جایگزینی روابط به جاي ضوابط در برگزاري مناقصات احسان‌ا… اشتهارديان سيد مسعود نصر آزاداني چكيده تأخير، كندي وعدم‌پيشرفت در پروژه‌هاي عمراني شهري كه سبب عدم‌ايجاد مديريت شهري پايدار مي‌گردد، حاكي از وجود موانع و مشكلات ريشه‌اي در اجراي طرح‌هاي ارزشمند شهري مي‌باشد كه بازسازي و توسعه فضاي شهري را به‌طور جدي در معرض تهديد […]
جایگزینی روابط به جاي ضوابط در برگزاري مناقصات
احسان‌ا… اشتهارديان
سيد مسعود نصر آزاداني
چكيده
تأخير، كندي وعدم‌پيشرفت در پروژه‌هاي عمراني شهري كه سبب عدم‌ايجاد مديريت شهري پايدار مي‌گردد، حاكي از وجود موانع و مشكلات ريشه‌اي در اجراي طرح‌هاي ارزشمند شهري مي‌باشد كه بازسازي و توسعه فضاي شهري را به‌طور جدي در معرض تهديد قرار مي‌دهد. به اين منظر توسعه شبكه راه‌ها در پروژه‌هاي عمراني درون‌شهري(مانند راه، پل وتونل) با توجه به ويژگي‌ها و محدوديت‌هاي خاص خود بسيار حايز اهميت مي‌باشد. لذا در اين تحقيق ضمن بررسي مختصر از سوابق افزايش زمان اجرا و تحقيقات انجام شده در ايران و ديگر كشورها، به بررسي علل افزايش زمان در تعدادي از پروژه‌هاي راه، پل و تونل شهر تهران پرداخته شده است. در نتايج به‌دست آمده مشخص شد كه اكثر پاسخ‌دهندگان دلايل مرتبط به ضعف كارفرما را علت اصلي افزايش زمان پروژه‌ها مي‌دانند و دلايل مربوط به پيمانكار و مشاور در رده‌هاي بعدي قرار دارند. در آخر به تحليل اين نتايج و ارايه راهكارهايي براي اين ضعف‌‌ها پرداخته شده است كه نتايج آن اصلاح برخي ساختار‌ها و باور‌ها در امر مديريت شهري است كه بتواند سبب برنامه‌ريزي بهتر شهري در راستاي ايجاد شهري پايدار مي‌شود.
واژه‌هاي كليدي: پروژه‌هاي عمراني شهري، تأخيرات، مديريت پروژه، برنامه‌ريزي شهري
۱- مقدمه
امروزه بخش عمده سرمايه هر كشور، به‌خصوص كشورهاي در حال توسعه به پروژه‌هاي عمراني و زيربنايي آن اختصاص دارد و يكي از عوامل رشد و توسعه اقتصادي هر جامعه موفقيت در اجراي پروژه‌هاي عمراني آن محسوب مي‌گردد. كندي و عدم‌پيشرفت در اجراي پروژه‌هاي عمراني شهري كه سبب عدم‌ايجاد مديريت شهري پايدار مي‌شود، حاكي از وجود موانع و مشكلات ريشه‌اي در اجراي طرح‌هاي ارزشمند شهري مي‌باشد كه بازسازي و توسعه فضاي شهري را به‌طور جدي در معرض تهديد قرار مي‌دهد و از آن مي‌توان به‌عنوان بحران پروژه‌هاي عمراني نام برد. عمده‌‌ترين معضلي كه اغلب پروژه‌هاي بزرگ با آن مواجه هستند تأخير در فازهاي مختلف و در نهايت اتمام كار پروژه مي‌باشد. تأخير، عمل يا روي‌دادي است كه زمان مورد اشاره در قرارداد براي انجام عملي خاص را طولاني‌تر كند و به‌صورت طولاني كردن مدت زمان فعاليت و يا به تعويق افتادن تاريخ شروع آن ظاهر مي‌شود.
اگر بهره‌برداري از پروژه‌ها با تأخير مواجه شوند، ضمن اتلاف سرمايه‌هاي ملي برخي از آن‌ها توجيه فني و اقتصادي خود را از دست خواهند داد. در اين منظر توسعه شبكه راه‌ها در پروژه‌هاي درون‌شهري(راه، پل وتونل) نيز از اهميت به‌سزايي برخوردار بوده و بديهي است كه عدم‌اجراي موفق و به موقع اين پروژه‌ها از نظر زمان و هزينه بهينه، علاوه بر پيامدهاي منفي اعم از: منظر نامطلوب شهري، كيفيت نامناسب، اخلال ترافيكي در شبكه عبور و مرور و… موجب سلب اعتماد شهروندان از مسؤولين نيز خواهد شد. به همين منظور تلاش مسؤولان، متخصصان وكارشناسان مختلف شهري مي‌بايست در جهت اجراي موفق چنين پروژه‌هايي در چارچوب زماني تعيين شده صرف گردد. چراكه از نظر جايگاه و ارزش علمي نيز، با توجه به شاخصه‌هاي مديريت پروژه و عوامل مؤثربر موفقيت پروژه‌ها، دستيابي به اهداف زماني يكي از مهم‌‌ترين شاخص‌هاي موفقيت محسوب مي‌گردد. تاكنون مطالعات متنوعي در مورد تأخيرات انجام شده است كه برخي از اين مطالعات درصدد تبديل تأخيرات پروژه‌ها به مقادير كمي بوده‌اند و به كمك روش‌هاي مختلف اين موضوع را بررسي نموده‌اند. برخي ديگر از تحقيقات به بررسي تأخيرات در يك صنعت يا يك كشور به‌خصوص پرداخته‌اند كه مي‌توان به بررسي دلايل تأخير و افزايش هزينه‌ها در پروژه‌هاي ساختماني نيجريه، شناسايي دلايل تأخيرات در صنعت ساخت لبنان، بررسي پروژه‌هاي بزرگ ۱۹۹۹ در اردن، بررسي علل تأخير – عربستان، گزارش‌هاي پيشرفت ۱۶۴ پروژه ساختماني و ۲۸ پروژه بزرگراه در سال‌هاي ۱۹۹۶ در اجرا طي گزارش سازمان برنامه و بودجه، عوامل مؤثردر تأخيرات پروژه‌هاي فرودگاهي ايران، اشاره كرد. پس از بررسي اين تحقيقات مي‌توان نتيجه گرفت كه نقش عوامل اصلي پروژه(كارفرما، مشاور وپيمانكار) از اهميت به‌سزايي برخوردار بوده و شايسته است كه هر ۳ عامل با نظام‌مند كردن مديريت پروژه‌ها وبا ايجاد نگرشي فرايندي به علم مديريت پروژه در سطح كلان و در رسيدن به اين هدف تلاش نمايند. در اين مقاله سعي شده است تا دلايل كليدي كه منجر به افزايش زمان پروژه‌هاي راه، پل و تونل در شهر تهران مي‌گردد شناسايي و سپس با استفاده از يك مطالعه ميداني از تجربيات مديران فعال و صاحب‌نظر در پروژه‌هاي شهري، ميزان اثرگذاري هرعلت در قالب ۵ گروه مشخص شود.
۲٫ آماري از افزايش زمان اجرا در داخل وخارج كشور
۲-۱٫ سازمان مديريت وبرنامه‌ريزي
در سازمان مديريت و برنامه‌ريزي كشور، بحث طولاني شدن زمان اجراي پروژه‌ها از سال ۱۳۴۹ در جلسات شوراي اقتصاد مطرح بوده و تا اين زمان ادامه يافته است. ليكن با اين وجود تاكنون به ارايه و تدوين راه‌حلي كه قانونمند نيز شده باشد منتهي نشده است.
سازمان برنامه و بودجه در گزارشي كه در سال ۱۳۵۱ منتشر شده است، علل تأخير رادر ۴ دسته به شرح ذيل طبقه‌بندي نموده است:
– اشتباه و عدم‌دقت در برآوردهاي مقدماتي
– اضافه شدن حجم يا اقلام كارها، فن اجرا
– نقایص، مشكلات و روش‌هاي اجرايي
– مشكلات متفرقه
همان‌گونه كه مشاهده مي‌شود بسياري از مسايل برشمرده شده، با مسايل كنوني صنعت ساخت كشور مشابهت بسيار داشته و اغلب نيز همان مسايل عيناً در حال حاضر وجود دارند كه اين نشانه عدم‌پويايي در حل مشكلات اجرايي صنعت ساخت در كشور است.
نكته جالب توجه اين‌جاست كه طبق ادعاي سازمان برنامه و بودجه ۹۰ درصد طرح‌هاي عمراني افزايش زمان و هزينه داشته‌اند و ۶۰ درصد پروژه‌هاي نيمه‌كاره نياز به در ۱۵ سال دارند تا به اتمام برسند. گفتني است در حال حاضر متوسط عمر پروژه‌هاي عمراني در ايران حدود ۹ سال است كه فاصله زيادي با عمر استاندارد دارد.
۲-۳٫ افزايش زمان و هزينه در كشور آمريكا
جهت آگاهي بيش‌تر، نمونه‌اي از وضعيت افزايش زمان و هزينه در پروژه‌هاي كشورآمريكا مطابق جداول شماره ۱ ارايه شده است.
اطلاعات مذكور نشان دهنده آن است كه افزايش زمان و هزينه پروژه‌ها، در اكثر كشورها وجود دارد.
جدول شماره ۱: هزينه و زمان پيش‌بيني شده و نهايي تعدادي از پروژه‌ها در كشور آمريكا
پروژه
هزينه (دلار) و سال اتمام پيش‌بيني شده
هزينه نهايي (دلار) و سال تكميل
تونل زيرزميني شهري بستون (Big Dig)
۶/۲ ميليارد (۱۹۸۵)
۶/۱۴ ميليارد (۲۰۰۲)
فرودگاه بين‌المللي دنور
۷/۱ ميليارد (۱۹۸۹)
۸/۴ ميليارد (۱۹۹۵)
پل‌هاي بزرگراه شهري ويرجينيا
۲۴۱ميليون (۱۹۹۴)
۶۷۶ ميليون (۲۰۰۳)
قطار سبك شهري سياتل
۷/۱ ميليارد (۱۹۹۶)
۶/۲ ميليارد (۲۰۰۰)
۳٫ نقش عوامل در افزايش مدت اجراي پروژه‌هاي شهري
عوامل مختلف پروژه در افزايش زمان اجرا نقش‌هايي دارند كه بعضي از اين نقش‌‌ها منحصر‌به‌فرد بوده و به عوامل ديگر ارتباطي ندارد. در ادامه نقش ۳ عامل كارفرما، مشاور و پيمانكار در افزايش اجراي پروژه‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرد.
۱-۳- نقش كارفرما
– ضعف مديران پروژه
تخصص، تعهد و مديريت سالم از ويژگي‌هاي مديران پروژه موفق مي‌باشد. مدير پروژه ضعيف، پيمانكار را بازوي اجرايي خود نمي‌داند بلكه به او به‌صورت مدعي نگاه مي‌كند كه مستحق بسياري از حق‌كشي‌‌ها است. اين مديران به تعويق انداختن صورت‌وضعيت‌‌ها و در پيچ و خم قراردادن مطالبات پيمانكار را جزيي از توانايي‌هاي مديريتي خود فرض مي‌كنند. آنان موجب مي‌شوند تا پروژه‌اي كه بايد ظرف مدت معيني به پايان برسد ديرتر و پرهزينه‌تر به اتمام برسد.
– رفع به موقع معارضين(ملكي، تأسيساتي، ترافيكي وفضاي سبز)
اكثر پروژه‌هاي شهري نيازمند تغيير مسير تأسيسات زير زميني و هوايي مانند: لوله آب، گاز، كابل برق، فيبر نوري،… مي‌باشد. از طرفي راه‌هاي انحراف ترافيك جهت اجراي پروژه‌ها، عدم‌توافقات به موقع راهنمايي و رانندگي جهت انحراف ترافيك، تحمل بار ترافيكي مازاد در مناطق اطراف، سختي عبور و مرور در محل كارگاه به علت وجود ترافيك محدوده و احتمال سقوط خودرو‌ها در محل گودبرداري شاخص‌‌ترين مشكلات معارض ترافيكي هستند. پرداخت ضريب ترافيك به پيمانكار با ساخت و نصب تابلو‌ها و علايم انحرافي و هزينه ايجاد مسيرهاي موقت موارد هزينه‌ساز معارضين ترافيكي است. از ديگر معضلات پروژه‌هاي شهري، عبور اين پروژه‌ها از داخل پارك‌ها و فضاي سبز مي‌باشد. عدم‌داشتن مجوز قطع درختا، امكان جابه‌جايي درختان در فصل مناسب (سرما) و به خطر افتادن محيط‌زيست، مشكلات مربوطه به معارضين فضاي سبز است. هم‌چنين بعضي از مواقع جهت اجراي برخي از پروژه‌ها بايد بخشي از املاك شخصي يا دولتي تملك گردد تا پروژه به‌طور كامل اجرا گردد. لذا كارفرما بايد قبل از آغاز عمليات اجرايي پروژه نسبت به هماهنگي و دريافت مجوزهاي لازم از دستگاه‌ها و ارگان‌هايي مانند سازمان منابع طبيعي، مراكز نظامي، سازمان آب، اداره برق، گاز و… هم‌چنين دريافت حق مالكيت افراد حقيقي، اقدام تا در هنگام ساخت مسبب تأخير عوامل پيمانكار و افزايش هزينه‌هاي پروژه نشود.
– طرز نگرش غلط كارفرمايان به پيمانكاران
در حال حاضر تفكر غالب بر دستگاه‌هاي اجرايي اين است كه پيمانكاران خطاكارند مگر اين‌كه عكس اين مسأله ثابت شود. اين‌گونه نگرش تأثيري جز افزايش تنش بين كارفرمايان و پيمانكاران نداشته و در سطح كلان سبب كاهش راندمان و تأخير دراجراي پروژه‌هاي عمراني مي‌گردد. در حالي كه جايگاه حرفه پيمانكاري درطرح‌هاي زيربنايي عمراني بسيار حايزاهميت است.
– حاكميت روابط به جاي ضوابط در نظام برگزاري مناقصات
رعايت اصول و ضوابط تشريفات عقد قرارداد و نمايش پيگيري‌هاي منطبق با روند معمول، براي تضمين دسترسي انحصاري و مستمر پيمانكاران به قراردادهاي پردرآمد پيماني از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. اطلاع به موقع از كم و كيف شرايط واقعي و اجرايي پروژه، رفتار رقابتي و پيشنهادات احتمالي ساير پيمانكاران و روابط مستخدمين مراكز دولتي با ساير پيمانكاران، از نقاط قوت و زمينه اثرگذاري در امور پيماني محسوب مي‌گردد. از طرفي ترك تشريفات يا رانت قانوني و رسمي تفويضي به مديران و دستگاه‌ها به‌طور عام مي‌تواند به تصاحب سهل‌الوصول پروژه‌اي بدون دغدغه، تخلف از قوانين و فشار رقابتي با ساير پيمانكاران توسط پيمانكاران ذي‌نفوذ شود. اعمال نظر اشخاص حقيقي و حقوقي ذي‌نفوذ حتي با انگيزه غيرشخصي و در راستاي تحقق اهداف خيرخواهانه و عام‌المنفعه نيز روند معمول انتخاب سالم پيمانكار را تحت تأثير قرارداده مهم‌تر اين‌كه بهانه مناسبي است تا چنين رويه‌اي، معقول تلقي گرديده و سرپوشي بر عملكرد غيرقانوني گذشته و مورد علاقه متخلف باشد.
– عدم‌وجود مرجع حل اختلاف بين كارفرما و پيمانكار
سازوكار نظارت بر اجراي پروژه و آثار و عواقب آن، بر پيشنهاد نرخ و رغبت پيمانكاران براي مشاركت در امر ساخت و ساز، تأثير زيادي دارد. از آن‌جا كه‌سازوكار نظارت به دلخواه كارفرما تغيير مي‌كند و استقلال دستگاه نظارت از تشكيلات كارفرما عملاً منتفي است، لذا فضاي پيمانكاري به ويژه در پروژه‌هاي بزرگ از امنيت لازم برخوردار نيست و پيمانكار يقين دارد كه دستگاه نظارت نمي‌تواند حتي در مسايل فني، بدون رعايت خواست كارفرما، اعمال نظر كند تا چه رسد به حل و فصل اختلافات و ادعاهاي پيمانكار كه بايد به داوري بي‌طرفانه دستگاه نظارت گذاشته شود.
– تأمين منابع اعتباري مالي مطمئن
كارفرما بايد نسبت به تهيه اعتبار لازم پروژه جهت اجراي سريع و جلوگيري از عوامل كاهش نقدينگي پيمانكار اقدام نمايد.
– بهينه‌سازي هزينه اجراي پروژه
اين هدف با تلفيق نظرات فني اجرايي مشاور و پيمانكار و ايجاد توازن در ارايه نقشه‌هاي اجرايي و كارگاهي بين مشاور و پيمانكار و نيز حضور نگرش مهندسي ارزش در تسهيل شرايط پروژه و اجراي آن صورت مي‌گيرد.
– مديريت فني و اجرايي مشاور و پيمانكار
اهداف نمودار سازماني به منظور سرعت بخشيدن در اخذ نظرات پيمانكار و مشاور با توجه به ضرورت‌هاي اجرايي است.
– روان بخشي ارتباطات اجرايي
كارفرما بايد نسبت به ايجاد ارتباط روان در اجرا به‌منظور پاسخگويي سريع عوامل مسؤول در اجرا از سوي مشاور و پيمانكار اقدام نمايد.
– سرپرستي و كنترل روند اجرا
كارفرما بايد با هدايت و كنترل پروژه، اهداف اجرايي را در مسير اهداف اقتصادي پروژه و توجيه آن قراردادها، مديريت نمايد.
– تأمين مصالح، تحويل كارگاه، نقاط مبنا و نقشه‌ها
كارفرما بايد نسبت به تحويل مصالحي كه مورد تعهد وي است و هم‌چنين تحويل كارگاه، نقاط مبناء، نقشه‌ها، مشخصات فني و ارسال نتايج آزمايشات به پيمانكار اقدام تا از افزايش مدت اجرا جلوگيري به عمل آيد.
۲-۳- نقش مهندسان مشاور در افزايش مدت اجراي پروژه‌هاي شهري
– ضعف مهندسان مشاور در بررسي توجيه اقتصادي طرح‌ها
از آن‌جا كه امروزه مطالعات امكان‌سنجي بيش‌تر جنبه فرمايشي داشته و مهندسان مشاور نيز از افراد حاذق و باتجربه براي توجيه اقتصادي طرح‌ها برخوردار نيستند، عموماً اكثر طرح‌ها براساس اطلاعات تيپ و تطبيق مطالعات طرح‌هاي گذشته تهيه و بدون داشتن توجيه اقتصادي اجرا مي‌شوند و منابع مالي كشور به هدر مي‌رود.
– عدم‌تمايل مهندسان مشاور به كاهش هزينه‌هاي ساخت پروژه
از آن‌جا كه پرداخت حق‌الزحمه مشاور رابطه‌اي مستقيم با مبلغ برآورد اوليه طرح دارد، اين احتمال وجود دارد كه طراحي مشاور به‌صورتي انجام شود كه كارهاي غيرضروري يا بيش از حد نياز در طراحي اوليه منظور گردد و پروژه دست بالا طراحي شود، در طراحي سازه‌ها الزامات صرفه‌جويي رعايت نشود و يا از روش‌هاي طراحي مدرن و كم هزينه استفاده نگردد.
– ضعف نقشه‌هاي اجرايي مهندسان مشاور
اكثر كارفرمايان ترجيح مي‌دهند كه براساس برآوردي مقدماتي و شرايطي غيرقطعي، كار را به مناقصه بگذارند و پيشنهاد نرخ بگيرند. لذا در بسياري از مناقصات، پروژه‌هاي شهري بدون نقشه‌هاي فاز دو كامل به پيمانكاران ارجاع مي‌شود و فرض بر اين است كه همزمان با آغاز عمليات اجرايي پيمانكار، مشاور نيز نقشه‌هاي فاز دو را كامل كرده و تحويل پيمانكار مي‌دهد.
– ناآشنايي مهندسان مشاور با شرايط پروژه
براساس نظام فني اجرايي كنوني، شركت‌هاي مهندسين مشاور ملزم به شناسايي نيازمندي‌ها، ملزومات و مشكلات پروژه پيش از مرحله ساخت مي‌باشند تا در طراحي‌هاي خود اين مسايل را لحاظ نمايند. اما به دليل عدم‌آشنايي مهندسان مشاور با شرايط اجرا و كارگاه در بسياري از موارد مقادير برآورد شده از حجم كار، مصالح، ماشين‌آلات، زمان پروژه، اعتبار مالي و جريان نقدينگي مورد نياز پروژه با واقعيت همخواني ندارد.
۳-۳٫ نقش پيمانكاران در افزايش مدت اجراي پروژه‌هاي شهري
– ضعف مالي، تداركاتي و اجرايي پيمانكاران
اغلب شركت‌هاي پيمانكار ايراني به علت مقررات دست و پاگير بانك‌ها قادر نيستند ضمانتنامه‌هاي مورد نياز را به موقع دريافت دارند از اين‌رو در پيشرفت امور اختلال ايجاد مي‌شود. از طرفي مقرراتي براي بانك‌ها وضع نشده است تا آنان بتوانند به استناد پيمان‌هاي امضا شده در صدي از مبلغ پيمان را با بهره پايين به پيمانكاران وام پرداخت نمايند و از اين طريق مشكل نقدينگي آنان حل شود. در زمينه تداركات و خريد كالاهاي مورد نياز پروژه طبق مقررات، پيمانكاران موظف‌اند تا قسمتي از كالاي پروژه‌ها را از كارخانه‌های داخلي كه اغلب دولتي هستند خريداري كنند. كارخانه‌های سازنده كه تعداد آن‌ها كم و اغلب قديمي هستند و با كثرت سفارش ازپروژه‌هاي مختلف مواجه‌اند قادر نيستند كالاي سفارش شده را به موقع تحولي دهند. از ديگر مشكلات كه مبتلا به كليه مشاغل است، كم كاري است.
– پيشنهاد قيمت پايين‌تر از حد معقول پيمانكاران در مناقصه
از آن‌جا كه در سيستم ۳ عاملي، پيمانكار سازنده بر مبناي پايين‌‌ترين قيمت انتخاب مي‌شود، لذا پيمانكاران گاه به عمد و يا به سهو با ارايه قيمت پايين‌تر از حد معقول در مناقصه رتبه اول را كسب مي‌كنند. لذا پس از آغاز به‌كار عمليات اجرايي پيمانكار براي جبران اين نقيصه مجبور به استفاده از اهرم ادعا و يا ساده‌‌ترين راه كه همانا پايين آوردن كيفيت است، مي‌شود. در هر دو صورت پروژه‌ها با افزايش زمان اجرا، دعاوي احتمالي بين عوامل مختلف و افزايش قيمت تمام شده مواجه مي‌شود.
– فقدان شركت‌هاي پيمانكاري بزرگ
اجراي پروژه‌هاي بزرگ مستلزم واگذاري آن به يك پيمانكار بزرگ و توانمند است. پيمانكاري توانمند است كه در تمام زمينه‌هاي پرسنلي، تجهيزاتي، اقتصادي و تداركاتي قدرت مانورهاي گسترده‌اي را داشته باشد. در كشور ما چند هزار پيمانكار وجود دارند كه همگي صرفاً وابسته به مبالغ صورت‌وضعيت‌هاي ماهيانه هستند كه در نهايت مشكل مالي منجر به تأخير پروژه مي‌شود.
– كمبود شركت‌هاي پيمانكاري باتجربه در قراردادهاي EPC
در داخل كشور پيمانكار ي كه بتواند پروژه‌اي را با گردش مالي ۱۰ ميليارد تومان در سال مديريت نمايد بسيار كم بوده و با افزايش اين رقم به بالاي ۲۰ ميليارد تومان مي‌توان مدعي شد كه نهايتاً يك يا دو شركت موفق (شايد) وجود داشته باشد. بنابراين چنان‌چه شرط را وجود يك شركت پيمانكار ي توانمند بدانيم در همان ابتداي كار با مشكل مواجه هستيم. EPC اصلي براي انجام پروژه به‌صورت تشكيل كنسرسيوم‌‌ها بين طرف‌هاي داخلي و خارجي از جمله راه‌حل‌‌هايي است كه بعلت اختلاف سطح قابل توجهي كه شركت‌هاي ايراني با شركت‌هاي خارجي دارند نتوانسته با قاطعيت اين مشكل را مرتفع سازد.
– پيمانكاران مؤسسات و نهادهاي دولتي
حضور شركت‌هايي كه با وابستگي دولتي يا نظامي در مناقصات موجب مي‌شود تا بدون ارزيابي، بر پيمانكاران خصوصي ارجاع شده ودر نهايت با عدم‌كارآيي لازم پروژه را با تأخير همراه مي‌سازد.
– ضعف مديريت پروژه در نظام پيمانكاري
سنتي بودن شيوه‌هاي مديريتي ازجمله معضلات موجود مي‌باشد. لذا ضرورت پياده‌سازي مديريت نوين خصوصاً وجود سيستم مديريت پروژه در سازمان‌هاي پروژه محور امري بديهي است. امروزه پيمانكاران ايراني بيش‌تر از ضعف مديريتي رنج مي‌برند و ضعف فني در مرتبه دوم قرار دارد. مديريت زمان، هزينه، كيفيت، ريسك، محدوده پروژه، تداركات، ارتباطات، منابع انساني از جمله مقولاتي است كه توجه به آن‌ها در سيستم مديريت پروژه الزامي است.
۴٫ روش تحقيق
در ابتدا به منظور شناسايي علل افزايش مدت زمان اجرا در پروژه‌هاي شهري، علاوه بر بررسي پروژه‌هاي راه، پل وتونل شهر تهران، با نظرسنجي از مشاوران اين پروژه‌ها فهرست اوليه و جامعي شامل ۶۵ دليل شناسايي و جمع‌آوري گرديد. در تهيه و تكميل پرسشنامه از روش آقاي پرچمي (۲۰۰۷) در بررسي تأخيرات پروژه‌هاي سدسازي استفاده و روش ارايه شده براي پروژه‌هاي درون‌شهري در اين مقاله اصلاح شده است.
– طراحي پرسشنامه
با بررسي بيش‌تر مشخص شد كه برخي از دلايل به علت اشتراك قابل حذف بوده وبرخي ديگر هم قابليت ادغام در يكديگر را دارند. از اين‌رو با جمع‌بندي نهايي ۴۶ مورد به عنوان دلايل افزايش مدت اجراي پروژه‌هاي شهري انتخاب وپرسشنامه‌اي با ۴۶ علت و در قالب ۵گروه (قوانين ومقررات، كارفرما، مشاور، پيمانكار و متفرقه) تنظيم شد.
– تعداد پرسش شوندگان
ابتدا مديران و تعدادي از كارشناسان مطلع و صاحب‌نظر درگير پروژه‌ها (با حداقل ۶ سال سابقه كار در پروژه‌هاي راه وپل شهري) و شاغل در سيستم‌هاي كارفرما، مشاور و پيمانكار انتخاب و پرسشنامه طراحي شده براي آن‌ها ارسال ويا به‌صورت حضوري و همراه با تشريح و بحث در خصوص علل انتخاب شده، تحويل گرديد.
– جامعه آماري مورد مطالعه
جامعه آماري انتخاب شده شامل ۹۲ پرسشنامه بود كه ۲۵ پرسشنامه در گروه كارفرما، ۲۵ پرسشنامه در گروه مشاور و ۲۵ پرسشنامه در گروه پيمانكار مورد تأييد قرار گرفت.
۵٫ ارزيابي و تحليل نتايج حاصل از تحقيق
پس از جمع‌آوري پرسشنامه‌ها، ابتدا متوسط‌گيري از هر عامل(كارفرما، مشاور و پيمانكار) به‌صورت مجزا انجام و مطابق جدول شماره ۳ تنظيم گرديد. همان‌طور كه مشاهده مي‌شود در ستون آخر متوسط كل نظرات نيز ارايه گرديده است. مطابق نتايج به‌دست آمده مشخص گرديد از نظر هر ۳ عامل، كارفرما بيش‌ترين نقش در افزايش مدت اجرا را داشته واز نظر كارفرماو مشاور الويت دوم مربوط به پيمانكار واز نظر پيمانكار اولويت دوم مربوط به مشاور مي‌باشد. اين موضوع درجدول شماره ۴ جمع‌بندي ودر نمودارهاي يك الي ۳ نيز نشان داده شده است.
جدول شماره ۴: جمع‌بندي علل افزايش زمان اجرا ازديدگاه عوامل
درگيردر پروژه‌هاي راه، پل وتونل شهري
علل
از نظر كارفرما(%)
از نظر مشاور(%)
از نظرپيمانكار(%)
متوسط(%)
دلايل مربوط به قوانين و مقررات
۳۶/۱
۷۶/۹
۲۳/۱۲
۷۸/۱۰
دلايل مربوط به‌كارفرما
۳۴/۷۶
۰۴/۳۷
۵۲/۳۵
۷۷/۳۵
دلايل مربوط به مشاور
۶۶/۱۹
۱۰/۱۵
۰۳/۲۳
۹۳/۱۸
دلايل مربوط به پيمانكار
۴۸/۲۶
۴۸/۲۵
۵۳/۱۹
۸۳/۲۳
متفرقه
۷۴/۸
۶۴۲/۱۲
۷۰/۱۰
۶۹/۱۰
جدول ۳
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.