«مطالعه موردی شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس PEDEX»

سازماندهی استراتژیک واحدهای سازمانی در ساختار پروژه-قسمت اول

«مطالعه موردی شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس PEDEX»

رضا شاعری

علی رستمی

 

چکیده

سازمان پروژه همانند هر سیستمی متشکل از مجموعه‌ای از اجزا می‌باشد که با یکدیگر تعاملات متقابل دارند. این تعاملات در راستای دستیابی به هدفی مشخص، که همان هدف پروژه است، تعریف می‌گردد. هر سیستمی برای انجام پردازش بر روی ورودی‌ها و تبدیل آن به خروجی نیازمند ساختار و چارچوبی می‌باشد، تا اجزای سیستمی امکان برقراری تعاملات مناسب را داشته باشند.

انتخاب ساختار مناسب سازمانی و تعریف روابط بین اجزای سازمانی نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان دارد. از طرفی ارتباط نزدیکی بین اهداف و استراتژی سازمان با ساختار سازمانی وجود دارد. به گونه‌ای که ساختار سازمانی باید تضمین‌کننده حرکت سازمان در جهت اهداف و استراتژی سازمانی باشد. فعالیت‌های اصلی سازمان تعیین‌کننده نوع ساختار می‌باشد ولی جهت‌گیری اجزای ساختاری (رسمیت، پیچیدگی، تمرکز) متأثر از عواملی دیگر چون مأموریت، چشم‌انداز، استراتژی، چرخه حیات سازمان و محیط می‌باشد که بر طراحی ساختار سازمان اثرگذار می‌باشد. در این مقاله ضمن بررسی نحوه تاثیرگذاری این عوامل بر ساختار شرکت انرژی‌‌گستر پارس را یک شرکت پیمانکار در زمینه حفاری و اکتشاف می‌باشد مورد بررسی قرار می‌گیرد. باید پذیرفت که نظام پیمانکاری در کشور ما با خصوصیات فرهنگی، اقتصادی و اجتماعی خود دارای مشخصات منحصر به فردی می‌باشد که ساختار شرکت‌های پیمانکار را تحت‌ تأثیر قرار می‌دهد.

مقدمه:

در داستان «آلیس در سرزمین عجایب»، هنگامی که آلیس راه را گم کرده بود از گربه سخنگو پرسید که از کدام راه باید برود. گربه سخنگو در پاسخ گفت «انتخاب راه بستگی به این دارد که به کجا می‌خواهی بروی». آلیس گفت: «فرقی نمی‌کند». گربه در جواب گفت: «پس تفاوتی هم ندارد که از کدام راه بروی».

نخستین الزام هر سیستمی داشتن هدف و مقصدی می‌باشد. بدون هدف و برنامه امکان بقا و پیشرفت وجود نخواهد داشت. موفقیت سازمانی مستلزم شناسایی نوع فعالیت‌های سازمانی و طراحی چارچوبی برای انجام مؤثر فعالیت‌های سازمانی می‌باشد؛ تا سازمان بتواند با تکیه به این چارچوب به اهداف و برنامه‌های خود دست یابد. این چارچوب همانند اسکلت ساختمانی می‌باشد که سایر اجزای سازمانی و تعاملات بین آن‌ها براساس آن شکل گرفته و هدایت می‌شود. چنانچه این اسکلت سازمانی به خوبی طراحی نگردد سازمان با اتلاف منابع سازمانی مواجه خواهد شد و تغییر سازمانی جز از طریق تغییر ساختار ممکن نخواهد بود که آن هم بسیار هزینه‌زا و در موقعی غیرممکن خواهد بود.

یکی از مهم‌ترین عوامل مؤثر در طراحی ساختار سازمانی، علت وجودی سازمان است که در قالب مأموریت و استراتژی سازمان نمایان می‌شود. سازمان‌های مختلف براساس ماهیت فعالیت‌های خود و محیطی که در آن فعالیت می‌کنند نیازمند سازماندهی خاصی در فعالیت‌های خود می‌باشند. آن‌چه مسلم است هر سازمانی در بدو شکل‌گیری، ساختاری را برای خود برمی‌گزیند که معمولاً ساده‌ترین نوع ساختار یعنی سازمان وظیفه‌ای است که براساس گروه‌های تخصصی دسته‌بندی می‌شود. بقا و پیشرفت سازمانی مستلزم تغییر و انطباق ساختاری با سایر متغیرهای سازمانی خواهد بود.

سازمان:

سازمان (Organization) پدیده‌‌ای اجتماعی است که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و مرزهای نسبتاً مشخص می‌باشد که برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله اصول دائمی فعالیت می‌کند. چنین سازمانی در درجه اول نیازمند مدیریت برای هدایت آگاهانه و در درجه دوم ساختار برای مشخص نمودن مرزهای سازمانی و ارایه چارچوبی برای فعالیت دائمی جهت دستیابی به اهداف می‌باشد.

ساختار:

ساختار (Structure) چارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم‌ها و فرایندهای عملیاتی، افراد و گروه‌هایی است که برای نیل به هدف تلاش می‌کنند. ساختار موجب تقسیم کارها به وظایف مشخص شده و هماهنگی میان آن‌ها را فراهم می‌کند در نهایت، ساختار چارچوبی است که می‌توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آن‌ها را به وسیله شرح پست‌ها و شغل‌ها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤولیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می‌کنند، نشان داد. ساختار سازمانی مفهومی می‌باشد که به‌وسیله نمودار سازمانی نشان داده می‌شود. در نمودار سازمانی؛ روابط اختیار، کانال‌های ارتباط رسمی و گروه‌های کاری رسمی و خطوط رسمی پاسخگویی نمایان است.

شکل‌دهی به ساختار

ساختار سازمانی حاصل دو فرایند می‌باشد. یکی فرایند تفکیک (تقسیم کار) که سازمان به قسمت‌های مختلف برای پاسخگویی به وظایف مختلف تقسیم می‌شود. دومین فرایند که ادغام نامیده می‌شود و هماهنگی بین بخش‌ها را برعهده دارد.

فرایند شکل‌دهی به ساختار سازماندهی(Organizing) نامیده می‌شود. سازماندهی عبارت است از سازماندهی فرایند اطمینان یافتن از وجود منابع ضروری فیزیکی و انسانی برای انجام دادن برنامه‌ها و رسیدن به اهداف سازمانی، همچنین شامل مشخص کردن فعالیت‌ها، تقسیم‌کار به شغل‌ها و وظایف مشخص و شناسایی روابط اختیار میان گروه‌ها و اشخاص می‌باشد. جنبه دیگر سازماندهی، گروه‌بندی فعالیت‌ها در داخل بخش‌ها است. گروه‌بندی چهارگانه استراتژیک برای گروه‌بندی فعالیت‌های سازمانی که توسط «نادلر و تاشمن» ارایه شده است. نحوه شکل‌دهی به ساختار بر مبنای فعالیت‌های اصلی سازمان را نشان می‌دهد. در این گروه‌بندی فعالیت‌های اصلی سازمان براساس فعالیت، ستاد خروجی و استفاده‌کننده منجر به شکل‌گیری ساختارهای سازمانی می‌شود.

جدول (۱) گروه‌بندی استراتژیک فعالیت‌های اصلی سازمان

 

مدلی که نادلر و تاشمن مطرح می‌کردند، مدل ناقصی می‌باشد. چون در این مدل ساختار سازمانی تنها منتج از گروه‌بندی فعالیت‌ها است. حال آن‌که گروه‌بندی فعالیت‌های اصلی سازمان خود معلول مأموریت و علت وجودی سازمان می‌باشد.

مأموریت:

مأموریت، بیان رسمی هدف‌های سازمان است که در پشت موجودیت یک سازمان قرار دارد یا به عبارت دیگر دلیل وجودی سازمان است مأموریت سازمان شکل‌دهنده فعالیت‌های اصلی و استراتژی سازمان می‌باشد. بر مبنای فعالیت‌های اصلی سازمان ساختار سازمانی مشخص می‌گردد. ساختار و استراتژی بر یکدیگر تأثیر متقابل دارند و کارکرد آن‌ها موجب دستیابی به نتایج مورد انتظار سازمانی می‌باشد که نتایج، در نهایت منجر به دستیابی به چشم‌انداز طراحی شده برای سازمان می‌شود. ساختار در این سیستم مسؤول فراهم نمودن بستری مناسب برای اجرایی شدن استراتژی است. همان‌طور که در شکل (۱) نشان داده شده است. فعالیت‌های اصلی سازمان برگرفته از مأموریت سازمان می‌باشند و ساختار از فعالیت‌های اصلی، بنابراین فعالیت‌های اصلی سازمان می‌توانند باعث مشخص شدن ساختار شود، ولی طراحی ساختار سازمانی باید با توجه به مأموریت سازمان صورت گیرد و تجانس ساختار و استراتژی نیز به علت آن‌که هر دو براساس مأموریت سازمان تدوین شده‌اند، امکان‌پذیر خواهد بود.

شکل (۱) روابط بین مأموریت، ساختار و استراتژی

 

نقش استراتژی در شکل‌گیری ساختار

مهم‌ترین عنصر تأثیرگذار بر ساختار، استراتژی سازمان می‌باشد. استراتژی در انتخاب ساختار نقشی ندارد. بلکه در جهت‌گیری‌های ساختار منتخب مؤثر است. ساختار خود متشکل از ۳ جزء اصلی رسمیت(Formalization) پیچیدگی(Complexity) و تمرکز(Centralization) می‌باشد، که نوع استراتژی سازمانی بر این ۳ جزء تأثیرگذار می‌باشد.

استراتژی(Strategy) به معنای تعیین هدف‌های بلندمدت یک سازمان و گزینش مجموعه اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدف‌هاست. در تعریف دیگر، استراتژی برنامه‌ای یکپارچه، جامع، منسجم و هماهنگ است که مزیت‌های استراتژیک سازمان را به چالش‌های محیطی آن مرتبط می‌سازد. استراتژی برای ایجاد اطمینان از این‌که هدف‌های اساسی سازمان از طریق اقدامات مناسب تأمین خواهند شد، طراحی می‌گردد و در نهایت استراتژی برنامه‌ای می‌باشد که براساس مأموریت سازمانی برای دستیابی به چشم‌انداز طراحی و تدوین می‌شود. ساختار و استراتژی سازمان تأثیر متقابل بر یکدیگر دارند. طراحی استراتژی سازمان بدون در نظر گرفتن متغیرها و ویژگی‌های ساختاری موفقیت‌آمیز نخواهد بود. متقابلاً نمی‌توان ساختار سازمانی موفقی بدون در نظر گرفتن اهداف بلندمدت سازمان متصور شد. طراحی ساختار یعنی شکل‌دهی به اسکلت سازمان و نمی‌توان یک اسکلت پابرجا و استوار داشت. مگر آن‌که از قبل هدف و علت شکل‌گیری آن به درستی مشخص شده باشد آیا ساختار از استراتژی تبعیت می‌کند یا استراتژی از ساختار سازمانی؟

اولین پژوهش در این زمینه توسط چندلر در دهه ۱۹۶۰ صورت گرفت وی معتقد بود که استراتژی ساختار سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد، بعد از وی مهم‌ترین تحقیق در این زمینه به وسیله مایلز و اسنو (Mile and Snow) انجام شده است. طبقه‌بندی آن‌ها از انواع چهارگانه سازمان‌های استراتژیک بر مبنای میزان تغییر در محصولات یا بازار یک سازمان، مهم‌ترین چارچوبی است که در حال حاضر برای تعریف استراتژی و تأثیر آن بر طرح ساختار به کار می‌رود. عده‌ای دیگر از محققین چون کویین(Quinn) و استیفن رابینز (Stephen Robbins) معتقدند که تأثیرگذاری این دو بر یکدیگر تأثیری دو سویه است. با توجه به چرخه حیات سازمان می‌توان تأثیرگذاری این دو بر یکدیگر را در طیفی از زمان تعریف نمود. مایلزو اسنو سازمان‌ها را در داخل ۴ نوع استراتژی کلی طبقه‌بندی کرده‌اند.

۱-سازمان با استراتژی تدافعی(Defender)

مانع ورود رقبا شده و کارایی داخلی را جستجو می‌کند، این سازمان‌ها از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسله  مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات برخوردار می‌باشند. سازمان‌های تدافعی با تولید تعداد محدودی از محصولات برای بخش کوچکی از کل بازار بالقوه، ثبات را جستجو می‌کنند. در این جایگاه و قلمرو محدود، برای ممانعت از ورود رقبا به حوزه کاریشان به شدت ایستادگی می‌کنند. سازمان‌ها این مهم را از طریق اقدامات اقتصادی استاندارد نظیر قیمت‌گذاری رقابتی و تولید محصولات با کیفیت بالا جامعه عمل می‌پوشانند. اما تدافعی‌ها تمایل دارند پیشرفت و روندهای خارج ار قلمرو خود را نادیده انگارند. در عوض رشد را از طریق نفوذ در بازار و در برخی موارد، بهبود در کالاهای تولید خود، تحقق می‌بخشند. کنکاش محیطی برای جستجوی فرصت‌های کاری جدید صورت نگرفته و اگر هم صورت گیرد به صورت محدود بوده، اما در خصوص هزینه‌ها و دیگر مسایل مربوط به کارائی، برنامه‌ریزی دقیقی انجام می‌دهند. در نتیجه ساختاری در سازمان ایجاد می‌گردد که از تفکیک افقی بالا، کنترل متمرکز و سلسله مراتب رسمی برای ایجاد ارتباطات، برخوردار می‌باشد. تدافعی‌های واقعی در طی زمان قادر بوده‌اند، جایگاه‌های محدود خود را در صنایعی که نفوذ در آن برای رقبا مشکل بوده به خوبی حفظ کنند.

۲- سازمان با استراتژی آینده‌نگر(Prospector)

این سازمان‌ها نوآوری و بازارهای جدید را جستجو می‌کنند. در این سازمان‌ها رسمیت کم، کنترل غیرمتمرکز و ارتباطات افقی به اندازه ارتباطات عمودی وجود دارد. آینده نگران تقریباً قطب مخالف تدافعی‌ها هستند. توانایی آن‌ها در یافتن و بهره جستن از فرصت‌های بازاریابی و تولید محصولات جدید نهفته است. در این‌گونه سازمان‌ها ممکن است نوآوری نسبت به سودآوری از اهمیت زیادتری برخوردار باشد. موفقیت آینده نگران متکی بر ایجاد و تولید محصولات جدید و حفظ ظرفیت سازمان برای بررسی دامنه وسیعی از شرایط، روندها و حوادث محیطی است. از این رو آینده‌نگران در خصوص نیروی انسانی، محیط سازمان را از جهت یافتن فرصت‌های بالقوه مورد کنکاش قرارداده و در این زمینه سرمایه‌گذاری زیاد می‌کنند. چون انعطاف‌پذیری برای آن‌ها مهم می‌باشد. لذا ساختار سازمانی آنان منعطف خواهد بود. این ساختار متکی بر تکنولوژی‌های چندگانه‌ای است که از یکنواختی و حالت مکانیزه بودن کمی برخوردار است. در این ساختار واحدهای غیرمتمرکز متعددی وجود خواهند داشت، ساختار از رسمیت کمی برخوردار بوده و کنترل به صورت غیرمتمرکز انجام شده و ارتباطات مورب به اندازه ارتباطات عمودی وجود خواهد داشت. به طور خلاصه شرکت‌های آینده‌نگر اثربخشند، زیرا می‌توانند نسبت به خواسته‌های دنیای آتی خود واکنش نشان دهند. اگر دنیای آتی مثل دنیای امروز باشد، شرکت‌های آینده‌نگر به علت عدم کارآیی واقعی نمی‌توانند سودآوری خود را حداکثر نمایند، زیرا این شرکت‌ها پیوسته در جستجوی فرصت‌های جدید هستند.

۳- سازمان با استراتژی تحلیلگر(Analyzer)

دارای خصوصیات هر دو سازمان تدافعی و آینده‌نگر می‌باشند. سازمان‌های تحلیلگر در تلاش ‌هستند تا پی ببرند که کدام یک از دو نوع وضعیت ذکر شده بهتر است تا در آن سرمایه‌گذاری کنند. آن‌ها در جستجوی حداقل کردن ریسک و حداکثر نمودن سود هستند. استراتژی آن‌ها این است که به طرف محصولات یا بازارهای جدیدی بروند که دوام و پایداری آن‌ها به وسیله آینده‌نگران اثبات شده است. تحلیلگران حیات خود را با تقلید از دیگران طی می‌کنند. آن‌ها ایده‌های موفق را از آینده‌نگران گرفته و از آن تقلید می‌کنند. سازمان‌هایی که کالاهای مد روز در بازارهای گسترده را تولید می‌کنند و خود را متکی به طراحان نمی‌دانند، از این استراتژی تبعیت می‌نمایند.

تحلیلگران هم انعطاف‌پذیری را و هم ثبات را جستجو می‌کنند. آن‌ها به وسیله ایجاد ساختار متشکل از عناصر دوگانه فوق‌الذکر، به این مهم صورت عمل می‌پوشانند. قسمت‌هایی از این گونه سازمان‌ها، سطوح استاندارد شده بالا داشته و وظایف به صورت یکنواخت در آن‌ها انجام می‌گیرد و به منظور کارایی بیش‌تر، چنین بخش‌هایی از تجهیزات خودکار برخوردارند. برخی قسمت‌های دیگر آن‌ها برای افزایش انعطاف‌پذیری از تجهیزات خودکار برخوردارند. برخی قسمت‌های دیگر آن‌ها برای افزایش انعطاف‌پذیری، به صورت انطباقی عمل می‌کنند. بدین‌ترتیب شرکت‌های تحلیلگر ساختارهایی در سازمان خود به کار می‌برند که این دو ویژگی یعنی پویایی و ثبات را با هم تطبیق دهند. اما تحقق این مهم هزینه زیادی به همراه دارد. اگر موقعیت‌ها به سرعت تغییریافته و یا سازمان‌ها ملزم به حرکت در یک جهت معین باشند، توانایی آن‌ها در جهت تحقق این امر به شدت محدود می‌شود.

۴-سازمان با استراتژی انفعالی (Reactor)

نوع غیر مؤثری است که به سادگی منتظر می‌ماند و به رویدادها پاسخ می‌دهد. انفعالی‌ها، یک استراتژی محدود و جزئی در پیش می‌گیرند. این عنوان برای تشریح الگوهای بی‌ثبات و گسسته‌ای است که اگر یکی از ۳ استراتژی پیش گفته به طور صحیح در پیش گرفته نشوند نمایان می‌گردد. به طور کلی انفعالی‌ها ضعیف عمل کرده و در پاسخ به محیط، واکنش‌‌های مناسب ارایه نمی‌دهند و نسبت به تجهیز خود به یک استراتژی ویژه برای آینده تمایل چندانی ندارند.

 جدول (۲) نقش استراتژی در شکل‌گیری ساختار

در شناخت سازگاری بین ساختار و استراتژی باید موارد ذیل مدنظر قرار گیرد.

۱-استراتژی جدید چه تغییراتی را در کار اصلی سازمان ایجاد می‌کند. وظایف به چه صورتی تغییر می‌کنند؟ آیا الزامات، منابع فرایندها یا تکنولوژی‌های جدید هم وجود خواهند داشت.

۲- آیا افراد سازمان، علایق، مهارت‌ها، ویژگی‌ها و ظرفیت لازم برای انجام کارهای مورد نیاز در راستای استراتژی را دارند.

۳- چگونه نیازهای جدید کاری، تحت تأثیر ساختارهای روشن و فرایندهایی که آرایش نهایی سازمان رسمی را می‌سازند، قرار می‌گیرند؟

۴- آیا ارزش‌ها، باورها، الگوهای رفتاری و سبک‌های رهبری با فرهنگ یا سازمان غیررسمی به گونه‌ای در ارتباط هستند که به عملکرد کاری جدید کمک کنند؟

مشکلاتی که در نتیجه عدم تناسب‌سازی بین ساختار و استراتژی روی می‌دهد.

۱-فقدان هماهنگی: پروژه‌های بین واحدی به اتمام نمی‌رسند. واحدهای کاری مسؤولیت‌های خود را نمی‌شناسند، برخی گروه‌ها منزوی و از بقیه سازمان عقب‌تر هستند. عدم رشد متناسب واحدهای سازمانی.

۲-تضاد بیش از حد: روابط بین گروه‌های داخلی، توسط برخوردهای نابجا شناخته می‌شوند.

۳-نقش‌های مبهم: افراد یا گروه‌ها در مورد این‌که چه چیزی از آن‌ها انتظار می‌رود، یا کجا کار آن‌ها تمام و کار بقیه آغاز می‌شود، یعنی در شناخت مرز بین کارها اطمینان ندارند.

۴- تداخل وظایف: وظایف ممکن است تداخل پیدا کنند. یا کار بین واحدها هنگامی که نقش‌ها مشخص نیستند ممکن است باعث گردد تصمیم‌گیری خسته‌کننده، طولانی و ناکارا شود.

۵-استفاده نادرست از منابع: منابع به دست افرادی که آن‌ها را نیاز دارند، نمی‌رسد. وظایف مشخص واحدها یا مهارت‌های فردی ممکن است. کاملاً مورد استفاده قرار نگیرد.

۶-جریان کاری ضعیف: فرایندهای بی‌نظم، پیچیده و دست و پاگیر، از جریان کاری کارا در سازمان است.

۷-کاهش تفاهم: سازمان نمی‌تواند به تغییرات محیط و نیازهای جدید بازار یا ویژگی‌های محصول، سریع و به طور مناسب پاسخ دهد.

۸-کثرت واحدهای اضافی سازمانی: سازمان شدیداً به نیروهای کاری، کمیته‌ها و پروژه‌های خاص گروهی که چالش‌های جدید در ارتباط است، بستگی دارد. این نشان می‌دهد که طرح اصلی کافی نیست یا این‌که بسیاری از افراد آن را ناکافی می‌دانند.

نقش چرخه حیات سیستم در شکل‌گیری ساختار 

هر سازمانی همانند یک سیستم زنده چرخه حیاتی دارد. در هر مرحله از چرخه ساختار وضعیت خاصی به خود می‌گیرد. شکل (۱)

تولد: سازمان‌های در بدو تولد را سازمان‌های خانوادگی (Fomilial Oraganization) می‌نامند. هنگام شکل‌گیری یک سازمان اغلب اعضا یک خانواده یا یک تیم دوستی، پس از توافق بر روی اهداف و برنامه کاری که علت وجودی سازمان است سازمان خود را شکل می‌دهند. این سازمان‌ها فاقد ساختار بوده و روابط دوستانه و غیررسمی بین اعضا ابزار انجام امور در سازمان می‌باشد.

نوزادی: در این مرحله سازمان، ساده‌ترین ساختار که ساختار وظیفه‌ای باشد را برای خود برمی‌گزیند. روابط رسمی به تدریج شکل می‌گیرد که نشانه آن تصویب قوانین، آیین‌نامه‌ها و بخشنامه‌هایی می‌باشد که به منظور تبیین روابط بین بخش‌های سازمانی تصویب می‌شود. شروع تخصص‌گرایی و بخش‌بندی سازمانی نشانه این مرحله است.

رشد: سازمان با توجه به متغیرهای محیطی، مأموریت، چشم‌انداز و استراتژی که برای خود تبیین نموده است. در این مرحله به دنبال یافتن ساختاری متناسب برای فعالیت خود می‌باشد. در این مرحله ساختار تبعیت زیادی از استراتژی و مأموریت سازمان می‌کند. سازمان می‌کوشد کلیه روابط و فعالیت‌های سازمانی خود را براساس فعالیت‌های اصلی سازمان چیدمان نماید. فعالیت‌های اصلی سازمان نیز خود منتج از مأموریتی می‌باشد که سازمان برای خود انتخاب نموده است. سازمان‌هایی که رشته فعالیت خود را تغییر می‌دهند مرحله تولد و نوزادی ندارد و به یک‌باره وارد مرحله رشد شده و با توجه به تغییر مأموریت ساختار متناسب را برگزیده و ادامه فعالیت می‌دهند.

بلوغ:تثبیت ساختاری که سازمان برای خود پذیرفته است در این مرحله اتفاق می‌افتد. ساختار در این مرحله از حیات سیستم، صیقل خورده و شفاف می‌گردد. ارتباطات رسمی و غیررسمی کاملاً مشخص بوده و کانال‌های ارتباطی بین افراد و بخش‌ها مشخص می‌شود. در مرحله بلوغ به علت تثبیت ساختار تغییرپذیری ساختار کاهش می‌یابد. استراتژی‌هایی که سازمان‌ها در مرحله بلوغ برمی‌گزینند متاثر از ساختار سازمان خواهد بود، در غیر این‌صورت ساختار مانع از اجرای استراتژی سازمان خواهد شد. سازمان در مرحله بلوغ قادر نخواهد بود که هر نوع استراتژی را برای خود انتخاب نماید، بلکه انتخاب استراتژی با توجه به توانایی‌ها و ظرفیت‌های سیستم صورت خواهد گرفت که همان ساختار سازمان می‌باشد.

افول: اگر سازمان در طی مرحله بلوغ اقدام به مهندسی مجدد ساختار خود نکند و آن را با متغیرهای تغییریافته متناسب ننماید ساختار به عنوان یک عامل بازدارنده برای انجام امور در خواهد آمد که منجر به شروع مرحله افول سازمان می‌شود.

شکل (۲) نقش چرخه حیات سیستم در شکل‌گیری ساختار

 

نقش محیط در شکل‌گیری ساختار

 

انسوف (Antoniou) در سال ۱۹۷۹، نظریه تلاطم محیطی را ارایه کرد که براساس آن، محیط از ۵ سطح تلاطم (از آرام و قابل پیش‌بینی تا بسیار متغیر و غیرقابل پیش‌بینی) تشکیل می‌شود. وی برای هر سطح تلاطم رفتار متفاوتی را که سودآوری مؤسسه را بهینه می‌سازد، تعیین کرد. هر سطح تغییرات محیطی نیازمند طرح سازمان مناسب آن محیط می‌باشد. البته منظور از تلاطم محیطی تغییرات واکنشی و کوتاه‌مدت محیطی نیست، بلکه رفتار بلندمدت محیط مدنظر است. سازمان برای دستیابی به تعادل باید بتواند اجزای سازمانی خود را متناسب با تغییرات محیطی بنماید. «انسوف» یک مقیاس ۵ درجه‌ای برای تلاطم محیطی ارایه کرد. وی معتقد بود محیط خارجی سازمان، معیار اساسی تعیین ساختار شرکت است.

«انسوف» با استفاده از نظریه تلاطم محیطی نظریه‌ای برای موفقیت استراتژیک اقتضایی بر پایه ۳ متغیر بنا کرد. (۱)سطح تلاطم محیط سازمان، (۲)میزان تهاجمی بودن رفتار استراتژیک سازمان در محیط (۳)میزان پاسخگویی مدیران سازمان به تغییرات محیطی. براساس این نظریه عملکرد مالی سازمان هنگامی بهینه خواهد بود که هم میزان تهاجمی بودن رفتار و هم پاسخگویی مدیران سازمان، هر دو با تلاطم همخوانی داشته باشند. طرح ساختاری متناسب با سطوح تلاطم سازمانی نیز برای تکمیل مدل انسوف به صورت شکل ذیل می‌باشد. این واقعیت که یک سازمان می‌تواند در یک زمان موفق و در زمان دیگری ناموفق باشد، «انسوف» را متقاعد کرد که ساختار سازمان باید با استراتژی و سطح تلاطم محیطی که در آن فعالیت می‌کند همخوانی داشته باشد، در غیر این صورت اثربخشی و کارآیی آن کاسته خواهد شد.

جدول (۳) ارتباط بین تلاطم محیطی با ساختار سازمانی