ضرورت به کارگیری مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه در شرکت‌های پیمانکاری عمومی

ضرورت به کارگیری مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه در شرکت‌های پیمانکاری عمومی

بهروز بهمن زنگی

احد نظری

ناصرالدین افتخار

 

چکیده:

امروزه، با توجه به رویکرد اکثر سازمان‌ها به شناخت عمیق‌تر از مقوله مدیریت پروژه، سعی و تلاش آنان در کاربرد هر چه بیش‌تر این دانش و ارتقای سطح فرهنگ سازمانی مدیریت پروژه، ضرورت ارایه روشی جهت ارزیابی وضعیت سازمان‌ها از منظر میزان بلوغ و بالندگی سازمانی در مدیریت پروژه، نقاط ضعف و قوت و گام‌های مسیر رشد و بالندگی آن‌ها بیش‌تر احساس می‌شود. در همین ارتباط، طی سال‌های اخیر تلاش گسترده‌ای جهت ارایه روش‌های سیستماتیک جهت ارزیابی میزان بلوغ مدیریت پروژه در سازمان‌ها صورت پذیرفته است.

با توجه به حجم پروژه‌های صنعت نفت، گاز، پتروشیمی و نیرو در برنامه چهارم توسعه کشور و نظر به استفاده از حداکثر توانمندی‌های داخلی، لزوم حضور گسترده شرکت‌های پیمانکاری عمومی در پروژه‌های نفت، گاز و پتروشیمی، اهمیت پرداختن به مسایل مدیریتی به جهت کمبود منابع مالی/ نیروهای متخصص و منابع سخت‌افزاری و نرم‌افزاری را دو چندان می‌سازد.

در این مقاله سعی بر آن خواهد بود تا ضرورت به کارگیری مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) در شرکت‌های پیمانکاری عمومی به منظور انجام عارضه‌یابی و ارایه رفع تنگناها بررسی و ارایه شود.

مقدمه:

از شروع برنامه سوم توسعه و رشد سرمایه‌گذاری خارجی در طرح‌های صنعت نفت، افزایش نقش شرکت‌های مهندسی مشاور، پیمانکاران اجرایی و سازندگان در اجرای طرح‌های صنعت نفت مورد تأکید بیش‌تری قرار گرفته است. از سوی دیگر آیین‌نامه اجرایی قانون حداکثر استفاده از توان فنی و مهندسی، تولیدی، صنعتی و اجرایی کشور از طرف دولت ابلاغ شده است که در آن، سازمان‌ها و شرکت‌های مهندسی مشاور، پیمانکاران و سازندگان تشویق به تشکیل مشارکت‌ها و تأسیس شرکت‌های پیمانکاری عمومی برای ارتقای توانمندی و قابلیت‌هایشان شده‌اند. اکنون در آستانه برنامه چهارم توسعه کشور، سازمان‌ها در تلاش برای پیمودن مسیر توسعه صنعتی بوده و شرایط رقابتی‌تری را تجربه خواهند نمود. از این رو توسعه دانش مدیریت در سازمان‌ها گامی مهم و ارزنده در توسعه توانمندی آن‌ها برای توفیق در عرصه بازار رقابتی می‌باشد. در مسیر اجرای پروژه‌ها، شرکت‌های پیمانکاری عمومی با چالش‌های فراوانی روبه‌رو می‌باشند که اهم آن‌ها عبارتند از:

الف: بالا رفتن دامنه توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات در این مورد شواهد نشان می‌دهد که اگر شرکتی از عهده برآوردن این توقعات برنیاید، مشتریان به سمت شرکت‌های رقیب می‌روند.

ب: توجه به سودآوری که شرط بقای شرکت‌ها می‌باشد.

ج: فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر شرکت‌ها وارد می‌شود و آن‌ها را وادار به تغییر و دگرگونی می‌کند و همچنین فشارهای وارده از طرف تکنولوژی‌های جدید و نیز تغییر ذهنیت مشتریان، همگی به این معنا است که آن‌چه سال گذشته به نظر خارق‌العاده و برجسته می‌آمد، چه بسا امروز عادی جلوه کند. مانع، به طور مرتب بالاتر می‌رود و جای آن‌ها را می‌گیرد.

د: تغییر در ویژگی‌ها و خصوصیات نیروی کار حاضر نسبت به گذشته، نیروی جدید کار، ظرفیت و استعدادی فوق‌العاده برای رشد و توسعه دارد.

در چنین شرایط، ضرورت استفاده از ابزارهای مدیریتی بیش‌تر و حادتر می‌شود تا افراد بتوانند در محیطی آزاد با تمام وجود، مسؤولانه تلاش کنند و مدیران پروژه‌ها در شرکت‌های پیمانکاری و بالاخص شرکت‌های پیمانکاری عمومی قادر باشند پروژه‌های ملی را با زمان و هزینه‌ای قابل قبول و مناسب به سرانجام برسانند. با توجه به موارد فوق به نظر نگارندگان توجه به وضعیت سازمان‌ها از منظر میزان بلوغ و بالندگی آن‌ها امری ضرورت و اجتناب‌ناپذیر می‌باشد. بدین منظور در این مقاله در بخش اول به مبحث بلوغ سازمانی مدیریت پروژه و روش انازه‌گیری این بلوغ اشاره شده است. بخش دوم به تبیین جایگاه OPM3 در بخش پیمانکاری عمومی اختصاص‌یافته که  حاوی مطالبی در ارتباط با حجم پروژه‌های پیش‌روی پیمانکاران عمومی، اهداف شرکت‌های پیمانکاری عمومی در ایران، نقاط قوت پیمانکاران عمومی (دارایی اصلی) و مشکلات اغلب پیمانکاران عمومی در کشور می‌باشد و نهایتاً در بخش سوم به ضرورت اندازه‌گیری بلوغ سازمانی مدیریت پروژه در شرکت‌های پیمانکاری عمومی پرداخته شده و بخش پایانی نیز به بحث و نتیجه‌گیری اختصاص یافته است.

۱-بلوغ سازمانی مدیریت پروژه و استانداردهای اندازه‌گیری آن

PMI در سال ۱۹۹۸ امتیاز استاندارد OPM3 را دریافت نمود تا «مدل بالندگی سازمانی مدیریت پروژه» را توسعه دهد. OPM3 طراحی شده است تا به سازمان‌ها کمک کند از طریق نتایج پروژه‌های قابل پیش‌بینی، موفق و منسجم به راهبردهای خود دست یابند. این مدل مکمل راهنمای PMBOK² و «چارچوب توسعه شایستگی‌های مدیران پروژه» است که استانداردهای مدیریت پروژه را تبیین و ابزاری برای تمرین و توسعه توانمندی‌های مدیران پروژه ارایه می‌کند.

در مراحل پژوهش و انتخاب مدل بلوغ سازمانی OPM3،۲۷ مدل بلوغ دیگر نیز توسط PMI مورد بازبینی و تحلیل قرار گرفته‌اند تا نکاتی که باید به آن‌ها توجه و موضوعاتی که در ساختار OPM3 باید  از آن‌ها پرهیز شود، معرفی گردند. با استفاده از این پژوهش تیم پروژه OPM3،الگوهای برتر، توانمندی‌ها، نتایج و شاخص‌های کلیدی اندازه‌گیری را توسعه داد که اجزای اساسی مدل به حساب می‌آیند. اندازه‌گیری بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه از زمینه‌های پژوهشی بسیار فعال سال‌های اخیر بوده است که خوشبختانه نتایج این تحقیقات، راه خود را در محیط‌های اجرایی پیدا نموده است و به صورت مجموعه استانداردها، مورد بهره‌برداری سازمان‌ها در نقاط مختلف جهان قرار گرفته است. امروزه پیمانکاران بین‌المللی با بهره‌گیری از استانداردها، سطح دانش مدیریت پروژه را در محیط خود گرفته است. امروزه پیمانکاران بین‌المللی با بهره‌گیری از استانداردها، سطح دانش مدیریت پروژه را در محیط خود ارزیابی نموده و نسبت به ارتقای آن تلاش می‌نمایند. فرایند ارزیابی پویا بوده و به صورت مستمر در سازمان‌ها جاری می‌باشد. پیگیری مستمر ارتقای دانش مدیریت پروژه باعث شد که این فرایند در قالب برنامه‌های سازمانی قرار گرفته و به مانند مجموعه پروژه‌ها پیگیری شوند. از آن‌جایی که در کشور ایران سال‌ها استاندارد جهانی مدیریت پروژه در دنیا به نام PMBOK مطرح شده و در دانشگاه‌ها، در رشته‌های مدیریت تدریس و شرکت‌های مهندسی و ساخت نیز کمابیش با آن آشنایی دارند به استانداردهای اندازه‌گیری بلوغ سازمانی که با استاندارد فوق همخوانی داشته‌اند به شرح ذیل اشاره می‌شود.

۱-    استانداردCMM(Capability Maturity Model) این استاندارد توسط دانشگاه کارنگی ملون در سال ۱۹۹۱ جهت انداره‌گیری بلوغ سازمانی در استقرار استانداردهای pmbok در اجرای ی پروژه تدوین شده است. این استاندارد تنها در مورد پروژه‌های طراحی و پیاده‌سازی نرم‌افزارها مورد استفاده قرار می‌گیرد.

۲-    استاندارد P-CMM (People Capability Maturity Model). این استاندارد نیز در سال ۱۹۹۳ با توسعه CMM به بقیه حوزه‌های کاری تدوین گردید.

۳-    استاندارد ‌OPM3(Project Management Maturity Model). این استاندارد محدوده‌های مجزایی برای مدیریت پروژه و الگوهای برتر تدوین می‌نماید.

۴-    استاندارد OPM3(Organizational Project Management Maturity Model). این استاندارد در سال ۲۰۰۳ توسط انستیتو مدیریت پروژه (PMI) کامل شده است. فرایند تدوین این استاندارد نیز مانند استانداردهای PMBOKبسیار طولانی بوده و سطح وسیعی از پژوهشگران و کاربران مدیریت پروژه را در برگرفته است.

از بین استانداردهای فوق فارغ از نکات مشترک، تنها استاندارد OPM3 است که دارای قابلیت شناسایی توانمندی‌هایی است که در صورت استقرار در شرکت‌ها، باعث ارتقای سطح دانش مدیریت پروژه در آن‌ها می‌گردد.

در ضمن، مشخصه‌های بارز استاندارد OPM3 که توسط PMI مطرح گردیده به شرح ذیل می‌باشند:

۱-    استاندارد OPM3 جهت اندازه‌گیری بلوغ سازمانی مدیریت پروژه طراحی شده است، نه چگونگی رعایت استاندارد PMBOK در یک پروژه.

۲-    استاندارد OPM3 توسط PMIو با رعایت استانداردهای PMBOKطراحی شده است.

۳-    استاندارد OPM3 قابلیت آنالیز مغایرت بین سطح فعلی دانش مدیریت پروژه در سازمان را با وضعیت ایده‌آل داراست.

۴-    استاندارد OPM3توانایی شناسایی قابلیت‌هایی که یک سازمان GC جهت ارتقای دانش مدیریت پروژه نیاز دارد را داراست.

۵-    استاندارد OPM3 توانایی شناسایی اقداماتی که باعث بهبود و ارتقای دانش مدیریت پروژه سازمانی می‌شود را داراست.

۶-     استاندارد OPM3 قابل استفاده در شرکت‌های پیمانکاری و پیمانکاری عمومی می‌باشد.

۱-۱             اجزای اصلی استاندارد OPM3

–        معرفی اجزای استاندارد OPM3

۱-۱-۱-الگوهای برتر (Best Practices) در استاندارد OPM3

OPM3 الگوهای برتر را به تعدادی توانمندی تقسیم می‌کند که باید به آن‌ها دست یافت و وجود این توانمندی‌ها نیز به وسیله یک سری نتایج مشخص می‌گردد. الگوهای برتر از طریق توسعه و حفظ پیوسته توانمندی‌های حاصل از نتایج قابل اندازه‌گیری، تعیین می‌شود. الگوهای برتر، روشی است که هم‌اکنون توسط صنعت موردنظر به عنوان روش برتر برای دستیابی به هدف یا مقصود پذیرفته شده است. برای مدیریت پروژه سازمانی، الگوی برتر یعنی: توانایی تحویل موفقیت‌آمیز پروژه، سازگار و طبق پیش‌بینی راهبردهای تعیین‌شده از طرف سازمان، توانمندی نیز یک صلاحیت ویژه است که باید همراه با سازمان باشد تا بتواند مراحل مدیریت پروژه و تحویل خدمات و محصولات را به انجام رساند. توانمندی‌ها به صورت گام به گام هستند که می‌توانند به یک یا چند الگوی برتر منجر شوند.

-مسیر حرکت به سمت بلوغ در غالب یک الگوی برتر ممکن است از میان مسیرهای سایر الگوها عبور نماید.

OPM3 بسیاری از الگوهای برتر را مورد شناسایی قرار می‌دهد که به سایرین وابستگی دارند. این نوع از ارتباط بیان می‌دارد که چه وابستگی‌هایی میان توانمندی‌های مرتبط با هر الگوی برتر وجود دارد که این وابستگی‌ها با ترتیب توانمندی‌ها در راهنمای برنامه‌ریزی بهبود در خروجی نرم‌افزار OPM3 نشان داده شده است.

۱-۱-۲- توانمندی (Capability) در استاندارد OPM3

–توانمندی‌ها شامل سطوح مختلف رشد در خلال مسیر افزایش بالندگی می‌باشند.

-مجموعه‌ای از توانمندی‌ها باعث می‌شوند تا دستیابی به الگوهای برتر ممکن شود.

-وجود یک توانمندی با کمک نتیجه یا نتایجی که از آن متصور است شناسایی می‌شود.

۱-۱-۳- نتایج و شاخص کلیدی عملکرد(KPI)

–نتایج بازخوردهای قابل لمس یا غیرقابل لمسی هستند که از بروز یا به کاربردن توانمندی حاصل می‌شوند.

–شاخص کلیدی عملکرد، روش و ابزاری را نشان می‌دهد که با کمک آن نتایج از طریق یک سیستم ده‌-دهی اندازه‌گیری می‌شوند.

۱-۲-OPM3

OPM3 دارای ۳ عنصر اصلی دانش، ارزیابی و بهبود است که هنر اصلی این استاندارد ارتباط منسجم بین دانش، ارزیابی و بهبود با یکدیگر است که در شکل ذیل این ارتباط به تصویر کشیده شده است.

استفاده از استاندارد به وجود آمدن یک

درک ابتدایی از OPM3، اجزا و تأثیرات آن

حق انتخاب: چنانچه  نتایج مطلوب بود می‌توان از فرایند خارج شد.

اما باید به طور مداوم بازبینی صورت گیرد تا اثرات تغییرات مشاهده شوند.

در سطح بالا: استفاده از ابزارهای ارزیابی داخلی برای مشخص نمودن الگوهای موجود یا مورد نیاز،

برای آن‌که آن‌ها را در مسیر بالندگی وارد نماییم و به طور کلی: مشخص نمودن توانمندی‌های موجود برای تعیین میزان بلوغ و جزییات آن و همچنین  در نظر گرفتن برنامه‌ای برای بهبود.

نمودار:

۲- تبیین جایگاه OPM3 در بخش پیمانکاری عمومی:

۲-۱- اهداف شرکت‌های پیمانکاری عمومی (GCها)در ایران

اکنون در آستانه شروع برنامه چهارم توسعه قرار گرفته‌ایم، پیش‌بینی سرمایه‌گذاری بالغ بر ۱۵۰ میلیارد دلار در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی و به طور کلی بالغ بر ۳۸۰ میلیارد دلار در کل بخش اقتصاد و صنعت کشور در این برنامه و همچنین اعتبارات پیش‌بینی شده در برنامه توسعه وزارت نیرو که بیانگر حداقل سرمایه‌گذاری بیش از دو برابر برنامه سوم توسعه می‌باشد، ارتقای توانمندی داخلی و استفاده بهینه از منابع موردنظر را می‌طلبد. این در حالی است که مجموع سرمایه‌گذاری‌های وزارت نفت از محل منابع داخلی، بیع متقابل و سرمایه‌گذاری فاینانس در ۷ سال گذشته حدود ۴۶ میلیارد دلار و سهم پیمانکاران ایرانی از این پروژه‌ها ۲۲ میلیارد دلار بوده است یعنی به عبارتی در طول ۷ سال گذشته سهم پیمانکاران ایرانی در این پروژه‌ها، سالانه ۳٫۱ میلیارد دلار بوده است که این رقم با احتساب سهم ۶۰ درصدی پیمانکاران داخلی در ۱۵۰ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری‌های ۱۰ سال آینده به ۹ میلیارد دلار در سال خواهد رسید. از این رو، باید ظرفیت‌های صنعتی، اجرایی و مهندسی کشور تا ۳ برابر ظرفیت فعلی توسعه یابند.

با توجه به تعیین نیاز دستگاه‌های کارفرمایی در صنایع نفت، گاز، پتروشیمی و نیرو که خواستار اجرای یکجا و یک‌پارچه کلیت پروژه‌ها هستند شرکت‌های پیمانکاری عمومی با هدف مدیریت چنین پروژه‌هایی که به طور معمول به تکنولوژی‌های پیچیده نیز نیاز داشتند، به وجود آمدند.

این در حالی است که در کشور ما به دلیل فقدان سرمایه‌های خصوصی کلان و عدم امنیت سرمایه‌گذاری لازم برای چنین حجمی از سرمایه، اولین GCها با حمایت‌های دولتی یا به عرصه وجود می‌گذارند. به طور اجمالی شاید بتوان اهداف اصلی تشکیل و فعالیت GCها در ایران را به شرح زیر خلاصه نمود:

۱-    کاهش ریسک صاحبکاران یا صاحبان پروژه‌ها و طرح‌ها در خصوص اجرای زمان‌بندی انجام شده، هزینه‌ها و کیفیت.

۲-    مستندسازی تجربیات جهت به کارگیری در طرح‌ها و پروژه‌های آینده.

۳-    افزایش بهره‌وری و استفاده از دانش‌های نوین مدیریتی و فناوری‌ها.

۴-    کاهش هزینه‌های اجرای طرح از طریق:

-خرد کردن طرح تا حد منطقی به مجموعه‌های نسبتاً منطقی

-شناسایی سازندگان، پیمانکاران بالقوه

-استفاده از منابع انسانی و مالی سازندگان و پیمانکاران در جهت اجرای طرح

-عدم سرمایه‌گذاری موازی

۵-ارتقای سطح تکنولوژی پیمانکاران و سازندگان از طریق:

-همکاری با شرکت‌های پیشرو خارجی

-جذب تکنولوژی روز دنیا

۶-مجهز شدن شرکت‌های پیمانکاری به هسته‌های قوی طراحی و مهندسی.

۷-رسیدن به خودکفایی نسبی.

۲-۲ دانش و توانمندی، اصلی‌ترین دارایی پیمانکاران عمومی

پیمانکار عمومی در حقیقت گره انتهایی شبکه‌ای از شرکت‌های مختلف مهندسی و تأمین و ساخت است که به همراه هم یک پروژه کلید در دست را پیش می‌برد. بزرگ‌ترین سرمایه شرکت‌های پیمانکاری عمومی دانش انباشته شده در آن و نیروهای کلیدی آن‌ها می‌باشد که جهت این مدعا به تحقیق صورت گرفته ذیل بسنده می‌کنیم.

دارایی‌های سازمان در عصر حاضر به دو دسته مشهود و نامشهود تقسیم‌بندی می‌گردند که سرمایه‌های فیزیکی جزو دارایی‌‌های مشهود وظرفیت یادگیری سازمانی، نام تجاری خوشنام، تیم مدیریتی قابل اعتماد، اعتماد درون سازمانی، اعتماد جامعه و در نهایت استعدادهای انسانی جزو مهم‌ترین دارایی‌های نامشهود در سازمان‌ها قلمداد می‌گردند.

در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش‌آفرین سازمان‌ها فقط متکی بر دارایی‌های مشهود آن‌ها نبوده و بلکه امروزه، توانمندی سازمان‌ها در به کارگیری دارایی‌های نامشهود، قدرت اصلی ارزش‌آفرینی آن‌ها را شکل می‌دهد.

طی یک تحقیق به عمل آمده، سهم دارایی‌های مشهود و  نامشهود سازمان‌های بزرگ و موفق در جدول شماره ۱ مشخص شده است.

جدول ۱- سهم دارایی‌های مشهود و نامشهود

 تحقیق فوق مؤید این مطلب است که سازمان‌های پیشرو در عصر حاضر، موفقیت خود را در به کارگیری سهمی بیش‌تر از دارایی‌های نامشهود دنبال می‌کنند. در این میان، منابع انسانی دانشگر و خلاق به عنوان مهم‌ترین دارایی نامشهود و کلیدی طلایی در عرصه رقابت به شمار رفته و بی‌دلیل نیست که در زیرنویس ترازنامه اکثر شرکت‌ها، جمله «باارزش‌ترین دارایی ما، کارکنان ما هستند، به چشم مس‌خورد».

۲-۳- مسایل و نقاط ضعف اغلب پیمانکاران

به طور کلی مسایل و مشکلات پیمانکاران را به دو دسته درون بنگاهی به شرح ذیل می‌توان تقسیم‌بندی نمود:

الف- مسایل درون بنگاهی

۱-عدم تناسب بین ظرفیت مورد نیاز جهت مدیریت و اجرای طرح‌ها و ظرفیت موجود

۲-ضعف در دانش سازمانی

۳-نبود و کمبود آموزش‌های سازمان‌یافته

۴-ریزش نیروهای کلیدی

۵-عدم شایسته‌سالاری

۶-کمبود نوآوری، خلاقیت، تحقیق و توسعه

۷-کمبود سرمایه در گردش، طولانی بودن مدت تصمیم‌گیری در بانک‌ها همراه با درخواست وثایق سنگین.

ب- مسایل برون بنگاهی

۱-کمبود امنیت اقتصادی برای سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت

۲-کمبود وحدت و انسجام در نظام تصمیم‌گیری و وجود مراکز متعدد تصمیم‌گیری و حتی خنثی‌کننده

۳-وجود قوانین و  مقررات ناسازگار و ناهماهنگ با فضای تولید و کسب و کار(قانون کار، قانون تعزیرات حکومتی، محدودیت‌های نظام بانکی و…)

۴-متمرکز و بزرگ بودن بخش عمومی و نبود و کمبود تقاضای خصوصی برای واگذاری بنگاه‌های بزرگ دولتی

۵-جدی نگرفتن خصوصی‌سازی و جابجایی بنگاه‌های دولتی در بخش عمومی به جای انتقال مالکیت و مدیریت به بخش خصوصی

۶-بالا بودن هزینه نظام اداری و تحمیل هزینه بوروکراسی دولت به پیمانکاران و بالا بردن هزینه تولید این بنگاه‌ها

۷-نبود ارتباط ارگانیک بین صنعت و نظام آموزش رسمی کشور

۸-ناکارآیی و عقب‌ماندگی سیستم بانکی و اعتباری و ناتوانی نظام بانکی در تأمین مالی پیمانکاران

۹-کمبود زیرساخت‌های مناسب جذب تکنولوژی و درونی و بومی‌شدن فرهنگ خلاقیت و نوآوری

۱۰-کمبود وحدت و همدلی بین دولت و بخش خصوصی و رواج فرهنگ دولت سالاری

۱۱-وجود مراکز متعدد انباشت سود بادآورده و انحراف سرمایه‌ها از تولید

۳-ضرورت به کارگیری مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه

حال با توجه به مطالب عنوان‌شده در بخش‌های قبلی و با توجه به نقاط ضعف و کاستی‌های موجود در نظام پیمانکاری این سؤال مطرح است که برای رسیدن به اهداف چه باید کرد؟ با توجه به منابع موجود که در مقابل حجم پروژه‌های پیش‌بینی شده در برنامه چهارم توسعه کشور محدود نیز می‌باشند چه باید  کرد؟ چگونه می‌توان بهره‌وری را در نظام پیمانکاری افزایش داد؟

با توجه به وضعیت فعلی انجام پروژه‌های ملی که غالباً در محدوده زمان و هزینه مورد نظر به سرانجام نرسیده‌اند. سؤال اصلی که مطرح می‌شود این است که آیا پیمانکاران عمومی توانمندی‌های لازم مدیریت پروژه را جهت اجرای پروژه‌های محوله دارا می‌باشند؟ به تبع این سؤال، سؤالات دیگر نیز مطرح می‌شوند: چه سطحی از توانمندی‌های مدیریت درشرکت‌های پیمانکاری عمومی مستقر شده است؟ در کدام قسمت‌ها نقاط ضعف مشاهده می‌شود؟ اقدامات بهبوددهنده وضعیت فعلی کدامند؟ اساساً شرکت‌های پیمانکاری عمومی در چه سطحی از بلوغ سازمانی مدیریت پروژه قرار گرفته‌اند؟

بنابراین ضروری به نظر می‌رسد که سازمان‌ها در گام اول خود ارزیابی صحیح و به دور از خود بزرگ‌بینی با استفاده از استانداردهای متداول و مطرح در دنیا بهبود بخشند که در این راستا و با توجه به نقاط قوت استاندارد OPM3 که در بخش اول به آن‌ها اشاره شده است، به کارگیری این مدل در شرکت‌های پیمانکاری عمومی توجیه‌پذیر می‌باشد. ضمناً ضرورت به کارگیری این مدل در شرکتهای پیمانکاری عمومی با توجه به لزوم حضور گسترده این شرکت‌ها در پروژه‌های نفت، گاز، پتروشیمی و نیرو و نیز با توجه به کمبود منابع مالی، نیروهای متخصص و منابع سخت‌افزاری و نرم‌افزاری دوچندان می‌باشد.

۴-نتیجه‌گیری:

با توجه به حجم سرمایه‌گذاری پیش‌بینی شده در طرح‌های نفت، گاز، پتروشیمی و به طور کلی بخش صنعت در برنامه چهارم توسعه کشور و تأکید بر استفاده حداکثر از توان داخلی و مؤلفه‌های نظام اجرایی و نیز با توجه به نقاط ضعف پیمانکاران عمومی، تعیین تناسب توانمندی‌ها، قابلیت‌ها وظرفیت‌های پیمانکاران عمومی داخلی دارای تجربه و صلاحیت، با حجم طرح‌های پیش‌بینی‌شده در غالب استفاده از مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه (OPM3) بسیار ضروری بوده تا با به کارگیری این مدل،تنگناهای موجود مشخص و شفاف شده و نسبت به رفع عدم تناسب‌ها (نظیر عدم تناسب ظرفیت مدیریت مهندسی و اجرا با ظرفیت موردنیاز طرح‌ها، ناشی از ضعف دانش سازمانی مدیریت پروژه و نبود سایر آموزش‌های سازمان‌یافته در سازمان مجریان طرح‌ها) اقدام شده و از طریق طی مراحل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه الگوهای مناسبی جهت مدیریت پروژه‌های ملی توسط پیمانکاران، بالاخص پیمانکاران عمومی به دست آیند.