و همچنین مشخص نمودن ناظر و یا ناظر ارشد برای هریک از خوشه‌ها و سرشاخه‌های چارت. (باتوجه به تعداد کم نیروی انسانی در این صنایع، ممکن است ضرورت ایجاب کند که یک نفر همزمان ناظر ارشد چند سرشاخه باشد)
۷- حتی‌المقدور از اتوماسیون و سامانه‌های استاندارد استفاده شود تا کلیه مراحل، اقدامات و دیتاهای تولید شده در برنامه‌های رایانه‌ای یا نرم‌افزارهای شخصی‌سازی (سفارشی) شده، ثبت و درج گردد تا امکان گزارش‌گیری، تولید نمودارهای آماری و بررسی و مقایسه بسهولت قابل انجام باشد.
۸- کل مراحل و روند اجرایی، توسط تیمی از داخل مجموعه و یا مشاوران کسب و کار خارج از مجموعه مورد رصد و پایش دائمی قرار داشته باشد. (به‌صورت ماهیانه و یا فصلی)
جمع‌بندی:
یکی از اصلی‌ترین اهداف مدیریت ناب، حذف یا کاهش اتلاف‌ها می‌باشد، پرت زمان، مواد اولیه، سرمایه، ایجاد کالای معیوب، ضایعات، انجام هزینه‌های بی‌ثمر، از دست رفتن مشتری‌ها، تولید بی‌کیفیت یا کم‌کیفیت و… از جمله اتلاف‌ها در یک مجموعه می‌باشد.
ساختارمند شدن صنایع خرد و کوچک، گام بسیار مهمی است برای پیاده‌سازی مدیریت ناب در این مجموعه‌ها که به دلیل کثرت قابل توجه این مجموعه‌ها، اثرات قابل توجه محلی و ملی نیز برجای خواهد گذاشت. بنابراین به مسؤولین مربوطه توصیه می‌گردد، این صنایع را برای حرکت به سوی تغییر و تحول، تشویق نموده و با برنامه‌های حمایتی، مشاوره‌ای و تسهیلاتی به آنها جهت حرکت در این مسیر یاری رسانند.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.