«مطالعه موردی شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس PEDEX»قسمت آخر

سازماندهی استراتژیک واحدهای سازمانی در ساختار پروژه-قسمت آخر

«مطالعه موردی شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس PEDEX»قسمت آخر

رضا شاعری

علی رستمی

 

طراحی استراتژیک ساختار سازمانی (بررسی موردی شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس)

طبق اصل سازگاری پویا (Dynamic Agreeable) سازمان هنگامی در نهایت کارآیی می‌باشد که اجزای سازمان در تناسب با یکدیگر قرار داشته باشند. یعنی هر چه سازگاری بین استراتژی، افراد، ساختار، فرهنگ و سایر متغیرهای سازمانی بالا باشد. توان و درجه رقابت و موفقیت سازمان در سطح بالایی خواهد بود. یکی از شایع‌ترین مشکلات ساختاری سازمان عدم توجه به لزوم تأثیرگذاری و تأثیرپذیری ساختار و سایر اجزای سازمانی از یکدیگر می‌باشد. بسیاری از شرکت‌ها تنها با تکیه بر گروه‌بندی فعالیت‌ها، ساختارهایشان را شکل داده‌اند و از اصل سازگاری پویا غافل بوده‌اند. گروه‌بندی فعالیت‌های اصلی سازمان می‌تواند در انتخاب ساختار کمک نماید. ولی در شکل‌دهی و طراحی ساختار باید عوامل دیگری را مدنظر داشت، در ادامه به نحوه طراحی ساختار ماتریسی که ساختار منتخب شرکت مورد مطالعه در این طرح است، پرداخته می‌شود. ولی در شکل‌دهی و طراحی ساختار باید عوامل دیگری را مدنظر داشت. در ادامه به نحوه طراحی ساختار ماتریسی که ساختار منتخب شرکت مورد مطالعه در این طرح است، پرداخته می‌شود.

استاک انبراک ۵ گام را برای طراحی یک ماتریس عنوان می‌کند.

۱-تعریف مأموریت چشم‌انداز و استراتژی سازمانی، محیط و چرخه حیات سیستم

الف) مأموریت: مأموریت یک سازمان، خط یا خطوط کسب و کار آن را تشریح می‌کند. محصولات و خدمات آن را تعیین می‌نماید و بازارهایی را که در حال و آینده در آن‌ها فعالیت می‌کند، مشخص می‌سازد.

مأموریت شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس، انجام کلیه امور حفاری و اکتشاف به منظور اکتشاف، تولید و توسه مخازن نفت و گاز و آب و تعمیرات آن‌ها و ایجاد چاه‌های تزریقی و همچنین کلیه امور مرتبط با عملیات حفاری و اکتشاف در دریا و خشکی می‌باشد. با توجه ملی بودن صنعت نفت شرکت انرژی‌گستر پارس به صورت یک پیمانکار کلیه فعالیت‌های تعریف‌شده در حفاری و اکتشاف را انجام می‌دهد.

ب)چشم‌انداز: ترسیم آینده روشن و قابل دسترسی بر مبنای مأموریت و فلسفه وجودی سازمان

شرکت می‌کوشد طی ۱۰ سال آینده جزو ۳ شرکت موفق پیمانکار حفاری و اکتشاف در سطح خاورمیانه باشد. در همین راستا در نظر دارد در گام نخست طی ۵ سال آینده بتواند برترین پیمانکار در ایران در زمینه حفاری و اکتشاف باشد.

ج) استراتژی: برنامه رسیدن به چشم‌انداز تدوین شده با توجه به مأموریت سازمان

۱-انعطاف‌پذیری در عملکرد که اصطلاحاً در شرکت استراتژی «ژله‌ای» تعریف شده است.

۲-در بعد نیروی انسانی، تأکید بر کوچک نگه‌داشتن سازمان می‌شود. چون این اعتقاد وجود دارد که سازمان کوچک قابلیت انعطاف زیادی دارد.

۳- در بعد سازمانی، سازمان به دنبال ویژگی‌های یک سازمان یادگیرنده و دانش‌محور می‌باشد. برگزاری دوره‌های آموزشی تخصصی در داخل و خارج از کشور برای پرسنلی که هسته اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند جزو اولویت‌های شرکت می‌باشد.

۴-در بعد تجهیزات نیز شرکت، عملیات‌های فاقد ارزش افزوده را از طریق واگذاری به پیمانکار انجام می‌دهد، به طور مثال عملیات راهسازی قبل از عملیات حفاری که نیاز به ماشین‌آلات سنگین دارد را از طریق واگذاری به پیمانکار انجام می‌دهد.

۵-استراتژی بازار توسعه سهم بازار از طریق تسخیر بازارهای داخلی طی ۵ سال آتی می‌باشد. به همین خاطر شرکت دو دکل حفاری خشکی و یک دکل حفاری دریایی خریداری کرده است و اکنون جزو معدود شرکت‌های پیمانکار دارای دکل می‌باشد.

۶- با توجه به نظریه «مایلز و اسنو» شرکت انرژی‌گستر پارس جزو سازمان‌های آینده‌نگر می‌باشد. این شرکت به دنبال بازارهای جدید بوده و با حجم کوچک و نیروی دانشی که در اختیار دارد دارای انعطاف‌پذیری زیادی در ساختار می‌باشد.

د)چرخه حیات سازمان

شرکت انرژی‌گستر پارس در سال ۱۳۸۱ با تغییر رشته فعالیت خود از راهسازی و جاده‌سازی به حفاری و اکتشاف، شرکت نوپایی تلقی می‌شود که در مرحله رشد قرار دارد و با توجه به ویژگی‌های مرحله رشد. ساختار سازمانی شرکت از استراتژی شرکت تأثیرپذیری فراوانی دارد. به گونه‌ای که شرکت به دنبال دستیابی به ساختار ماتریس ژله‌ای بر اساس استراتژی ژله‌ای می‌باشد. اساس شرکت بر مبنای پروژه پی‌ریزی شده است و پروژه محوری جزو ارزش‌های عملیاتی شرکت می‌باشد، به گونه‌ای که عملکرد مدیران بخش‌های مختلف منوط به رضایت پروژه و انجام به موقع فعالیت‌های پروژه می‌باشد.

هـ)متغیرهای محیطی

با توجه به این‌که شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس جزو شرکت‌های پیمانکار می‌باشد، برای تجزیه و تحلیل محیط شرکت باید محیط نظام پیمانکاری را مورد بررسی قرار داد. زیرا مشکلاتی که نظام پیمانکاری از آن رنج می‌برد به طور مستقیم بر عملکرد شرکت تأثیرگذار خواهد بود.

نظام پیمانکاری صنعتی متشکل از ۳ جزء سیستم اصلی کارفرما، مشاور و پیمانکار می‌باشد. همچنین حضور فعال و مؤثر نهادهای مالی و اعتباری، حقوقی، بیمه‌ای و قانونگذاری به عنوان نهادهای تسهیل‌کننده مشارکت‌ها و تعاملات بین بنگاهی است. عناصر سه‌گانه نظام پیمانکاری نقش مهمی در موفقیت این سیستم دارند. به گونه‌ای که تعریف وظایف و روابط بین هر جزء سیستم در موفقیت و رشد کشور نقش مؤثری دارد.

شکل (۳) نظام پیمانکاری صنعتی

 

نقاط ضعف نظم پیمانکار صنعتی

همان‌طور که بیان شد بررسی موارد ذیل کمک بسیاری به شکل‌دهی ساختار و به کارگیری استراتژی‌های مناسب برای رویارویی با آن‌ها خواهد داشت که در ادامه به بررسی برخی از ضعف‌های نظام پیمانکاری پرداخته می‌شود.

۱٫متأسفانه در کشور ما به دلیل حاکمیت و تصدی‌گری دولت در اقتصاد، بخش خصوصی ضعیف مانده است؛ در نتیجه شرکت‌های پیمانکاری نیز در کشور توسعه کم‌تری یافته‌اند. با توجه به سیاست‌های خصوصی‌سازی طی چند سال اخیر، شرکت‌های خصوصی در صنعت نفت به صورت پیمانکار رشد قابل توجهی داشته‌اند به هر حال پیمانکاری ما در حال حاضر قابلیت رقابت با شرکت‌های بزرگ و معتبر خارجی نیست.

اگر پیمانکاری را در ۳ بخش مهندسی، تأمین تجهیزات و اجرا تفکیک کنیم، می‌توان گفت که در بخش مهندسی شرکت‌های پیمانکار موجود رشد قابل توجهی داشته‌اند. در بخش تجهیزات به دلیل تحریم اقتصادی، نبود دانش فنی و ظرفیت بسیار پایین شرکت‌های داخلی برای تولید تجهیزات، این بخش رشد خوبی نداشته است.

در بخش اجرا نیز همه ظرفیت کشور شناخته نشده است و ظرفیت‌های استفاده نشده بسیاری وجود دارد زیرا در این زمینه امکان رشد برای همه شرکت‌های داخلی فراهم نشده است. مناقصات با حجم بالایی از کارها و با تعداد محدودی شرکت‌کننده دارای توان انجام پروژه برگزار می‌شود.

۲٫ خلأهای قانونی: در قوانین حاکم بر نظام بانکی و تأمین تسهیلات، پیمانکاران به عنوان شرکت‌های خدماتی تعریف شده‌اند. برای شرکت‌های خدماتی تسهیلات محدود وجود دارد و اگر هم تسهیلاتی تعلق بگیرد، با وثیقه‌های سنگین و نرخ‌های بسیار بالا عرضه می‌شود و این در حالیست که برای فعالیت‌های بازرگانی به راحتی تسهیلات اعطا می‌شود. اصلاح این تعریف می‌تواند کمک شایانی به رشد و توسعه پیمانکاری بنماید.

ایجاد پوشش‌های بیمه‌ای برای تمامی انواع فعالیت‌های پیمانکاری نیز از ضروریاتی است که احساس می‌شود. مشکل دیگر در زمینه تأمین ماشین‌آلات و تجهیزات سنگین است. طبق قوانین گمرکی، واردات این ماشین‌آلات و تجهیزات سنگین است. طبق قوانین گمرکی، واردات این ماشین‌ها به سادگی انجام نمی‌گیرد و مشکلات بسیاری در تأمین این‌گونه تجهیزات وجود دارد.

۳٫ ارتباط با کارفرما: در مورد روابط حقوقی با مجریان دولتی، می‌توان گفت هنوز نگاه آمرانه و حاکم‌وار است. در حالی که نقش‌ها باید میان حاکم و متصدی انجام هم‌تراز شده و در تمامی مراحل کار از مرحله مناقصه‌گزاری تا انتهای انجام پروژه، باید این روحیه اصلاح شود؛ زیرا باعث مخدوش شدن فضای کار می‌شود.

۴٫ عدم امکان ارزیابی عملکرد در بخش‌های سه‌گانه (به‌ویژه در بخش کارفرما به دلیل وجود نگاه آمرانه) که موجب کاهش کیفیت عملکرد در ۳ بخش می‌گردد.

۵٫ توجه نداشتن به ایجاد دانش در نظام پیمانکاری در نتیجه تعامل ۳ بخش و استفاده از آن به عنوان یک ارزش افزوده درآمدزا

۶٫ عدم وجود سیستم رتبه‌بندی برای کارفرما همچون پیمانکاران در سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی

۷٫دخالت کارفرما در امر پیمانکاری. کارفرما خود پیمانکار ایجاد می‌کند و موجب رقابت غلط و دامپینگ می‌گردد.

۸٫ کندی روش‌های حاصل از پیمانکاری: در آمریکا تقریباً ظرف یک هفته مناقصه برگزار و پس از مشخص شدن برنده کار به او سپرده می‌شود. حال آن‌که در ایران این فرایند تا دو سال نیز می‌تواند طول بکشد که موجب بی‌اعتمادی پیمانکاران خواهد شد.

۹٫پیمانکار داخلی پس از انجام پروژه برای دریافت حق‌الزحمه خود دچار مشکل می‌شود، ولی پیمانکار خارجی چون فعالیت خود را از طریق LC انجام می‌دهد، با مشکل روبه رو نمی‌شود.

۱۰٫ نبود اتحادیه بین پیمانکاران برای حمایت‌های حقوقی و قانونی از آن‌ها چه در محیط داخلی یا محیط بین‌الملل.

۱۱٫ عدم رشد فنی- مهندسی موجب شده است که پیمانکاران برای تأمین کالا و خدمات مجبور باشند از تعداد معدودی ارایه‌کننده خارجی خدمت دریافت کنند که با توجه به سیاسی بودن موضوع نفت نمی‌توان به این شرکای خارجی نیز اعتماد کرد. گاهی عدم انجام تعهدات پیمانکاران ناشی از محیط بیرونی می‌باشد و نه کارآیی پیمانکار

۱۲٫ کمبود نیروی انسانی توانمند و بی‌توجهی به نقش مهم مؤسسات آموزشی به ویژه توجه به آموزش فنی و حرفه‌ای. در این زمینه شرکت انرژی‌گستر پارس اقدامات مثبتی بر داشته است.

۱۳٫ سیستم قیمت‌گذاری نامناسب در مناقصات، به طور مثال در فرایند برگزاری مناقصه کارفرمایان متأسفانه بر عنصر قیمت تأکید بسیار زیادی دارند. حال آن‌که کارفرما باید بر متغیرهای کیفی، فنی و عملکرد پیمانکار تأکید داشته باشد. قیمت گاه مانند شمشیر دولبه‌ای می‌باشد که هم به زیان کارفرما و هم به زیان پیمانکار می‌باشد. به گونه‌ای که برخی از پیمانکاران با ارایه قیمت‌های پایین و گاه غیرمعقولانه، نه تنها از انجام تعهدات برنمی‌آیند بلکه خود نیز دچار مشکل می‌شوند، در این وضعیت کارفرما به جای آن‌که در تقویت پیمانکار گام بردارد موجبات حذف او را فراهم نموده است.

۱۴٫ علی‌رغم تصویب قانون حداکثر استفاده از توان مهندسی و اجرایی کشور و با وجود تشکیل کمیته‌هایی تحت عنوان «کارشناسی نظارت بر اجرای قانون حداکثر» همچنان سهم شرکت‌های داخلی در پروژه‌های ملی پایین است و بی‌اعتمادی در این باره نسبت به پیمانکار داخلی وجود دارد.

۱۵٫ تأمین منابع مالی کلیه پروژه‌ها به روش فاینانس یا بیع متقابل است. لذا قوانین کشورهای OECD بر اجرای قرارداد حاکم شده و تنها ۱۵ درصد از کل پروژه به ساخت داخل اختصاص می‌یابد که می‌باید در اسرع وقت برای رفع این تنگنا اقدام جدی صورت گیرد.

۱۶٫ سعی شود در پروژه‌های ملی که شرکت‌های خارجی شرکت می‌نمایند شرط انتخاب پیمانکار داخلی و انتقال دانش فنی به عنوان یک امتیاز مثبت در مناقصات در نظر گرفته شود تا بدین وسیله کارفرمایان گامی برای توسعه نظام پیمانکاری برداشته باشند.

۱۷٫ با توجه به برنامه ۱۰ ساله آینده در بخش پروژه‌های نفت، گاز و پتروشیمی به میزان حدود ۱۴۵ میلیارد دلار و با رعایت قانون حداکثر، می‌بایست حداقل ۵۱ درصد از این سرمایه‌گذاری‌ها، یعنی ۷۴ میلیارد دلار به شکل‌های مختلف به صنایع داخلی واگذار شود. لذا ارجاع سالانه به ارزش تقریبی ۷٫۴ میلیارد دلار سهم مشارکت داخلی به شرکت‌های پروژه‌ای داخلی موجی ارتقا و توانمندی صنعت پیمانکاری خواهد گشت.

انطباق ساختار شرکت با متغیرهای استراتژی، محیطی و چرخه حیات سازمان

با توجه به متغیرهای استراتژی، محیط و چرخه حیات سازمان موقعیت استراتژیک شرکت انرژی‌گستر پارس نشان داده شده است.

 

جدول (۴) انطباق ویژگی‌های ساختار شرکت انرژی‌گستر پارس با متغیرهای استراتژی، چرخه حیات سیستم و محیط

۲-شناسایی نقش‌ها و مسؤولیت‌های افراد و واحدهای سازمانی

هنری مینتزبرگ ساختار سازمانی را بر مبنای ۵ بخش اصلی سازمان طبقه‌بندی کرده است، این بخش‌ها عبارتند از:

۱-بدنه اصلی عملیاتی(The Operating Opex):

هسته عملیاتی سازمان را کارکنانی در برمی‌گیرند که کار اصلی تولید فرآورده و دادن خدمات را به گونه مستقیم به عهده دارند.

۲- بخش عالی سازمان (The Strategic opex)

مدیران عالی رتبه در اینجا قرار دارند که مسؤولیت کلی سازمان را بر دوش می‌کشند و مسؤولیت تعیین خط‌مشی را به عهده دارند. مسؤولیت انجام گرفتن مأموریت سازمان با کامیابی و رفع نیازهای کسانی که بر سازمان نظارت دارند و به گونه‌ای بر آن اعمال قدرت می‌نمایند برعهده بخش عالی سازمان می‌باشد.

۳-بخش میانی (The Strategic opex)

بخش میانی مدیران و مسؤولانی را شامل می‌شود که مدیران بخش عالی را به کارکنان بدنه عملیاتی مرتبط می‌سازند.

۴-بخش ستاد فنی(The techno Structure):

در بخش ستاد فنی تحلیلگران را می‌یابیم که از راه تأثیرگذاری بر کار دیگران به سازمان یاری می‌دهند. اینان مسؤولیت تعیین استانداردهای سازمان را برعهده دارند.

۵- بخش ستاد پشتیبانی (The support staff):

در این بخش افرادی قرار می‌گیرند که وظایف پشتیبانی و خدمات کمکی را در سازمان انجام می‌دهند.

شکل (۴) بخش‌های ۵گانه سازمان

در شرکت انرژی‌گستر پارس اقدامات ذیل صورت گرفته است.

۱-براساس مأموریت و استراتژی کلی سازمان برای هر یک از بخش‌های سازمانی مأموریت و استراتژی تدوین شده است.

۲-براساس مأموریت و استراتژی بخش‌های سازمانی، پست‌های سازمانی برای واحدهای سازمانی تعریف شده است.

۳-برای هر پست سازمانی شرح وظایف و شرح شغل تدوین شده است. نگرش به هر پست سازمانی نگرشی استراتژیک بوده و فلسفه وجودی هر پست بر مبنای استراتژی سازمانی تعریف می‌شود. براساس بخش‌بندی مینزبرگ شکل سازمان شرکت انرژی‌گستر به صورت ذیل می‌باشد.

شکل (۵) بخش‌های چهارگانه سازمان در شرکت انرژی‌گستر پارس

ستاد فنی: این ستاد شامل متخصصان معاونت و اکتشاف می‌باشد که  براساس رشته فعالیت اصلی سازمان تعریف شده‌اند. این قسمت به صورت نقطه‌چین نشان داده شده است. ستاد فنی گرچه به لحاظ ماهیت سازمانی وجود دارد. ولی تمام منابع سرمایه‌ای و انسانی آن‌ها درگیر پروژه می‌باشند و نیروی آزاد وجود دارد.

ستاد پشتیبانی: متشکل از معاونت مالی-اداری و پشتیبانی و معاونت بازرگانی و سایر مدیریت‌های سازمانی مانند مدیریت پروژه، مدیریت کیفیت، روابط عمومی و… می‌باشد. در این حجم نیروی انسانی در این بخش‌ها به دلیل راه‌اندازی سیستم اتوماسیون و تأکید بر کوچک نگه‌داشتن سازمان بسیار کوچک می‌باشد.

بخش عملیاتی سازمان: پروژه‌های فعال سازمانی می‌باشد که طی زمان شکل گرفته و پس از اتمام از بین می‌روند.

نیروهای این بخش از طریق سایر معاونت و مدیریت‌های سازمان تأمین می‌شود. در انتقال نیرو به واحدهای پروژه دو موضوع مورد توجه قرار می‌گیرد. ۱٫چه کسی منتقل شود(who) 2.فرد منتقل شده دارای چه استاندارد دانش باشد و کیفیت خدمات ارایه‌ای وی به چه صورتی باشد.(How)

همچنین شرح وظایف و اختیارات و پاسخگویی فرد در پروژه در برابر مدیر پروژه و سایر بخش‌های سازمانی براساس کلید واژه‌های چه چیزی(what)، چه‌ زمانی(When)، چه مکانی(Where)، کدام(Which) و چرا(Why) مشخص می‌گردد.

مدیریت میانی: مدیریت میانی به لحاظ ویژگی‌های ماتریسی ساختار در شرکت تعریف نشده است.

۳-کاهش تضاد

ساختار در برگیرنده دو شرط بنیادی می‌باشد، تقسیم کار به وظیفه‌های نمایان و تأمین هماهنگی این وظیفه‌ها، ارتباطات کلید هماهنگی مؤثر بوده و مستقیماً به فراهم‌آوری، انتقال و پردازش اطلاعات بستگی دارد. برای هماهنگی وظایف نامطمئن، نیاز بیش‌تری به اطلاعات وجود دارد. به همین دلیل به هماهنگی به عنوان فرایند پردازش اطلاعات نگریسته می‌شود. هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیت‌ها و هدف‌های همه واحدهای سازمانی (دوایر یا حوزه‌های وظیفه‌ای) که از آن طریق هدف‌های سازمان به صورت مؤثر تحقق یابد. بدون هماهنگی، افراد و سازمان‌ها نمیتوانند نقش خود را به صورتی دقیق مشخص نمایند و چه بسا که هر کسی به دنبال تأمین خواسته‌های خود برود. میزان هماهنگی، به ماهیت و وجود نوع که البته این کار به هزینه از دست دادن هدف‌های سازمان بستگی دارد. اگر این کارها به گونه‌ای باشد که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود برد، در آن زمان هماهنگی بالا، بهترین سود را خواهد رسانید و اگر چنین موقعیتی وجود نداشته باشد باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کم‌تری بتوانند روابط متقابل بین خود برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد. ساختار شرکت به لحاظ ماهیت مأموریت (پیمانکاری) ماتریسی می‌باشد. ساختار ماتریسی نوعی طرح ساختاری است که براساس آن متخصصان از دوائر وظیفه‌ای مختلف دعوت می‌شوند تا در یک یا چند گروه تحت رهبری مدیران پروژه، فعالیت مشخصی را انجام دهند. ساختار ماتریسی، بعد انعطاف‌پذیری را به صرفه‌جویی‌هایی که در اثر تخصصی شدن در بوروکراسی حاصل می‌شود، می‌افزاید. این ساختار استعداد زیادی در شکل‌دهی به تعارض به دلیل روابط افقی و عمودی دارد و گاه تعدد مراکز تصمیم‌گیری موجب تضاد در این سیستم می‌شود. شرکت انرژی‌گستر پارس اقدامات ذیل را برای کاهش تضاد انجام داده است.

۱-    طراحی ساختار استاندارد پروژه:

ساختار استانداردی برای انجام پروژه‌های شرکت تدوین شده است و در آن پست‌های سازمانی و شرح وظایف و شرح شغل‌ها به روشنی تعریف شده است، البته با توجه به نوع پروژه برخی از بخش‌های طرح تغییراتی می‌کند ولی به دلیل استاندارد نمودن عملیات سازمان، تغییرات مذکور ساختار استاندارد پروژه سازمان را تغییر چندانی نمی‌دهد.

۲-    طراحی کمیته راهبری پروژه:

به منظور افزایش هماهنگی و کاهش تضاد احتمالی بین مدیران پروژه‌ها و مدیران ستاد، کمیته‌ای تحت نام «کمیته راهبردی پروژه» برای هر پروژه وجود دارد. این کمیته که اعضای آن مدیر پروژه و چند تن از سرپرستان زیر نظر مدیر پروژه و مدیران عالی سایر مدیریت‌ها و معاونت‌های سازمانی می‌باشند به صورت دوره‌ای یا بنا بر ضرورت تشکیل جلسه داده و تا امکان رفع احتیاجات پروژه به سرعت امکان‌پذیر باشد.

۳-اجرای طرح کانبان(Canban)

به منظور پیگیری امور داخلی شرکت و اجرای استراتژی مشتری‌مداری در عملیات بخش‌های سازمانی، طرح کانبان با الگوبرداری از سازمان‌های تولیدی در شرکت اجرا می‌گردد تا امکان پیگیری امور و ارزیابی عملکرد بخش‌های سازمانی براساس میزان رفع نیازمندی‌های سایر بخش‌های میسر باشد.

۴-طراحی مأموریت و استراتژی برای بخش‌های سازمانی علت وجودی و برنامه استراتژیک کاری هر یک از بخش‌های سازمانی براساس مأموریت و استراتژی سازمانی تعریف شده است تا در کاهش تضاد مؤثر باشد.

۴-فراهم آوردن شرایط اجرایی برای ارتباطات خوب

استراتژی «کوچک و منعطف» استراتژی عملیاتی شرکت می‌باشد. بدین‌منظور شرکت شباهت زیادی با سازمان پارندی (Modular) فعالیت‌های غیراستراتژیک را مشخص و آن‌ها را به واحدهای خارجی محول می‌کند. با این شیوه عمل، هزینه‌های سازمان کاهش می‌یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیت‌های اصلی و اساسی می‌شود. سازمان یارندی به مدیریت قدرت می‌دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه‌های متمرکز کند که سازمان دارای۰ مزیت‌های رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم‌اهمیت خود را رها سازد. بدین‌ترتیب سازمان خواهد توانست با کمیت‌های اندک به کیفیت‌های بالا، دست پیدا کند و گروهی از کارشناسان نخبه، اهداف بزرگی را در سازمان تحقق بخشند.

در شرکت انرژی‌گستر این اعتقاد وجود دارد. با کوچک نگه‌داشتن سازمان بسیاری از تضادها و مشکلاتی که سازمان‌های بزرگ گرفتار آن هستند، کاهش می‌یابد. این سازمان در استراتژی منابع انسانی خود به دنبال دستیابی به ویژگی‌های سازمان دانش‌محور می‌باشد. سازمانی که ستاد فنی، هسته اصلی آن را تشکیل می‌دهند. شرکت انرژی‌گستر پارس تنها ۳۰ درصد حجم از نیروی انسانی خود را در شرایط عادی همواره در اختیار دارد و مابقی نیروها را براساس افزایش یا کاهش حجم فعالیت‌های شرکت، افزایش و کاهش می‌دهد. همچنین بسیاری از امور خدماتی و انتظامی را با انعقاد قرارداد از طریق شرکت‌های دیگر انجام می‌دهد.

در زمینه فعالیت‌های سازمانی برخی از فعالیت‌ها که ارزش افزوده کمی برای شرکت ایجاد می‌کنند را از طریق انعقاد قرارداد با شرکت‌های دیگر انجام می‌دهد و تنها مدیریت این امور را انجام می‌دهد. مانند لجستیک ملزومات پروژه‌ها.

۵-فراهم آوردن کانال‌های بازخور

طراحی انواع سیستم‌های ارزیابی عملکرد می‌تواند در بازخورد نتایج حاصل از طراحی ساختار مفید باشد. هدف از طراحی ساختار، فراهم نمودن بستری است که فعالیت‌ها و برنامه‌های سازمانی امکان عملی شدن را داشته باشد، چنانچه این مهم برآورده گردد. هدف مورد نظر برآورده شده است. در شرکت مورد مطالعه طرح‌هایی طراحی و انجام می‌شود که به نحوی بازخورد عملکرد ساختار نیز می‌باشد.

۱-طراحی سیستم ارزیابی عملکرد واحدهای ستادی بر مبنای استراتژی مشتری‌مداری

۲-طراحی سیستم ارزیابی عملکرد پروژه‌های سازمانی با استفاده از تکنیک DEA

۳-طراحی سیستم ارزیابی عملکرد فعالیت‌های پروژه

۴-طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و انگیزش منابع انسانی

۵-طراحی سیستم آکورد(تسهیم دستاورد)

نتیجه‌گیری

۱٫فعالیت‌های اصلی سازمان در انتخاب استراتژی مؤثر می‌باشد. ولی متغیرهای سازمانی همچون استراتژی، محیط و چرخه حیات سازمان در شکل‌دهی به ساختار منتخب بسیار مؤثر است.

۲٫ساختار سازمان به صورت طیف تعریف می‌شود. در ساختار ماتریسی طیفی از ساختار ماتریس کامل و پروژه‌های تا ساختار ماتریسی ضعیف، وظیفه‌ای وجود دارد.

۳٫در مرحله رشد سازمان، استراتژی بر ساختار و در مرحله بلوغ سازمانی، ساختار بر استراتژی تأثیر می‌گذارد.

۴٫انطباق متغیرهای سازمانی با ساختار سازمانی موجب رعایت اصل سازگاری پویا شده و در نهایت اثربخشی و کارایی را به دنبال خواهد داشت.

۵٫فلسفه وجودی سازمان یا مأموریت مهم‌ترین و اولین عنصر تعیین‌کننده سازمان می‌باشد که باید سایر متغیرهای سازمانی براساس آن تدوین شوند.

۶٫انتخاب ساختار اقتضایی می‌باشد. خوب مطلق وجود ندارد و مهم بر انطباق متغیرهای سازمانی با یکدیگر می‌باشد. در صورتی که سازمان تمایل به الگوبرداری ساختار از ساختاری بنماید که به نظر ایده‌آل می‌رسد؛ در صورت عدم انطباق با سایر متغیرهای سازمانی، همان ساختار ایده‌آل منع دستیابی سازمانی به اهداف سازمانی خواهد شد.

۷٫شرکت حفاری و اکتشاف انرژی‌گستر پارس در مرحله رشد سازمانی قرار دارد. استراتژی بازاریابی آن توسعه سهم بازار و استراتژی عملیاتی آن استراتژی ژله‌ای می‌باشد. ساختار سازمانی آن ماتریس کامل می‌باشد. سازمان می‌کوشد که اندازه خود را در حد کوچک نگه دارد و به جای بزرگ شدن خود را تخصصی نماید و بر مبنای پروژه محوری فعالیت نماید.

پیشنهادات

پیشنهاداتی برای بهبود ساختار نظام پیمانکاری که موجب بهبود محیط کاری شرکت‌های پیمانکار می‌گردد.

۱٫تیم فنی کارفرما قبل از برگزاری مناقصه ارزیابی ابتدایی از قیمت به جا آورند. (امکان‌سنجی) و برای پروژه کف قیمت مشخص نمایند. در این وضعیت چنانچه پیمانکاری ۱۰ درصد از قیمت پایین کف ارایه قیمت نمود از لیست شرکت‌کنندگان حذف گردد.

۲٫طراحی سیستم‌های رتبه‌بندی کارفرمایان، مشاوران و پیمانکاران بر مبنای متدهای علمی پذیرفته شده.

۳٫شفافیت بازار نظام پیمانکاری برای جلوگیری از دامپینگ

۴٫ترغیب تولیدکنندگان داخلی به خودکفایی برای تأمین قطعات و تجهیزات مورد نیاز

۵٫برقراری روابط مؤثر با دانشگاه و سازمان‌های فنی و حرفه‌ای و اعلام تخصص‌های مورد نیاز برای آموزش نیروی انسانی موردنیاز با گنجاندن رشته‌های مورد نیاز

۶٫تأکید و سرمایه‌گذاری بر منابع چهارگانه تولید ارزش افزوده در سازمان که شامل مدیریت، نیروی انسانی، منابع سرمایه‌ای(تجهیزات و دانش فنی و تکنولوژی)، سرمایه (امکانات مالی و اعتباری) است.

۷٫   ارتقای سطح کارفرمای دولتی به منظور ارتقای صنعت پیمانکاری و رهانمودن تصدی‌گری دولتی از صنعت پیمانکاری و تغییر نقش آن به حمایت‌گری. به همین منظور باید جلوی رقابت بخش دولتی و شبه دولتی با بخش خصوصی گرفته شود و اجازه دهیم تصدی‌گری به مردم واگذار شود و دولت نقش حاکمیتی و حمایتی خودش را برعهده بگیرد.