بررسی مخاطرات در برون‌سپاری فعالیت‌های صنعتی و شیوه‌های مقابله با آن‌ها محسن چشم‌براه سید محسن مرتضوی چکیده امروزه اکثر شرکت‌ها توجه ویژه‌ای به مسأله تأمین خارجی دارند. برون‌سپاری به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا با بهرهگیری از امکانات سایر شرکت‌ها، هزینه‌های تولیدی خود را کاهش دهند. برون‌سپاری همچنین فرصت‌های توسعه بسیاری را برای سازمان‌ها […]
بررسی مخاطرات در برون‌سپاری فعالیت‌های صنعتی و شیوه‌های مقابله با آن‌ها
محسن چشم‌براه
سید محسن مرتضوی
چکیده
امروزه اکثر شرکت‌ها توجه ویژه‌ای به مسأله تأمین خارجی دارند. برون‌سپاری به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا با بهرهگیری از امکانات سایر شرکت‌ها، هزینه‌های تولیدی خود را کاهش دهند. برون‌سپاری همچنین فرصت‌های توسعه بسیاری را برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد. در یک عبارت می‌توان گفت که برون‌سپاری اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزار بسیار قدرتمندی است که می‌تواند کامیابی سازمان را در عرصه رقابت رو به تزاید تجاری باعث گردد. اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچیک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه آسیب‌ها و خسارت‌های جبران‌ناپذیری بر منافع بلندمدت سازمان وارد آید که به راحتی قابل جبران نباشد. این مقاله مروری دارد بر عوامل مخاطره‌انگیز در برون‌سپاری و شرح برخی وقایع نامطلوب که ممکن است در جریان برون‌سپاری فعالیت‌های صنعتی سازمان را در معرض ضرر و زیان و عواقب شوم قرار دهد. مقاله همچنین برخی راهکارها و فعالیت‌های پیشگیرانه جهت کنترل و یا کاهش مخاطرات را مورد توجه قرار می‌دهد.
مقدمه:
برون‌سپاری و استفاده از رویکرد پیمانکاران صنعتی اگرچه در برخی صنایع کشور همچون خودروسازی از سابقه نسبتاً زیادی برخوردار است، اما از شروع فراگیر شدن این رویکرد و طرح موضوع ایجاد و مدیریت زنجیره تأمین زمان زیادی نمی‌گذرد. در سال‌های اخیر ما شاهد توسعه استفاده از این رویکرد در صنایع خودروسازی و به کارگیری وسیع آن در صنایع نفت و پتروشیمی، نظامی، هوافضا و نیز در بخش خدمات بوده‌ایم.
این رویکرد مدیریتی اگرچه منافع بسیار زیادی را برای شرکت‌ها به همراه دارد و به آن‌ها در پیشبرد اهدافشان کمک به‌سزایی می‌کند، اما با این حال توأم با مخاطراتی است که غفلت از آن‌ها می‌تواند برای سازمان بسیار خطرساز باشد. این مقاله سعی دارد تا با ارایه یک دسته‌بندی مناسب از مخاطرات و عوامل ریسک در برون‌سپاری به بیان برخی راه‌حل‌ها برای پیشگیری، رفع و یا کاهش عوامل مخاطره‌آمیز در برون‌سپاری بپردازد.
چرا برون‌سپاری با مخاطره همراه است؟
برون‌سپاری گزینه‌های انتخابی بیش‌تری را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند.برون‌سپاری به سازمان‌ها این امکان را می‌دهد تا با بهرهگیری از امکانات سایر شرکت‌ها، هزینه‌های تولیدی خود را کاهش دهند.
برون‌سپاری به آن‌ها کمک می‌کند تا تمرکزشان را معطوف فناوری‌های کلیدیشان کنند. این رویکرد انعطاف‌پذیری آن‌ها را در مواجهه و رویارویی با تغییرات و نوسانات بازار افزایش می‌دهد. برون‌سپاری همچنین فرصت‌های توسعه بسیاری را برای سازمان‌ها فراهم می‌آورد. در یک عبارت می‌توان گفت که برون‌سپاری اگر به درستی مورد استفاده قرار گیرد، ابزار بسیار قدرتمندی است که می‌تواند کامیابی سازمان را در عرصه رقابت شدید تجاری به همراه داشته باشد. اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد، نه تنها ممکن است هیچیک از منافع مورد انتظار حاصل نشود بلکه آسیب‌ها و خسارت‌های جبران‌ناپذیری بر منافع (بلندمدت) سازمان وارد سازد که به راحتی قابل جبران نباشد.
علت این امر را می‌توان این‌گونه بیان کرد که برون‌سپاری در مقایسه با انجام کار در سازمان، نیاز به تصمیم‌گیری‌های آگاهانه‌تر و هوشمندانه‌تری دارد، به این مفهوم که برخی اشتباهات در پیشبرد این استراتژی، می‌تواند به زوال کل شرکت منتهی گردد. همچنین در برون‌سپاری اگرچه مجموعه گزینه‌های انتخابی گسترش می‌یابد، اما به موازات آن، حوزه عوامل مؤثر در موفقیت و پیشبرد نامزد(موضوع) برون‌سپاری شده نیز گسترش می‌یابد، به گونه‌ای که در برخی مواقع، این حوزه ورای حدود مدیریتی و یا حتی تدثیرگذاری سازمان می‌گردد.
سرچشمه و منشأ ایجاد مخاطرات در برون‌سپاری عمدتاً به عوامل زیر برمی‌گردد:
۱٫مشکلات ناشی ازسوی تأمین‌کنندگان
در اقتصاد کلاسیک بیان می‌شود که در بازار تنها یک قیمت برای یک کالا وجود خواهد داشت و آن توسط عرضه و تقاضا مشخص می‌گردد. برای ثابت باقی ماندن این قیمت برای یک محصول مشخص، مشخصه‌های محیطی باید به صورت زیر باشند:
-شرایط تمام اقلام از این محصول یکسان باشد. به‌گونه‌ای که خریداران متمایل به خرید کالاهای یک فروشنده بخصوص نگردند(برایشان ارجحیت نداشته باشد).
-تعداد خریداران و فروشندگان قابل توجه و زیاد باشد به گونه‌ای که رفتار یک خریدار یا فروشنده به تنهایی تأثیری بر قیمت نداشته باشد.
-همه اطلاعات شفاف بوده(فضای شفافی بر بازار حاکم بوده) و خریداران دانش و درک کاملی از شرایط بازار داشته باشند.
-برای خریداران هیچ محدودیتی برای انتخاب فروشندگان و یا جابه‌جایی بین آن‌ها (تعویض) وجود نداشته باشد، به طوری‌که خریدار بتواند فروشنده با کم‌ترین قیمت را برگزیند.
-هیچ محدودیتی برای ورود یا خروج از بازار برای تأمین‌کنندگان (فروشندگان) وجود نداشته باشد.
شرایط مذکور باعث ایجاد یک شفافیت کامل اطلاعاتی شده به گونه‌ای که هر خریدار و یا تأمین‌کننده از قیمت تمامی تأمین‌کنندگان آگاه می‌گردد و هر تأمین‌کننده و یا خریدار نیز از قیمتی که سایر خریداران برای کالا یا خدمات پرداخت می‌کند نیز آگاه است.
تئوری اقتصاد کلاسیک بر مجموعه‌ای از شرایط استوار است که در جهان واقعی به ندرت این شرایط تحقق می‌یابد در واقعیت، شفافیت کامل اطلاعاتی وجود نداشته، بلکه برعکس یک ناموزونی اطلاعاتی بر بازار حاکم است چرا که برخی از خریداران و یا تأمین‌کنندگان به طور فرصت‌طلبانه اقدام نماید. به عبارت دیگر این افشای ناقص و یا نادرست اطلاعاتی باعث گمراهی و سردرگمی خریدار شده، ضرر و زیان خریدار و سایر تأمین‌کنندگان را به همراه خواهد داشت. در حقیقت منشأ بخش عمده‌ای از ریسک برون‌سپاری از همین جا است. مشکلاتی که از این ناحیه متوجه سازمان می‌گردد گاه از ضعف و ناتوانی تأمین‌کننده است که می‌تواند نتیجه اقدام وی در بزرگنمایی توانمندی‌هایش باشد و گاه نیز به سو‌ءاستفاده و فرصت‌طلبی تأمین‌کننده از موقعیت‌های حاصل شده و شرایط پیش آمده است.
احتمال وقوع فرصت‌طلبی تأمین‌کننده و میزان آسیب‌پذیری سازمان به عوامل متعددی بستگی دارد که از جمله آن‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
-توافق و قرارداد ضعیف
-منبع‌یابی از یک بازار تأمین انحصاری و یا محدود
-ویژگی‌های محصول موردنظر
فرصت‌طلبی تأمین‌کننده نیز معمولاً به اشکالی همچون افزایش قیمت، تأخیر در تحویل، کاهش قیمت اقلام تحویلی و خودداری از ارایه دستاوردهای نوآورانه و فناورانه بروز می‌کند.
به منظور جلوگیری از وقوع شرایط یادشده و یا کاهش تبعات آن، نخستین گام دقت در روش شناسایی تأمین‌کننده(گان) و انتخاب روش مناسب جهت گزینش آن‌ها می‌باشد. در گام شناسایی و انتخاب تأمین‌کنندگان باید سعی شود که حتی‌الامکان تمامی تأمین‌کنندگان قابل دسترس مورد شناسایی قرار گیرند تا از میزان انحصار تأمین‌کننده کاسته شود. همچنین در بررسی توانمندی‌ها و ادعاهای آن‌ها در این رابطه باید دقت کافی صورت پذیرد. به این ترتیب همان‌گونه که قبلاً و در بخش مربوطه اشاره شد، انتخاب تأمین‌کننده درست برای موفقیت در بون‌سپاری، یک رکن اساسی است. گام‌های مذاکره و عقد قرارداد نیز از جمله مداحلی هستند که می‌توان نسبت به کاهش مخاطرات و ریسک در برون‌سپاری و به ویژه پیشگیری از فرصت‌طلبی تأمین‌کننده اقدام نمود.
اما به غیر از مخاطرات مربوط به ناتوانی و یا فرصت‌طلبی تأمین‌کننده، مواردی نیز وجود دارد که مشکلات پیش‌آمده ناشی از ناسازگاری طرفین با یکدیگر می‌باشد. در این‌گونه مواقع تجربه و بررسی نشان داده که سازگاری و ادامه، راحت‌تر از پایان دادن به قرارداد و یا جایگزین کردن با یک پیمانکار جدید می‌باشد. یک سازمان در یک ارتباط برون‌سپاری دچار دردسر خواهد شد اگر در صورت قطع ارتباط، هزینه‌های بالا سوئیچ کردن را در پیش رو داشته باشد. برای مثال اگر یک سازمان، بخش فناوری اطلاعات خود را برون‌سپاری کرده باشد و به خاطر آن، نرم‌افزار کامل خود را با یک گزینه سفارشی توسعه داده شده توسط تأمین‌کننده تغییر دهد، در صورتی که زمانی سازمان بخواهد ارتباط خود را با این تأمین‌کننده خاتمه دهد، او هزینه بالایی را برای تغییر نرم‌افزارهایش با یک محصول استاندارد و یا یک محصول سفارشی از یک تأمین‌کننده دیگر باید تحمل نماید. مثالی دیگر در همین زمینه فرض کنید که تمامی کامپیوترها، نرم‌افزارها و تجهیزات فنی را به یک پیمانکار برای ۱۰ سال واگذار کرده‌اید. بعد از ۵ سال هر دو طرف ترجیح می‌دهید که به همکاری پایان دهید. (رضایت دو طرف بهترین حالتی است که در این مواقع ممکن است رخ دهد). اما پرسنل سابق شما که هنوز در استخدام پیمانکار هستند، از وضعیت خودشان راضی بوده و نمی‌خواهند مجدداً به سازمان برگردند. یا باید یک پیمانکار جدید به کار گرفته شود و یا تمامی تجهیزات کامپیوتری، نرم‌افزارها و مرکز کامپیوتر باید جایگزین شوند و پرسنل هم باید استخدام شده و آموزش ببینند. هر یک از این راه‌حل‌ها آیا به راحتی و بدون صرف هزینه‌های قابل توجه، قابل اجرا می‌باشند؟
۲٫ مشکلات برگرفته از تصمیم‌های اشتباه و خطاهای راهبردی
یک شرکت برای حفظ موقعیت رقابت‌پذیری و جایگاهش در بازار نیاز دارد تا شایستگی محوری خود را برای خودش نگه دارد. این مسأله در زمان برون‌سپاری حائز اهمیت است، چرا که در جریان برون‌سپاری ممکن است شایستگی‌های محوری و یا دانش‌هایی که پایه و مبنای شایستگی‌های محوری آینده هستند، به طور ناخودآگاه به پیمانکار منتقل گردند و بدین ترتیب سازمان فرصت‌های خوبی را که می‌توانست از آن‌ها برای ایجاد مزیت رقابتی بهره گیرد از دست بدهد، فرصت‌هایی که به راحتی قابل برگشت نیستند.
شایستگی محوری نباید به هیچ وجه برون‌سپاری شود. برون‌سپاری شایستگی‌های محوری، خطر تحلیل رفتن و ضعف تمام آنچه که موجودی سازمان محسوب می‌شود را به دنبال دارد. تصور اشتباه از مدیران IBM از روندهای بازار و به تبع آن، اشتباه آن‌ها در تعیین حوزه فعالیت شرکت یک مثال بارز در این زمینه می‌باشد. IBM تصمیم گرفت که مجوز توسعه نرم‌افزارها و میکروپرسسورها را به دو شرکت میکروسافت و اینتل واگذار کند و تمرکز خود را معطوف به تولید کامپیوترهای مادر نماید. این تصمیم اشتباه، میلیون‌ها و یا میلیاردها دلار زیان برای IBM به همراه داشت، در حالی‌که میکروسافت با ایجاد یک انحصار مجازی به بزرگترین شرکت نرم‌افزاری جهان تبدیل شده و بیل‌گیتس را ثروتمندترین مرد جهان (با دارایی ۴۲ میلیارد پوند) ساخت. مثالی دیگر در این مورد، مزیت‌هایی که توانستند با حفظ شایستگی‌های محوری ایجاد شوند می‌توان به رویکرد استفاده شده توسط شرکت کاترپیلار اشاره کرد. در اوایل دهه ۱۹۴۰ این شرکت تنها یکی از چندین شرکت متوسط در صنعت تولید ماشین‌آلات راه سازی و ساختمانی بود که تلاش می‌کرد تا در چرخه رقابتی بازار باقی بماند. درست قبل از جنگ جهانی دوم، وزارت جنگ آمریکا اعلام کرد که برای ورود به یک جنگ جهانی نیاز به یک تأمین‌کننده در سطح جهانی در زمینه تجهیزات سنگین ساختمان و راه‌سازی دارد. بعد از یک رقابت سریع و گذار، کاترپیلار توانست در این مناقصه پیروز شود و با حمایت متفقین یک شبکه تأمین و خدمات در سطح جهانی در زمینه تجهیزات سنگین راه‌سازی را در یک هزینه بسیار پایین توسعه دهد. با تحت مالکیت خود درآوردن این شبکه بعد از جنگ و استمرار فعالیت‌های آن، کاترپیلار به شرکت غالب در صنعت ماشین‌آلات سنگین عمرانی تبدیل شد. این قابلیت ارزشمند که توسط مدیریت کاترپیلار حفظ شده است، شرکت را قادر ساخته تا به این ادعای خود پایبند باشد که:
«تحویل هر قطعه برای هر ماشین و تجهیز کاترپیلار، در هر نقطه از جهان در کم‌تر از دو روز»
هزینه بسیار زیاد ایجاد یک چنین شبکه‌ای و الگوگیری پرهزینه در این رابطه، به طور موفقیت‌آمیز مانع از رقابت جدی بسیاری از شرکت‌های فعال در این زمینه با کاترپیلار شده است.
نکته آخر این‌که برون‌سپاری یک تصمیم استراتژیک است و نیازمند تصمیم‌گیری حرفه‌ای و اثرگذار می‌باشد. یکی از مدیران شرکت‌های آمریکایی می‌گوید:
«بدون پذیرش ریسک می‌توانید سرایدار خانه خودتان باشید، اما شما می‌توانید با پرداخت مبلغی ناچیز یک سرایدار استخدام کنید.»
بی‌تجربگی و خطاهای تیم اجرایی برون‌سپاری
از دیگر علل بروز مخاطرات در برون‌سپاری و یا شکست این رویکرد می‌باشد. عقد قرارداد ناقص، قرارداد ضعیف و عدم پیگیری متدولوژی از جمله این موارد است.
قرارداد ناقص و ابهام‌آلود: قصور در تعریف خدمات مورد نیاز و سطوح عملکردی در مرحله قبل از انعقاد قرارداد ممکن است باعث ایجاد یک شرایط تحمیلی از سوی تأمین‌کننده در سطوح مذکور شود. یک نقص و قصور متداول زمانی است که خریدار در تشریح وفراهم نمودن حوزه کامل و تشریح خدمات مورد نیاز هر قطعه کوتاهی می‌کند. این می‌تواند باعث شود که تأمین‌کننده چیزی تحویل دهد که مدنظر خریدار نیست و خریدار برای دریافت کالا، آن‌چنان که مورد نظرش است مجبور به پرداخت مبالغ اضافی گردد. در شرایط مذکور وسوسه برای پایان دادن به مذاکره و قرارداد قوت می‌گیرد. تأمین‌کننده در زمان قرارداد زیرکانه سعی دارد تا مسایل کاملاً روشن نشود. لاسیتی و هیرچیم به موردی اشاره می‌کنند که در آن شرکت نفتی متحمل پرداخت ۵۰۰۰۰۰دلار اضافی در طی یک ماه برای یک قرارداد فناوری اطلاعات شد. این اضافه پرداخت به خاطر خدماتی بود که مدیران شرکت تصور می‌کردند در قرارداد دیده شده ولی تأمین‌کننده اعتقاد داشت از مواد قرارداد چنین چیزی استنباط نمی‌شود و شرکت نفتی در صورت درخواست این خدمات، باید مبلغی اضافه بر قرارداد بپردازد. البته شرکت نفتی به دلیل این‌که در موقعیتی بود که به منابع کمی دسترسی داشت، مجبور به پذیرش درخواست این تأمین‌کننده تقریباً انحصاری شد. توضیح این‌که استفاده از ساختار قیمت‌گذاری مناسب تا حدودی می‌تواند راهگشا باشد و از ناموزونی و برداشت‌های متفاوت اطلاعاتی جلوگیری کند.
شفاف نکردن وضعیت دارایی‌های مشمول قرارداد نیز می‌تواند باعث تحمیل هزینه‌های سنگین بر سازمان شود. با عقد قرارداد برون‌سپاری، خریدار و تأمین‌کننده نسبت به تهیه امکانات، تکنولوژی، احداث‌های عمرانی موردنیاز، استخدام و تأمین پرسنل، آموزش، یادگیری و ماشین‌آلات اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کنند. زمانی که این سرمایه‌گذاری، خاص قرارداد برون‌سپاری منعقد شده باشد و امکان استفاده از آن‌ها برای کارهای دیگر وجود ندارد، طرفین برای ارتباطات، در یک شرایط بن‌بست قرار می‌گیرند. این قفل شدن یک عدم توانایی برای یکی از طرفین برای خروج از ارتباط و پایان دادن به آن و یا در برخورد با هر شریک دیگری ایجاد می‌کند. هر چه ارزش این دارایی‌ها بیش‌تر باشد، خاتمه دادن به ارتباط و فسخ قرارداد مشکل‌تر خواهد بود.
قرارداد ضعیف: معمولاً در ۳ مورد یک قرارداد ضعیف منعقد می‌شود:
۱٫زمانی که افراد نامناسب و غیرصلاحیت‌دار اقدام به امضا و عقد قرارداد نمایند.
۲٫افراد بعضاً دارای اولویت‌های دیگری (احتمالاً منافع شخصی) نیز هستند.
۳٫زمانی‌که قصورات و غفلت‌هایی در عقد قرارداد صورت گیرد.
برای پیشگیری از عقد یک قرارداد ضعیف باید:
۱٫افراد مناسب را برای جلسه مذاکره و قرارداد انتخاب نمود
۲٫هدف اصلی مدنظر شرکت از عقد قرارداد برون‌سپاری(هزینه‌ها، تعویض پیمانکار و…) برای آن‌ها تشریح شده و اطلاعات مورد نیاز را در اختیار آن‌ها قرار داد. باید توجه داشت که هدف مورد نظر باید تأمین‌کننده منافع میان‌مدت و بلندمدت سازمان باشد و نباید صرفاً به شکل یک راه‌حل سریع در کوتاه‌مدت مورد توجه باشد، چه در این صورت ممکن است همین مسأله به عقد یک قرارداد ضعیف و یا در تعارض با مصالح کلی سازمان در بلندمدت باشد. به زبان ساده هدف از برون‌سپاری نباید راه‌حل سریع و بدون بررسی برای خلاصی از برخی مشکلات(نظیر مشکل پرسنلی) باشد.
عدم پیگیری متدولوژی:گاه پیش می‌آید که به واسطه غفلت و فراموشی، وقوع شرایط اضطرار، برخوردهای سلیقه‌ای و مواردی از این قبیل، برون‌سپاری طبق رویه تعیین شده پیش نمی‌رود و یا برخی گام‌ها نادیده گرفته می‌شوند. انتخاب یک تأمین‌کننده نظر شده به جای انتخاب تأمین‌کننده درست از بین تأمین‌کنندگان واجد شرایط، عدم درک و شناخت کافی نسبت به علت برون‌سپاری یک نامزد و یا تدوین نکردن نیاز و خواسته از تأمین‌کننده از جمله این موارد می‌باشد که نادیده گرفتن آن‌ها مشکلات بسیاری برای سازمان به وجود خواهد آورد.
مخاطرات ناشی از ماهیت نامزد برون‌سپاری
در برخی مواقع، مخاطرات به ماهیت نامزد برون‌سپاری برمی‌گردد.
-زمانی‌که نیازمندی‌های آیند و روندها و مزیت‌های فناورانه در حوزه نامزد مورد نظر ذاتاً غیرقابل پیش‌بینی و با عدم قطعیت همراه باشد؛
-ویژگی‌های نامزد به گونه‌ای است که بازار تأمین آن را محدود و یا انحصاری می‌کند.
-نقش و اهمیت محصول برای سازمان و موفقیت آن مهم و یا حیاتی است.
-نامزد مورد نظر علاوه بر جنبه تجاری، از ابعاد سیاسی، نظامی و یا حتی فرهنگی هم دارای اهمیت باشد.
برون‌سپاری در حوزه فناوری اطلاعات و یا کالاهای دارای کاربرد دو منظوره از این قبیل می‌باشند. در چنین مواردی برون‌سپاری نامزد موردنظر، دقت و توجهی خاص می‌طلبد و در بسیاری از مواقع شیوه‌ای متفاوت با روش مرسوم و متداول نیاز دارد و باید ملاحظات دیگری را نیز مدنظر قرار داد. در این‌گونه مواقع توصیه می‌شود حتماً از مشاوران بیرونی با تجربه و خبرگان برون‌سپاری استفاده شود.
جمع‌بندی:
ما سعی کردیم در این مقاله ضمن اشاره‌ای گذرا به مزایای رویکرد برون‌سپاری، عوامل ریسک و مخاطره‌آمیز، کاربرد این رویکرد را گوشزد کنیم. در این رابطه مخاطرات به ۴ گروه اصلی تقسیم شدند که ضمن تشریح هر دسته از عوامل، برخی راهکارهای پیشگیری و یا مدیریت مخاطرات بیان شدند. هدف ما از این مطالب این بود تا توجه استفاده‌کنندگان از این رویکرد به این نکته معطوف شود که روی دیگر این سکه مخاطراتی است که اگر از آن‌ها غفلت شده و مدیریت نشوند بسیار خطرساز خواهند بود. این موضوع از آن‌جا ناشی می‌شود که در برون‌سپاری اگرچه مجموعه گزینه‌های انتخابی و قدرت مانور سازمان گسترش می‌یابد، اما به موازات آن، حوزه عوامل مؤثر در موفقیت و پیشبرد موضوع برون‌سپاری شده نیز گسترش می‌یابد به گونه‌ای که در برخی مواقع، این حوزه ورای حدود مدیریتی و یا حتی تأثیرگذاری سازمان می‌گردد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.