مقدمه: در مقاله قبلی که با عنوان تأملی بر دلایل ناکارآمدی مدیران در شماره ۳۸۶۲ (پنجشنبه ۱۹ مرداد) به چاپ رسید، در رابطه با برخی از دلایل ناکارآمدی مدیران، صحبت کردیم و در این مقاله درصدد هستیم برخی از دلایل موفقیت مجموعه‌ها و همچنین روش‌ها و اقداماتی که توسط مدیران موفق به‌کار گرفته می‌شود که […]
مقدمه:
در مقاله قبلی که با عنوان تأملی بر دلایل ناکارآمدی مدیران در شماره ۳۸۶۲ (پنجشنبه ۱۹ مرداد) به چاپ رسید، در رابطه با برخی از دلایل ناکارآمدی مدیران، صحبت کردیم و در این مقاله درصدد هستیم برخی از دلایل موفقیت مجموعه‌ها و همچنین روش‌ها و اقداماتی که توسط مدیران موفق به‌کار گرفته می‌شود که نتایج مثبتی برای سازمان رقم بخورد را مطرح نماییم.
توصيه‌های مدیریتی پيتر دراكر:
پیتر دراکر (Peter Drucker) را بنیان‌گذار مدیریت نوین می‌دانند، در اینجا برخی از توصیه‌های دراکر را در مورد تصمیم‌گیری در مورد کارکنان و انتصاب افراد به پست‌های مختلف، مرور میکنیم.
۱. مدیر باید مسؤولیت انتصاب‌های نادرست را بپذیرد. متهم کردن کسی که توان انجام کار را نداشته، اقرار به جرم است، مدیر در گزینش او اشتباه کرده است.
۲. مدیر مسؤولیت دارد کسی را که قادر به انجام درست کار نیست بر کنار کند. اگر آدم ضعیف یا نالایق را به امید خود ر‌ها کنیم دودش به چشم دیگران هم می‌رود و روحیه کل سازمان را خراب می‌کند.
۳. تنها به این خاطر که فرد نمی‌تواند کاری را که به او محول شده به خوبی انجام دهد نمی‌توان نتیجه گرفت که به درد کار نمی‌خورد و باید عزل شود. باید نتیجه گرفت که او به کار نامناسب گماشته شده است.
۴. مدیر باید بکوشد برای هر شغل فرد مناسب با آن را پیدا کند. هر سازمان به اندازه استعداد کارکنانش شکوفا می‌شود. بنابراین تصمیم مربوط به کارکنان باید درست باشد.
۵. تازه‌وارد‌ها را باید در منصب‌های جا افتاده قرار داد، در جایی که توقعات مشخص شده و کمک در دسترس فرد است. مأموریت‌های مهم و جدید را باید به کسانی داد که رفتار و عادات آنها را خوب می‌شناسیم و پیشاپیش اعتماد و اعتبار لازم را دارند. مسؤولیت انتصاب‌های بد را بپذیرید و کسانی را که نمی‌توانند کارشان را به خوبی انجام دهند عوض کنید.
هنرتفویض اختیار:
شرکت‌هایی که در آن نظام جانشین‌پروری در همه امور و تفویض اختیار برای سرعت‌بخشی، عدم اختلال و مشارکت حداکثری نیرو‌ها و همچنین بالارفتن انگیزه و تعهد سازمانی نیروی انسانی، صورت می‌پذیرد، این شرکت‌ها به مراتب شانس بالاتری نسبت به دیگران، برای دستیابی به موفقیت دارند.
مدیرانی که توان تفویض اختیار و جانشین‌پروری ندارند و یا اساساً اعتقادی به آن ندارند، معمولاً با مشکلات و چالش‌های دوره‌ای و متناوب مختلفی در مورد نیروی انسانی متخصص و کاربلد روبه‌رو می‌شوند و هر چند وقت یکبار شاهد اختلال جدی در روند بخشی از سازمان و یا حتی کل سازمان خود هستند.
مدیران موفق، اصل تفویض اختیار را یک فرصت برای رشد مجموعه، فراغ بال خود و تمرکز بر روی سیاست‌گذاری و کارهای اساسی تر می‌دانند و نسبت به اجرای جانشین‌پروری در همه حوزه‌ها اهتمام ویژه دارند و مدیران و دیگر مسؤولان سازمان را برای این منظور حمایت و پشتیبانی می‌کنند.
شرکتی که در آن همه کارکنان خودی محسوب می‌شوند!
یکی از آسیب‌های تفکر شرکت‌داری سنتی، محدود بودن دایره افرادی است که از اطلاعات حوزه‌های مختلف سازمان آگاه هستند، البته منظور جزییات نیست، بلکه کلیات، هدف‌گذاری‌ها، درصد‌های موفقیت، فرصت‌ها و محدودیت‌ها و این‌گونه موضوعات است که به سرمایه انسانی شرکت کمک می‌کند تا در حوزه عمل و اختیار خود بهتر و با دانش و اطلاعات کامل‌تر عمل نماید و اهداف تعریف شده را به نحو مطلوب‌تری دنبال نماید، جالب است در برخی از این شرکت‌ها فقط مالک کسب‌وکار که مدیرعامل نیز هست، به همه امور واقفست و بار سنگین سیاست‌گذاری، تصمیم‌گیری، برنامه‌ریزی، مقابله با تهدید‌ها و مدیریت اجرایی را به تنهایی بر دوش میکشد که طبعاً چنین شرکتی در صورتیکه حتی به بحران‌های عمیق دچار نشود، رشد بسیار کندی را تجربه می‌کند.
مثال: در شرکت «هاب‌اسپات» که شرکت بزرگ فعال در زمینه بازاریابی اینترنتی است، همه کارکنان خودی محسوب می‌شوند و مدیریت شرکت هرگونه اطلاعاتی را که به هر شکلی به درد کارکنان بخورد و به آنها در مسیر رسیدن به اهداف تعریف‌شده کمک کند، بدون هیچ‌گونه محافظه‌کاری و هراسی در اختیارشان قرار می‌دهد.
برایان هالیگان و دارمش‌شاه؛ بنیان‌گذاران هاب‌اسپات از همان آغاز پیدایش شرکت بر این اعتقاد بودند که وجود نخبه‌‌ترین کارکنان در یک شرکت به‌تنهایی و بدون ارائه اطلاعات کافی به آنها، دردی از شرکت دوا نخواهد کرد و برای کسب جهش‌های بزرگ در کسب‌وکار باید به کارکنان اعتماد داشت و بدون در نظر گرفتن محافظه‌کاری‌های مرسوم، باید حجم نامحدودی از اطلاعاتی را که به درد کارکنان می‌خورد، در اختیار آنها قرار داد و پس از آن، از آنها انتظار انجام کارهای بزرگ را داشت.
به همین دلیل بود که فرهنگ سازمانی شرکت هاب‌اسپات از همان آغاز براساس اصولی شکل گرفت که حروف اختصاری آن به انگلیسی به صورت HEART بود که حرف اول پنج کلمه فروتنی (Humble)، همدلی (Empathetic)، سازگاری (Adaptable)، چشمگیر بودن (Remarkable) و شفاف بودن (Transparent) است.
با نگاهی به پنج ضلع تشکیل‌دهنده فرهنگ سازمانی هاب‌اسپات می‌توان دریافت که در این شرکت کارکنان بیشتر از هرکس دیگری مورد اعتماد مدیریت هستند و این فرصت برای تمام کارکنان فراهم می‌آید تا از حجم وسیعی از انواع اطلاعاتی که در بسیاری از شرکت‌های دیگر محرمانه یا ویژه مدیریت شرکت طبقه‌بندی می‌شوند، در جهت تحقق اهداف کاری خود و کلیت شرکت استفاده کنند.
بنابراین به‌نظر می‌رسد یکی از دلایل اصلی موفقیت‌های چشمگیر شرکت هاب‌اسپات در صنعت بازاریابی اینترنتی که صد‌ها هزار مشتری وفادار و بین‌المللی را برای این شرکت به ارمغان آورده است، به شفافیت و اعتماد و خودی دانستن کارکنان از سوی مدیریت شرکت و جریان کاملاً آزاد اطلاعات در تمام ارکان آن مربوط می‌شود.
۱۰ توصیه طلایی برای مدیر اولی‌ها:
اگر شما هم جزء کسانی هستید که برای اولین بار به‌عنوان مدیر یک مجموعه انتخاب شده‌اند، باید نکاتی را مد نظر داشته باشید که شاید در دوران کارمندی چندان برای شما ضروری نبوده اما الان که وارد دنیای مدیریت شده‌اید به شدت به آنها نیازمند هستید:
مدیریت اقتضایی به شما کمک خواهد کرد تا با هر کارمند و کارگری که زیردست‌تان کار می‌کند، چگونه باید رفتار کنید و چگونه می‌توان هر فرد را با کم‌ترین چالش مدیریت کرد.
اولویت‌بندی کارها و فعالیتها (ماتریس آیزنهاور):
یکی از شاخصه‌های مدیران موفق این است که می‌توانند به خوبی نسبت به اولویت‌بندی و مدریت کارها و فعالیت‌های سازمان خود اقدام نمایند. یکی از روش‌هایی که می‌توان این مدیریت را به انجام رساند، استفاده از ماتریس آیزنهاور و توصیه‌های مربوط به اولویت‌بندی‌های آن است.
ماتریس آیزنهاور (ماتریس اهمیت و فوریت) ابزاری است برای اولویت‌بندی کارها است که در آن به تفکیک ضرورت زمانی و ضرورت استراتژیک توجه شده است.
برای اولویت‌بندی کارها در ماتریس آیزنهاور، پیش از قرار دادن هر فعالیتی در برنامه‌های خود، باید آن را از دو جهت بررسی کنیم:
این کارها معمولاً به صورت مستقیم یا غیرمستقیم به خواسته‌ها و هدف‌های کلان و ارزش‌های زندگی ما مربوط می‌شوند.
تأکید بر این نکته نیز لازم است که: به علت شخصی (سازمانی) بودن هدف‌‌ها و ارزش‌ها، ممکن است کاری که شما آن را مهم تلقی می‌کنید، ممکن است در سازمانی دیگر یا افراد دیگر مهم محسوب نشود.
آیا اگر همین لحظه (یا در همین لحظات و ساعت‌های پیش‌رو) به آن توجه نکنم، دردسرساز می‌شود و تبعات بدی برایم خواهد داشت؟ آیا اگر این کار را در این لحظه انجام ندهم، فرصت انجام آن را به‌کلی از دست می‌دهم؟
بر این اساس، می‌توان هر فعالیت را به یکی از چهار دسته‌ی زیر تخصیص داد:
بعد از تقسیم‌بندی کارها چه کنیم:
وقتی کارها را به ۴ دسته تقسیم کردیم، به خودیِ خود، خاصیت و کارکردی ندارد. مهم این است که براساس این تقسیم‌بندی، با کارها و فعالیت‌های هر یک از این چهار دسته، به شکل متفاوتی برخورد کنیم.
چارچوب زیر، یکی از رایج‌‌ترین الگوهای مدیریت فعالیتها در ماتریس اهمیت و فوریت است:
کارهای مهم و فوری:
این کارها، بیش‌ترین اولویت را دارند و باید سریع انجام شوند. به عبارت دیگر، از منظر مدیریت منابع، باید منابع خود را پیش از هر چیز، به این کارها تخصیص دهید.
واقعیت این است که در صورت تشخیص درست، توجه به اولویت‌بندی کارها و بالا بودن قدرت پیش‌بینی در سازمان، بخش مهمی از کارهایی که به سطحِ مهم و فوری می‌رسند، زمانی می‌توانسته‌اند در سطح مهم اما غیرفوری باشند.
البته این ادعا، الزاماً درباره‌ی همه‌ی کارهای فوری و مهم مصداق ندارد؛ مثلاً با نوسانات شدید اقتصادی، افزایش ناگهانی نرخ ارز، تحریم و عدم واردات ماشین آلات یا مواد اولیه و …مجموعه‌ای از کارهای مهم و فوری به فهرست فعالیت‌هایتان افزوده می‌شود.
کارهای مهم غیرفوری:
اغلب کارهایی که در کسب‌وکار و حتی زندگی شخصی ما ارزش واقعی و ماندگار ایجاد می‌کنند، در این دسته قرار می‌گیرند.
اگر شبکه‌سازی کنید، اگر سیستم مالی و حسابداری خود را بهینه کنید، با تکنولوژی‌های روز، کسب‌وکار خود را هماهنگ کنید، آموزش و ارتقاء علمی و فنی نیروهای خود را جدی بگیرید، وفاداری مشتریان را به دست بیاورید و… شاید در زمان حال ارزشمندی ویژه‌ای برای شما نداشته باشد و اگر هیچ یک از این کارها را هم انجام ندهید فعلاً به شما آسیبی نمی‌رسد ولی در آیند (میان مدت، بلند مدت) ممکن است برای شما حیاتی و تعیین‌کننده بشود و فرصت‌های بسیاری را در اختیار شما بگذارند یا از شما بگیرند و شاید هم فرصت‌های منحصربه‌فرد و یا بحران‌های متعددی را برای شما ایجاد کنند.
به همین علت، بلافاصله پس از کارهای مهم و فوری (که باید به تدریج، کم و کمتر شوند) برای کارهای مهمِ غیرفوری وقت بگذارید.
کارهای غیرمهم اما فوری:
دو مورد از بهترین برخورد‌ها با چنین کارهایی، تفویض و زمان‌بندی مجدد است.
اگر بتوانید این کارها را به افراد دیگری واگذار کنید، یا اینکه زمان‌شان را جابه‌جا کنید، فرصت بیشتری برای کارهای مهم ایجاد خواهد شد.
مثلاً شاید بشود همکار شما به جای شما در یکی از جلسات کاری شرکت کند (برخی از جلساتی که مدیران، می‌کوشند اهمیتِ حضور خود را در آنها اثبات کنند، بدون حضور مدیر و توسط نماینده‌ی او، می‌تواند با همان کیفیت یا حتی با اثربخشی بالاتر برگزار شود)
همچنین اگر همزمان با کار مهمِ فوری وهمچنین کار مهمِ غیرفوری روبه‌رو هستید، شاید مناسب باشد با یک تماس تلفنی، قرارِ تفریحی خودتان با یک دوست قدیمی را جابه‌جا کنید. با این کار، به تدریج یاد می‌گیرید که برای برخی قرار‌ها و دیدار‌ها کمتر وقت بگذارید و آگاهانه‌تر برنامه‌ریزی کنید، تا هر روز مجبور به تماس گرفتن و عذرخواهی و تغییر برنامه نشوید.
کارهای غیرمهم و غیرفوری:
چک کردن پست‌‌ها و استوری‌های دوست و آشنا در اینستاگرام، پیگیری اخبار در زمینه‌هایی که تأثیر مستقیم روی زندگی امروز و تصمیم‌های فردای ما ندارند، وقت گذاشتن برای رسانه‌های زرد و به‌طور کلی، بخش قابل‌توجهی از حضور آنلاین ما، در این دسته قرار می‌گیرند.
البته کارهای غیرمهم و غیرفوری، مصداق‌های بسیار بیشتری دارند و اگر زندگی افراد معمولی و کسانی که به رشد و موفقیتی درخور دست نیافته‌اند جستجو کنید، می‌توانید نمونه‌های فراوانی از آنها را بیابید.
کارکنان مناسب، راز موفقیت «وارن بافت»:
وارن بافت، مدیر ارشد هلدینگ برکشایر هاتاوی را همه به‌واسطه خرد و دانشش در حوزه سرمایه‌گذاری می‌‌‌شناسند اما او ادعا می‌کند که موفقیتش را تا حد زیادی مدیون استخدام افراد مناسب است.
ایشان، به مدیران سازمان‌ها و مسؤولین استخدام‌ها توصیه می‌کند که هنگام ارزیابی کارجو‌ها در فرآیند مصاحبه، راستی و صداقت را در اولویت همه ویژگی‌‌‌‌ها قرار دهند او می‌گوید: «ما موقع استخدام به دنبال سه چیز هستیم، هوش، انرژی یا ابتکار راستی، و اگر فردی ویژگی آخر را نداشته باشد، اولی و دومی، شما را خواهند کُشت چون اگر می‌‌‌خواهید کسی را که صداقت ندارد استخدام کنید، بهتر است تنبل و کودن باشد.»
مقصود او از انرژی، انرژی روانی است. کسی که همیشه در حال تفکر است و ایده و درون‌‌‌داد برای ارائه دارد. هوش نیز می‌تواند طیف وسیعی را شامل شود، از هوش هیجانی گرفته تا نبوغ یا مهارت‌‌‌های اجتماعی. هوش را به سختی می‌توان در فرآیند مصاحبه شناسایی کرد، اما شناسایی انرژی به مراتب آسان‌‌‌تر است. زبان بدن و حالت صورت و گفتار، فاکتورهای خوبی برای تشخیص انرژی هستند. اما از همه این‌ها مهم‌تر، صداقت و راستی است.
این روز‌ها مدیران استخدام باید فرآیند مصاحبه را خوب بررسی کنند تا مطمئن شوند که فرد مورد نظرشان، دارای راستی و صداقت است؛ ویژگی که نمی‌شود از آن کوتاه آمد. بافت، سال‌‌ها پیش در نامه سالانه‌‌‌اش به سهامداران برکشایر نوشت: «۲۰ سال طول میکشد که برای خودتان وجه‌های دست و پا کنید و ۵ دقیقه کافی است تا کاملاً خرابش کنید.»
قطعاً کارجوهایی هستند که در مصاحبه، عدم‌صداقت از خود بروز می‌دهند. اما وقتی که شرکت‌ها عجله دارند زودتر نیرو استخدام کنند، ممکن است از رفتارهای غیرصادقانه کارمند‌ها چشم‌‌‌پوشی کنند و این خطرناک است.
شرکت چکستر که کارش کمک به سازمان‌ها در بهبود تصمیم‌گیری استخدام است، چندی پیش از ۴۰۰ کارجو نظرسنجی کرد. نتیجه، شگفت‌‌‌انگیز بود: حدود ۷۸درصد اقرار کردند درباره قابلیت‌هایشان دروغ گفته یا ممکن است بگویند، مثلاً در مورد معدل، دستاوردها، عنوان‌‌‌های شغلی و حتی معرف‌‌‌ها.
جالب‌‌‌تر اینکه وقتی از مدیران استخدام و کارشناسان منابع انسانی درباره معیارهای اخلاقی سؤال شد، ۶۶ درصد گفتند «اظهارات نادرست یا حتی دروغ را قبول میکنیم، اگر توضیح خوبی برایش وجود داشته باشد، یا اگر نتوانیم کارجوی بهتری پیدا کنیم.»
وارن بافت، این را می‌‌‌داند. به همین علت است که این‌قدر به‌راستی اهمیت می‌دهد. شاید استخدام فرد مناسب طول بکشد اما در نهایت، زمانی که صرف کردید می‌تواند یک سرمایه‌گذاری با ارزش باشد.
چرا شرکت‌ها فروش را بر بازاریابی ترجیح می‌دهند؟
چرا علی‌رغم اهمیت بالای بازاریابی، بسیاری از شرکت‌ها به اشتباه ترجیح می‌دهند روی فروش سرمایه‌گذاری کنند؟
شرکت‌های حرفه‌ای، بیش‌ترین سرمایه‌گذاری را روی مارکتینگ یا همان بازاریابی انجام می‌دهند زیرا معتقدند این کار بهتر از سرمایه‌گذاری روی فروش است.
دلیل اصلی این نگرش در بین مدیران حرفه‌ای این است که وقتی ما روی مارکتینگ سرمایه‌گذاری میکنیم، مشتریان تشویق می‌شوند سراغ‌مان بیایند و از ما بخرند. اما وقتی روی فروش سرمایه‌گذاری میکنیم، این ما هستیم که باید سراغ مشتریان برویم و محصول‌مان را به آنها معرفی کنیم و بفروشیم.
مدیران حرفه‌ای با اندکی تأمل درباره تفاوت بازاریابی و فروش متوجه می‌شوند که اگر ما بازاریابی را به درستی اجرا کنیم، قدرت بیشتری در مذاکره با مشتری خواهیم داشت ولی اگر روی فروش تمرکز کنیم، این مشتری است که در مذاکره با ما دست بالاتر را دارد و در نتیجه مجبور می‌شویم امتیازهای فراوانی به مشتری بدهیم.
با این حال این سؤال پیش می‌آید که چرا خیلی از شرکت‌ها همچنان روی فروش سرمایه‌گذاری می‌کنند نه روی بازاریابی؟ در پاسخ می‌توان به این دلایل اشاره کرد:
نکته پایانی:
در این مقاله سعی نمودیم برخی از دلایل کارآمدی سازمان‌ها و یا روش‌هایی که باید انجام شود تا موفقیت مجموعه‌ها افزایش یابد را ذکر کردیم. بدیهی است که مؤلفه متعدد زیاد دیگری هم در این حوزه وجود دارد ولی سعی کردیم در گفتار، برخی از نگرش‌ها، اقدامات و روش‌های دارای اهمیت بالاتر را ذکر نماییم.
دیدگاه بسته شده است.