تأملی بر دلایل ناکارآمدی مدیران

گردآوری، تنظیم و تألیف: علیرضا رضایی

مشاور و مدرس حل مسأله و توسعه بازار

Alireza.rezaee0@gmail.com

 مقدمه:

 وقتی در مورد ناکارآمدی مدیران صحبت می‌کنیم، طبیعی است انتظار نداریم که همه مدیران در تمامی شاخه‌ها و مؤلفه‌های مدیریتی، دچار ضعف و یا نقصان نباشند، در واقع اگر این ایده‌آل‌گرایی را دنبال کنیم و بدون خطا و اشتباه بودن یک مدیر را نشانه کارآمدی آن فرد بدانیم، احتمالاً درصد بسیار ناچیزی از این مدیران می‌توانند در این گروه قرار بگیرند که البته به‌زعم نگارنده، مدیری که در همه حوزه‌ها تمام و کمال باشد به شدت نایاب است.

اگرچه ناکارآمدی مدیران ریشه در ضعف‌های مدیریتی، شخصیتی، خطا و اشتباهات آن‌ها دارد ولی الصاق برچسب ناکارآمد بر پیشانی یک مدیر برمی‌گردد به برآیند نتایج یک مدیر در شاخه‌ها و عرصه‌های مختلف حوزه تحت اختیار و مدیریت ایشان با توجه جدی به شرایط و تهدیدهای خارج از سازمان و همچنین ضعف‌ها و کاستی‌های مزمن و ساختاری سازمان، بنابراین ناکارآمدی، صرفاً در ضعف و خطاهای مدیر خلاصه نمی‌شود.

در این مقاله سعی می‌نماییم به برخی از ضعف و اشتباهات مدیران بپردازیم که در صورتی‌که تعدادی از آن‌ها در کنار هم قرار بگیرند، ممکن است ناکارآمدی مدیر را در عمل به وظیفه و دستیابی به اهداف سازمانی، رقم بزند ولی باید در نظر گرفت که در انتخاب صفت ناکارآمدی برای مدیران، می‌بایست بسیار محتاط باشیم و بدون در نظر گرفتن همه جوانب خود را در جایگاه قضاوت قرار ندهیم.

بدیهی است که تنوع ضعف و خطاهای مدیران به مراتب بیشتر از مواردی است که در این مقاله به آن‌ها پرداخته می‌شود ولی سعی گردیده است اکثر موارد مهم در این گفتار جمع‌آوری و در مورد هریک از آن‌ها صحبت شده و البته تا حدی هم روش بهبود و اصلاح آن مورد نیز ذکر گردد.

مدیر انگشت شکسته:

یک روز شخصی با حالتی درمانده و ناخوش‌احوال نزد پزشک رفت و به او گفت بیماری عجیبی به جانم افتاده است، هرجای بدنم را که فشار می‌دهم درد زیاد و جانکاهی همه وجودم را فرا می‌گیرد، این درد آنقدر زیاد است که حتی برخی اوقات به گریه می‌افتم. نمی‌دانم دچار چه نفرین و طلسمی شده‌ام که همه قسمت‌های سالم بدنم یکدفعه به این حال و روز افتاده است،

پزشک با تعجب گفت، البته غیر ممکن نیست که یکدفعه قسمت‌های مختلف بدن این‌گونه دچار بیماری شده و دردناک شوند ولی این برای موارد بسیار خاص است که کسی در معرض انفجار و یا مواد شیمیایی قرار گرفته باشد و یا به‌طور مثال از بلندی و ارتفاع به زمین افتاده باشد ولی اینجور که شما می‌گویید به‌نظر نمی‌رسد چنین اتفاقاتی برای شما افتاده باشد، بنابراین خیلی بعید به‌نظر می‌رسد.

بیمار گفت: آقای دکتر به هرحال این شرایطی است که من گرفتار آن شده‌ام، دلیلش را نمی‌دانم ولی ببینید حتی وقتی لاله گوشم را لمس می‌کنم، همین درد جانکاه به سراغم می‌آید.

پزشک پس از معاینه دقیقی که روی بیمار انجام داد، روبه بیمار خوش‌شانس نمود و گفت: شما همه جای بدنتان سالم سالم است و هیچ یک از اندامتان دچار آسیب نشده است و موقع لمس کردن درد نمی‌گیرد، اینجور که پیداست انگشت اشاره شما شکسته است و وقتی با آن هریک از قسمت‌های بدن خود را لمس می‌کنید و یا فشار می‌دهید، این درد استخوان شکسته انگشت است که تمام وجودتان را پر از درد و عذاب می‌کند!

نقش بخشی از مدیران در سازمان‌ها و شرکت‌ها در بسیاری از موارد، شبیه حکایت انگشت شکسته آن بیمار نگون‌بخت است، این دست از مدیران، دست بر روی هریک از بخش‌های سازمان که می‌گذارند آن‌ها را پر از ضعف و دردناک می‌بینند، در صورتی‌که درد و اشکالاتی که حس می‌کنند ناشی از دخالت نادرست و ضف دانش مدیریتی خود آنهاست.

بسیاری از کارکنان و مدیران میانی و عملیاتی کاردان و مؤثر هستند اما به محض اینکه مدیران بالاتر روی آن‌ها دست می‌گذارند تا به‌زعم خود اشکالات آن‌ها را اصلاح کرده و یا بهره‌وری ایشان یا مجموعه تحت امر ایشان را ارتقاء دهند، درد شروع می‌شود.

در بسیاری از موارد، دخالت‌های نابه‌جای مدیریتی موجب کاهش انگیزه جمعی کارکنان می‌شود و این امر به‌ویژه در مورد کارکنان توانمند و تخصص محور، نمود بیشتری دارد.

عارضه چسبندگی به صندلی مدیریت:

اغلب مدیران تازه‌کار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت و همچنین برخی از مدیرانی که سنی از ایشان گذشته و شاید مدت‌ها قبل باید مدیریت را کنار می‌گذاشتند، به تکیه زدن بر صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا کرده‌اند و این مسأله به یکی از عادات کاری آن‌ها تبدیل شده است.

عدم ارتباط و تعامل مثبت و از نزدیک با واحدهای مختلف سازمان و بسنده کردن به گزارشات و گفت‌وگوهایی که در جلسات دو یا چند نفره رد و بدل می‌شود و بعضاً کمی جلوتر رفته و نظارت پریسکوپی (نظارت از بالا و به‌طور عمومی که عملاً بدون دیدن جزییات و بخش مهمی از واقعیت‌هاست، مانند پریسکوپ زیردریایی‌ها که از ارتفاعی بالاتر از سطح دریا اطراف را رصد می‌کند و اتفاقات زیر دریا از چشم او مخفی می‌ماند) را مؤثر و کارا می‌دانند و بعد از مدتی به نحو چشمگیری از امر واقع در سازمان و شرکت خود در سطوح عملیاتی و اجرایی، بیگانه می‌شوند و این فرصتی می‌شود برای گزارشات غیردقیق و آمار و نمودارسازی‌های برخی از مدیران و کارشناسان فرصت‌طلب.

براساس تحقیقات دانشگاه بیلور، که از مدیران عالی‌رتبه چهار شرکت مشهور و بین‌المللی صورت پذیرفته، مشخص شده است که عامل اصلی موفقیت سازمان‌ها در تشویق کارکنان، ارتباط مستمر بین مدیران ارشد و کارکنان است. باز بودن در اتاق مدیریت عدم جداسازی دفاتر مدیران با دیگر کارکنان و یا سالن‌هایی با پارتیشن کوتاه و اتاق‌های شیشه‌ای و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید می‌تواند تأثیر به‌سزایی در نزدیک‌تر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد.

بر این اساس، شکل‌گیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، می‌تواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکن‌‌ها امکان‌پذیر خواهد شد.

خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان می‌تواند باعث شود سخت‌‌ترین پروژه‌ها از نظر کارکنان آسان و امکان‌پذیر جلوه کنند. اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزش‌‌ها و استراتژی‌های سازمانی شرکت‌هایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۵۹ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزش‌‌ها و استراتژی‌های شرکت‌های خود بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند.

عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن می‌شود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کم‌کاری متهم می‌کنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی می‌دانند که نفسشان از جای گرم بلند می‌شود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند، اگر آن‌ها را نابلد و ناکارآمد ندانند!

عدم ایجاد ارتباط و تعامل سازنده و گفت‌وگو میان کارکنان، مدیران میانی و مدیران عالی، درک طرفین را در دو محور بسیار مهم، به شدت تضعیف می‌کند، عدم اطلاع کارکنان از نگرش و هدف‌گذاری‌های سازمانی و همچنین عدم درک محدودیت‌ها و شرائط حاکم بر فضای بیرون، دست‌اندازهای محیط کسب‌وکار و فضای رقابتی خارج از سازمان و از طرفی دیگر مدیران نیز به نوعی نسبت به وضعیت سازمان و نگرش‌های کارکنان در حالتی شبیه خلأ قرار دارند و عدم درک بخشی از مشکلات و ضعف‌های درون‌سازمانی و همچنین نگرفتن بازخوردهای درست و دقیق از کارکنان در رابطه با مسائل مختلف سازمان(مدیریت، سختی کار، حقوق و مزایا، رضایت‌مندی و انگیزه کارکنان و…) از عواقب آن است.

حال سؤال اینجاست که برای حل این مشکل چه باید کرد؟ در پاسخ به این پرسش می‌توان موارد زیر را پیشنهاد کرد:

– ارزش‌‌ها و اهداف کلیدی سازمان‌تان را به‌صورت پیوسته و به هر بهانه‌ای به تمام کارکنان‌تان یادآوری کنید.

– ارتباط دائمی با سطوح مختلف شرکت خود را همواره حفظ کنید و نظام انتقادات و پیشنهادات کارآمد و واقعی، در سازمان خود راه بیندازید.

– فرصت اظهارنظر، ایده‌پردازی، مشارکت در بحث‌های فنی و اجرایی و حل مسائل را به نحو مدیریت‌شده‌ای به همه کارکنان بدهید. این اقدام هم به دستیابی به راه‌حل‌ها و تصمیمات درست کمک می‌نماید و هم در کارکنان احساس جدی‌تر مشارکت جهت دستیابی به اهداف سازمانی را منتقل می‌نماید که البته می‌بایست با نظامات پاداش و تشویق، جنبه مادی و معنوی این همراهی را پررنگ‌تر نمایید.

– تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفت‌وگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. به‌عنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید، حتی اگر گفتن حقیقت به ضرر آن‌ها تمام شود.

– تصویرسازی از ارزش‌های مورد قبول سازمان‌تان را به‌طور روزانه انجام دهید، نه صرفاً در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان.

– راه‌های تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژی‌‌ها را برای کارکنان شرح دهید. جیمی دایمون؛ مدیرعامل مشهور بانک جی‌پی‌مورگان که سه بار از سوی مجله تایم به‌عنوان یکی از ۱۰۰ شخصیت تأثیر‌گذار جهان انتخاب شده است در این مورد می‌گوید: «من اجرای درست و دقیق یک استراتژی درجه دو را به اجرای ناقص یک استراتژی فوق‌العاده ترجیح می‌دهم.»

– به گفته بزرگان علم ارتباطات، معنی در مخاطب است و نه فرستنده پیام، یعنی اینکه مهم نیست ما چه می‌گوییم و یا می‌خواهیم چه چیزی را به مخاطب خود منتقل کنیم، مهم این است که او چه چیزی می‌شنود و چه مطلبی را از گفته‌ها و سخنان ما برداشت می‌کند، بنابراین مطمئن شوید که کارکنان‌تان پیام‌های ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیده‌اند. برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آن‌ها و انتقال پیام به آن‌ها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست تا طرفین مطمئن شوند حرف یکدیگر را به خوبی درک می‌کنند و فاصله و عدم درکی اتفاق نیفتاده است.

 مدیران بد یا رئیس‌های ناکارآمد چطور شناخته می‌شوند؟

یکی از دلایل اصلی بی‌انگیزگی کارکنان، وجود یک «رئیس (مدیر) بد» در سازمان می‌باشد. اینکه در اینجا به جای استفاده از عبارت مدیر، از رئیس استفاده می‌شود به این خاطر است که وقتی مدیر از وظایف ذاتی خود و اهداف شرکتی و کار تیمی عبور می‌کند، به مرور در قامت یک رئیس ظاهر می‌شود، بنابراین وقتی می‌خواهیم از ضعف و خطاهای یک مدیر صحبت کنیم، عملاً در حال صحبت کردن در مورد کسانی هستیم که در جایگاه مدیریت، در حال ریاست هستند آن هم از نوع بد پرخطای آن!

 یک رئیس بد می‌تواند شغلی که دوست دارید را غیرقابل تحمل کند. یک رئیس بد می‌تواند از کاه، کوه بسازد و از هیچ، فاجعه بیافریند. یک رئیس بد می‌تواند صدای کارکنان را در نطفه خفه کند، یک رئیس بد می‌تواند زندگی سازمانی کارکنان را به یک جهنم تبدیل کند و …

نتایج پژوهشی که به تازگی انجام شده نشان می‌دهد که داشتن یک رئیس بد باعث می‌شود که فکر کارمندان به شدت مشغول گردد و این موضوع به زندگی شخصی آن‌ها نیز کشیده شود تا جایی که خواب آن‌ها را مختل کند و در یک چرخه معیوب، این کمبود خواب عملکرد شغلی و خلاقیت کارمندان را کاهش دهد.

 مطابق با نتایج مطالعات متعدد، کارکنان با انواع مختلفی از رئیسان بد و مدیران ناکارآمد برخورد داشته‌اند که در ادامه این مقاله به برخی از مهم‌ترین صفات این مدیران و نتایج حاصل از آن برای سازمان و کارکنان می‌پردازیم.

– رئیس «خودستا و خودشیفته» که در مورد موفقیت‌های خودش مبالغه می‌کند

خودشیفتگی نوع غلیظ‌تر و شدیدتر از خودستایی است که البته با مجیزگویی و چرب‌زبانی‌های زیردستان، به مرور شدت گرفته و تبدیل به یک باور در نزد مدیر می‌شود. این نوع رئیسان در نقطه مقابل مدیران قدرشناس و آنهایی که فکر می‌کنند بهترین کارکنان را دارند، قرار می‌گیرند. در واقع اینکه همیشه خود را نبینی و دست از خودمتشکر بودن ‌برداری و قدردان تلاش‌ها و زحمات دیگران باشی، به خوبی می‌توانی از خودشیفتگی و خودستایی و لذت بردن از تعریف و تمجید‌های غلوآمیز دیگران، فاصله بگیری. در سازمان‌هایی با چنین مدیرانی، به مرور پست‌های مهم از دست افراد شایسته خارج می‌شود و حتی منجر به تهی شدن بدنه شرکت از نیروهای توانمند و کاردان خواهد گردید.

– رئیس «قلدر و مغرور» که با ایجاد ترس حکمرانی می‌کند

 این دسته از مدیران به‌طور معمول عدم تخصص و توان و بی‌خردی خود را در پشت غرور و یا ایجاد ترس و تندخویی و شماتت همیشگی کارکنان، مخفی می‌کنند، شاید بتوان گفت؛ شجاعت نقطه مقابل قلدری است هرچند شفافیت و شایسته‌سالاری نشانه مدیرانی است که دلیلی برای نگاه از بالا به پایین به نیرو‌ها و استفاده از ابزارهای قدرت برای همراه و مطیع کردن کارکنان، نمی‌بینند و آنقدر توانمندی و خصوصیت‌های ارزشمند دارند که با تکیه بر آن‌ها تبدیل به مدیران و راهبران عالی و موفق شده و اقتدار را جایگزین قلدری نمایند.

– رئیس «پرتوقع» که همیشه از شما ناراضی است

 البته اینکه هیچ وقت از شرایط راضی نباشی و همواره به دنبال بهتر شدن و بهترین باشی و در واقع پایبندی به اصل کایزن (بهبود مستمر)، یکی از اصول مهم مدیریت است، ولی اینکه این عدم رضایت کامل، تبدیل به نوعی عدم رضایت از سر عدم فهم شایستگی‌ها و تلاش‌های کارکنان شود که صرفا نیمه خالی لیوان را دیده شود و حتی اگر نیمه خالی هم وجود نداشته باشد، بهانه‌ای برای ایرادگیری و اعلام عدم رضایت پیدا کنند، نشانه مدیران پرتوقع و قدرناشناس است که همانند مدیران خود ستا، نقطه مقابلش قدردانی و قدر شناسی از همت و وقت و انرژی و تلاشی است که کارکنان برای دستیابی سازمان به اهداف خود می‌کنند، می‌باشد.

– رئیس «نابینا» که همیشه شما را نادیده می‌گیرد

 وقتی از پرتوقع بودن و خود ستایی حرف می‌زنیم، در حال صحبت از مراحل اولیه نابینایی در مدیران هستیم، رئیس‌هایی که درکی از وظیفه‌شناسی، سختکوشی، تعهد، خلاقیت و انجام درست امور توسط کارکنان ندارند، انگار همه چیز برای ایشان علی‌السویه هست، البته این نوع مدیران بسیار نادر و کمیاب هستند ولی اگر هم چنین رئیس‌های نابخردی پیدا شوند، معمولاً در بخش‌های عمومی و غیرخصوصی می‌توان این‌گونه از مدیران را پیدا کرد!

وقتی در یک مجموعه هدف‌گذاری‌های صحیح، مدیریت درست منابع، برنامه‌ریزی و در نهایت دستیابی به اهداف، محلی از اعراب ندارد و یا آنقدر‌ها مهم نیست و یا اگر هم تا حدی مهم است، مدیران می‌توانند با آمار‌سازی و گزارشات خلاف واقع، خود را پیش مقامات عالی‌تر، کاردان و موفق نشان دهند. مدیران نابینا، خودستا و دروغگو، حضور پررنگ‌تری دارند.

– رئیس «بی‌سواد و کم‌دانش» که همه چیز را سطحی تحلیل می‌کند

 بحث سواد و بی‌سوادی، مقوله مفصل و پیچیده‌ای است، بنابراین اطلاق صفت بی‌سواد برای یک مدیر، بسیار قضاوت سختی است، به‌طور کلی وقتی در رابطه با بی‌سوادی مدیر صحبت می‌کنیم، اولاً باید معلوم شود بی‌سوادی ایشان در چه حوزه‌ای مد نظر است، فعالیت تخصصی سازمان، مدیریت و اصول اداره سازمان، ارتباطات و یا اموری مانند مالی و حسابداری، بازاریابی و فروش و…؟ به هرحال بهتر است در این خصوص به‌صورت مصداقی وارد موضوع شویم.

اما این نکته مهم است که مدیران کم‌سواد یا باتوجه به خودشیفتگی که دارند، تحلیل‌های سطحی و ساده‌لوحانه از شرایط، تهدید و فرصت‌ها و سیاست‌گذاری و نتایج عملکرد‌ها از خود ارائه می‌کنند و بر همان اساس هم تصمیم می‌گیرند و یا به سادگی تحت‌تأثیر افرادی قرار می‌گیرند که فرصت را غنیمت شمرده و دیدگاه‌ها و برنامه‌های خود را به‌صورت جذاب و قانع‌کننده ارائه داده و عملاً هدایت سازمان را به دست می‌گیرند.

– رئیس «دروغگو» که آگاهانه دروغ می‌گوید.

 این صفت از آن‌دسته از افعالی است که نه پیچیده است و نه مفصل، خیلی ساده و شفاف می‌توان در اندک زمانی و با کمی تحقیق و یا حتی دقت نظر به دروغگو بودن مدیر پی برد. شاید بتوان گفت دروغگویی رئیس در یک سازمان را می‌توان با زلزله هشت ریشتری یا سونامی‌های بزرگ، همطراز نمود، دروغگویی مدیر اولاً بسیاری از جنبه‌ها و ارکان سازمان و ثانیاً نیروی انسانی و مشریان و کارفرمایان و هرکسی که با سازمان در ارتباط است را دچار ناراحتی و رنجش می‌نماید و ثانیاً به سرعت مانند یک ویروس خطرناک در کل سازمان فراگیر می‌شود. بنابراین وقتی یک مدیر دروغگو، لاف‌زن، آمارساز، دورو و دارای این‌گونه خصایص به ریاست یک شرکت برگزیده می‌شود، فاجعه در آینده نه‌چندان دور، انتظار آن شرکت را می‌کشد.

– رئیس «خودخواه» که فقط به فکر خودش است

مدیرانی که به کارکنان به‌عنوان ابزار و نردبان ارتقاء نگاه می‌کنند و همه موفقیت‌ها را هم به‌نام خودشان سند می‌زنند.

– رئیس «مخالف» که پاسخش برای تمام پیشنهادهای شما عبارت «نه، ما نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم» و یا چیزی شبیه این می‌باشد. این دسته از مدیران دشمن خلاقیت و نوآوری در سازمان خود هستند، مجموعه‌های فربه، کند که بوی کهنگی می‌دهند، ماحصل مدیریت چند ساله این‌گونه افراد بر یک سازمان هستند. البته اگر بعد از مدتی و در کورس رقابت، سازمانی باقی مانده باشد.

– رئیس «بچه» که مانند کودکان زود از کوره در می‌رود و هیجانات منفی کنترل‌نشده دارد

 معمولاً این مدیران به‌خاطر احساسی بودن و آن هم از نوع منفی و همراه با عصبانیت، اجازه حضور افراد منتقد و صاحب‌نظر را در اطراف خود نمی‌دهند، در مقابل معضلات و تهدید‌ها و مخصوصاً در شرایط اضطرار، توانایی راهبری خود را از دست می‌دهند و به‌خاطر اینکه افراد صاحب‌نظر را هم از خود دور کرده‌اند، تصمیمات اشتباه می‌گیرند.

– رئیس «منتقد و شاکی» که دائماً از همه چیز و همه کس ناله و شکایت می‌کند

نمی‌دانم تاکنون با این گروه از مدیران روبه‌رو شده‌اید یا خیر، مدیرانی که ریاست انگشت شکسته آنها، ساختار‌ها و برنامه‌های سازمان را مختل کرده است و یا سیاست‌گذاری‌های ناپخته و غیرمنطقی آن‌ها (بسیار محتاطانه و یا به شدت بلندپروازانه) وضعیت مجموعه یا حداقل بخش‌های مختلف از آن را در شرایط نامطلوب قرار داده است ولی این افراد به جای آنکه باتوجه به مسؤولیت و فعال مایشاء (تام‌الاختیار) بودن، وضعیت پیش آمده را ناشی از اشتباهات خود بدانند، در مقام منتقد و در جایگاه طلبکار، بقیه ارکان و زیرمجموعه‌های شرکت را زیرسؤال می‌برند. هرچند دیگر عوامل و نیرو‌ها هم در نتایج به‌دست آمده مقصر هستند ولی این روش مدیران همیشه نالان و منتقد، به این معنی است که دو مرتبه تصمیم دارند این‌بار در قامت منجی، سیاست‌گذاری‌ها و تصمیمات جدیدی را برای سازمان بگیرند که البته به کم و بیش معلوم است چه اتفاقی خواهد افتاد. ریاست چنین مدیرانی بسیار فاجعه‌بار است.

این دسته از رئیس‌ها باید به اصل پذیرش عملکرد و پاسخگویی نسبت به نتایج بازگردند تا در سایه آن، فضا برای استفاده از دیدگاه‌ها و نظرات متخصصین و مشاوران، باز شود.

– رئیس «بازجو و عاشق جزئیات» که بایستی تمام جزئیات را برای او توضیح داد

 این دست از مدیران علاقه وافری به شنیدن جزئیات دارند و به همین نسبت هم در بسیاری از جزئیات و حتی مسائل شخصی افراد ورود می‌کنند. و به دلیل آنکه حجم دیتاهای بسیار زیادی از طرف کارکنان و واحدهای مختلف سازمان به طرف آن‌ها سرازیر می‌شود، معمولاً دچار آشفتگی و تردید در تصمیم‌گیری‌های سریع و مهم می‌شوند، چون آن دید کلی و فراگیر خود را به‌خاطر درگیر شدن با جزئیاتی که بعضاً در تعارض یکدیگر هستند و یا افکار مدیر را درگیر چالش‌های کم‌ارزش می‌کند، از دست می‌دهند.

– رئیس «بی‌ثبات و درمانده» که مرتب نظرش در مورد نحوه انجام کار تغییر می‌کند

وقتی یک نگرش کلی و تثبیت شده وجود نداشته باشد و سیاست‌گذاری‌های مربوطه به‌صورت مدون و برنامه‌ریزی شده تنظیم نشده و همچنین در مواقعی که سازمان و یا شرکت قائم به‌فرد بوده و مدیر همه تصمیمات مهم را می‌گیرد و معمولاً هم با مشورت کردن میانه‌ای ندارد و تفویض اختیار را هم دون شان مدیریتی خود می‌داند، بی‌ثباتی در تصمیمات و عدم ثبات رأی، خود را آشکار می‌کند، آرایی که با شنیدن اطلاعات جدید، مورد تردید قرار می‌گیرند و… .