واگذاري خدمات مديريت پروژه توسط پيمانكاران ساخت تبديل پيمانكاران كوچك به پيمانكاران قدرتمند محمد حسن خسرواني و ديگران چكيده هر سازمان با توجه به ويژگي‌هاي دروني و سبك رهبري و مديريتي مديران خود به شيوه خاصي اداره مي‌شود و براي انجام امور مختلف خود ممكن است از روش‌هاي گوناگون استفاده كند برون‌سپاري و يا استفاده […]
واگذاري خدمات مديريت پروژه توسط پيمانكاران ساخت
تبديل پيمانكاران كوچك به پيمانكاران قدرتمند
محمد حسن خسرواني و ديگران
چكيده
هر سازمان با توجه به ويژگي‌هاي دروني و سبك رهبري و مديريتي مديران خود به شيوه خاصي اداره مي‌شود و براي انجام امور مختلف خود ممكن است از روش‌هاي گوناگون استفاده كند برون‌سپاري و يا استفاده از مشاور در مراحل مختلف نيز از جمله اين روش‌ها است. عمل انتقال برخي از فعاليت‌هاي داخلي و حق اخذ تصميمات مربوطه به تأمين‌كنندگان بيروني برون‌سپاري ناميده مي‌شود. به اعتقاد كله لند برون‌سپاري از زمينه‌هاي گسترش يابنده در مديريت پروژه است ديويدسون نيز معتقد است: ساده‌‌ترين شكل برون‌سپاري استفاده از مشاور براي انجام امور مورد نياز است ولي در شرايطي كه تحقيقات آكادميك قابل ملاحظه‌اي در زمينه استفاده از برون‌سپاري در فعاليت‌هاي ساخت محصول موجود است متأسفانه مطالعات علمي انجام شده در زمينه برون‌سپاري خدمات محدود است و اين موضوع در خصوص خدمات پروژه نيز بيش‌تر به چشم مي‌خورد. اما اين‌كه رابطه ميان برون‌سپاري و مشاوره مديريت چيست و نيز در پروژه‌هاي ساخت چه موضوعاتي از مديريت پروژه و تا چه سطحي، توسط پيمانكاران ساخت به تأمين‌كنندگان واگذار شود جاي بررسي دارد. مقاله حاضر براي پاسخ به اين سؤالات، جدولي را پيشنهاد مي‌كند كه به عنوان يك راهنما براي پيمانكارران مي‌تواند مورد استفاده قرار گيرد.
كلمات كليدي:
مديريت پروژه، برون‌سپاري، مشاوره مديريت، خدمات، تأمين‌كنندگان، پيمانكاران ساخت
مسأله تحقيق
انجام امور تخصصي براي هر مجموعه‌اي و در هر شرايطي ممكن است با استفاده از نيروهاي داخلي امكان‌پذير نباشد و يا حتي در صورت امكان‌پذير بودن بودن مقرون به صرفه نباشد، چراكه كسب تجارب و جمع‌آوري كليه منابع و امكانات تخصصي و سازمان‌دهي آن‌ها كار ساده‌اي نيست. لذا بدين ترتيب مي‌توان برخي از فعاليت‌هاي مورد نياز را از طريق برون‌سپاري انجام داد. مسلماً پيمانكاران ساخت نيز از اين قاعده مستثنا نبوده و ممكن است علاقه‌مند به برون‌سپاري برخي از فعاليت‌هاي مديريت پروژه در حين انجام كار باشند. به‌كارگيري همكار مديريت پروژه از بيرون سازمان، با هزينه‌اي كه بايد مورد توجه باشد، مي‌تواند خبرگي مديريت را به ارمغان آورد. ولي در شرايطي كه تحقيقات آكادميك قابل ملاحظه‌اي در زمينه استفاده از برون‌سپاري در فعاليت‌هاي ساخت محصول موجود است. متأسفانه مطالعات علمي انجام شده در زمينه برون‌سپاري خدمات محدود است و مسلماً اين كمبود در زمينه ارايه خدمات مديريت پروژه به پيمانكاران ساخت نيز به چشم مي‌خورد. لذا مسأله مهم در تحقيق حاضر اين است كه شركت‌هاي پيمانكار ساخت چه خدماتي را و تا چه سطحي مي‌توانند برون سپاري كنند؟
روش تحقيق
اين تحقيق به صورت كيفي و با جهت‌گيري كاربردي، با هدف اكتشافي صورت پذيرفته است. استفاده از منابع كتابخانه‌اي در اين تحقيق نقش عمده‌اي داشته است به گونه‌اي كه بسياري از تعاريف و مفاهيم از مقالات و استانداردهاي موجود استخراج شده و باهم مقايسه شده‌اند. البته در مواردي كه ابهام وجود داشته و يا منابع كافي در اختيار نبوده از اظهار نظر كارشناسان، خبرگان و اساتيد فن استفاده شده و نظر محققين پس از جمع‌بندي از موارد فوق درج شده است. از جمله مشكلاتي كه در روند اين تحقيق وجود داشت مي‌توان به كمبود شديد آمار و ارقام و اطلاعات مستند در اين خصوص اشاره كرد.
مقدمه
برون‌سپاري نوعي انتقال امور از درون سازمان به خارج از سازمان است و امروزه به عنوان يك امر متداول در بسياري از شركت‌ها و سازمان‌ها، مدنظر قرار گرفته است. ديويدسون معتقد است: ساده‌‌ترين شكل برون‌سپاري استفاده از مشاور براي انجام امور مورد نياز است. اما مشاور و حرفه مشاوره مديريت چيست؟ به عبارت ساده مشاوره مديريت، يك خدمت از جنس راهنمايي توصيه است كه به مشتريان كمك مي‌كند تا مسايل مديريتي و فرصت‌هاي خود را شناسايي و تحليل كنند. شايد بتوان گفت نخستين شركت در زمينه حرفه مشاوره مديريت در سال ۱۸۸۶ ميلادي توسط يك شيميدان به نام ارتور دي‌ليتل كه پروفسوري از دانشگاه ام‌آي‌تي بود بنيان نهاده شد. عرضه و تقاضاي صنعت مشاوره مديريت در دنيا طي ۳دهه گذشته رشد خيره‌كننده‌اي را تجربه كرده است به گونه‌اي كه ارزش افزوده صنعت مشاوره مديريت دنيا از حدود ۲۵ ميليارد دلار در سال ۱۹۹۱ به بيش از ۲۶۰ ميليارد دلار در سال ۲۰۰۷ افزايش يافته است. اما در ايران باوجود اين‌كه بازار قابل توجهي براي خدمات مشاوره وجود دارد ولي وجود برخي نارسايي‌ها، صنعتگران ايراني را به دريافت خدمات مشاوره‌اي بي‌ميل كرده است.
برون‌سپاري محصولات و خدمات مديريت پروژه داراي يك زمينه بالقوه براي دست يافتن به سودهاي قابل توجه توسط سازمان است. در برون‌سپاري، سازمان برون‌سپاري كننده از يك زمينه فني كه احتمالاً منابع آموزش ديده لازم براي انجام آن را ندارد و نمي‌تواند آن را با هزينه‌هاي كم‌تر به انجام برساند ر‌ها مي‌سازد. برون‌سپاري مديريت پروژه مي‌تواند بسياري از وظايف را به دست متخصصان آن بسپارد.
مسلماً واگذاري فعاليت‌ها مي‌تواند اين اميد را در بسياري از پيمانكاران كوچك ايجاد كند كه به پيمانكاران قدرتمندي تبديل شوند. هم‌چنين پيمانكاران قدرتمند نيز با بهره‌گيري از اين خدمات، ضمن افزايش توان تخصصي خود در كم‌ترين زمان، سازمان خود را چالاك، سبك و پربازده نموده، امكان دسترسي به نتيجه صحيح و سريع را افزايش دهند. البته مشروط بر اين‌كه كليه جوانب آن به‌خوبي مد نظر قرار گيرد.
مديريت پروژه‌هاي ساخت
از آن‌جا كه تحقيق حاضر به دنبال يافتن يك تقسيم‌بندي صحيح از خدمات مديريت پروژه است لذا صرفاً به بررسي استانداردهاي موجود در اين زمينه اكتفا شده است. درحال حاضر استانداردهاي مختلفي در سطح بين‌المللي براي مديريت پروژه انتشار يافته‌اند كه از جمله مي‌توان به استاندارد PMBOK و استاندارد PRINCE2 اشاره كرد:
بررسي‌هاي محققين در بين استانداردهاي موجود، اين نكته را روشن كرد كه تنها استانداردي كه مخصوص پروژه‌هاي ساخت منتشر شده، ضميمه ويژه ساخت استاندارد PMBOK است. اين استاندارد، پروژه و مديريت پروژه را بدين صورت تعريف مي‌كند: «پروژه تلاشي اشت موقتي براي ايجاد يك محصول، ارايه يك خدمت و دستيابي به يك نتيجه منحصر به فرد» و نيز «مديريت پروژه عبارت است از به‌كارگيري دانش، مهارت‌ها، ابزار و تكنيك‌هاي مختلف بر روي فعاليت‌هاي پروژه به منظور تحقق خواسته‌هاي پروژه.» لذا در ادامه مقاله، استاندارد مذكور به عنوان مبناي تحقيق قرار خواهد گرفت. در اين استاندارد مديريت پروژه‌هاي ساخت داراي ۵ گروه فرايندي (شروع، برنامه‌ريزي، اجرا، كنترل، اختتام) است كه در ۱۳ حوزه (يك‌پارچگي، محدوده، زمان، هزينه، كيفيت، منابع انساني، ارتباطات، ريسك، تداركات، ايمني، محيط زيست، تأمين مالي، ادعا) تعريف شده‌اند.
برون‌سپاري، از ابتدا تا كنون
از نظر تعريف، عمل انتقال برخي از فعاليت‌هاي داخلي و حق اخذ تصميمات مربوط به تأمين‌كنندگان بيرون سازمان، طي يك پيمان مشخص برون‌سپاري ناميده مي‌شود. و از آن‌جا كه براي انجام فعاليت‌هاي مذكور بين طرفين، پيمان منعقد مي‌شود لذا برون سپاري چيزي فراتر از به‌كارگيري مشاوران است. درحقيقت نه تنها فعاليت‌ها بلكه معمولاً حق تصميم‌گيري نيز در برون سپاري واگذار مي‌شود.
شايد بتوان تاريخچه آن را به زماني نسبت داد كه آدام اسميت در سال ۱۷۷۶ نظري‌هاي را مطرح كرد كه مطابق آن «بازدهي يك شركت زماني بالاتر مي‌رود كه فعاليت‌هاي مختلف توليد، بين افرادي توزيع مي‌شود كه در آن زمينه متخصص هستند.» گرچه اين ايده طي سال‌هاي مختلف، توسط نظريه‌پردازان گوناگون پيگيري مي‌شد اما در ۳۰ سال اخير مورد توجه ويژه‌اي قرار گرفته است، به‌گونه‌اي كه در سال ۱۹۹۰ شركت جنرال الكتريك، تنها نيمي از پرسنلي را كه در سال ۱۹۸۰ در اختيار داشت، به استخدام در آورد و اين درحالي بود كه حجم فعاليت تجاري‌اش معادل دو برابر شد. گرچه قسمتي از اين رشد ناشي از افزايش بازدهي شركت بود اما قسمت اعظم آن‌را بايد مرهون برون‌سپاري امور دانست. ابداع و به‌كارگيري واژه برون‌سپاري نيز به اواخر دهه ۱۹۸۰ باز مي‌گردد كه توسط عوامل و جرايد حرفه سيستم‌هاي اطلاعاتي به‌كار گرفته شد. پس از آن زمان مي‌توان به ۳دوره متوالي در تحول اين مفه.م اشاره كرد كه خصوصيات آن‌ها در جدول يك ملاحظه مي‌شود. در شرايطي كه «برون‌سپاري سنتي» بر موضوع به‌هم بستن اموال و دارايي‌ها تمركز دارد و هدف «برون‌سپاري استراتژيك» كسب توانايي‌‌ها است كه شركت از آن‌ها بي‌بهره است، «برون‌سپاري انتقالي» در خصوص تغيير محيط و يك سازمان عادت‌پذير صحبت مي‌كند. جدول يك تحولات برون‌سپاري را از سال ۱۹۸۰ تاكنون مورد بررسي قرارداده است.
نام دوران
انفجار
گروه سيار
سازمان‌هاي نامحدود
محدوده زماني
۱۹۹۰-۱۹۸۰
۲۰۰۰-۱۹۹۰
۲۰۱۰-۲۰۰۰
انگيزه برون‌سپاري
كاهش هزينه
كاهش هزينه -افزايش كارايي- تقويت فرايند
انتقال سازماني
اصطلاح رايج
Outsourcing
Strategic outsourcing
Transformational outsourcing
نوع سازمان
كارآمد
متمركز
مجازي
توجيه استراتژيك
حداكثر‌سازي سود
پيش روي رقابتي
بقا
موضوع برون‌سپاري
فرايندهاي مشخص و ساخت يافته توليد به صورت كليد در در دست
فرايندهاي مهم استراتژيك
پروژه‌هاي خلاقانه و دانش محور
تئوري‌هاي اصلي
مهارت و منبع محور
ساختارهاي سازماني
درخلال تحقيقات تاريخي انجام شده در موضوع برون‌سپاري، طبيعت كل‌گراي بالاي اين موضوع، محققان را از يافتن يك پس‌زمينه مشترك عاجز كرد و به سوي يافتن يك رويكرد تركيبي رهنمون شد. تئوري اولين دوران برون‌سپاري، در قالب كاهش هزينه مطرح شد. در دوران بعدي منابع مهم‌تري هم‌چون دانش و مهارت از طريق برون‌سپاري قابل كسب بود و لذا تئوري اصلي آن، به‌عنوان دوران مهارت و منبع محور نام‌گذاري شد. بعد‌ها برون‌سپاري بر روي ساختارهاي سازماني نويني تمركز كرد و سازمان‌هاي مختلفي توسط افراد مختلف پيشنهاد شد، ازجمله سازمان‌هاي پوچ، سازمان‌هاي مجازي، سازمان‌هاي شبكه‌اي، سازمان‌هاي تكه‌اي، سازمان‌هاي بدون مرز، سازمان‌هاي متحد، سازمان‌هاي شبدري.
گرچه برون‌سپاري به‌عنوان يكي از ابزارهاي توسعه سازمان‌ها و ارتقاي بهره‌وري در قالب كوچك‌سازي در سال‌هاي اخير مورد توجه مديران و مسؤولان سازمان‌ها قرار گرفته و به صورت‌هاي مختلف به اجرا در آمده است، اما تاكنون موضوع برون‌سپاري غالباً به صورت كلي ارايه شده و مورد ارزيابي قرار مي‌گرفته است و الگوي مشخصي جهت برون‌سپاري خدمات ارايه نشده است.
ديويدسون در فصل دهم از كتاب مديريت جديد به تعريف جديد به تعريف و كاربرد برون‌سپاري در مديريت پروژه مي‌پردازد و در اين خصوص مي‌نويسد: «ساده‌‌ترين شكل برون‌سپاري استفاده از مشاور براي انجام امور مورد نياز است.» لذا در ادامه ضمن ارايه توضيحاتي در خصوص مشاوران مديريت به نقش آن‌ها در برون‌سپاري خدمات مديريت پروژه پرداخته مي‌شود و سپس سطوح برون‌سپاري و خدمات آن براي پيمانكاران ساخت مورد بررسي واقع مي‌شود.
آشنايي با مشاوره مديريت
به عبارت ساده مشاوره مديريت، يك خدمت از جنس راهنمايي و توصيه است كه به مشتريان كمك مي‌كند تا مسايل مديريت و فرصت‌هاي خود را شناسايي و تحليل كنند. مشاوران مديريت باتوجه به شرايط مشتريان، راه‌حل‌هايي را توصيه و يا فعاليت‌هايي را پيشنهاد مي‌كنند و پس از آن در صورت تمايل كارفرما، در پياده‌سازي آن‌ها نيز همراهي دارند. يك مشاور مدير موفق، منابع و تجربه‌هايي را براي شركت به همراه مي‌آورد كه تيم مديريت داخلي آن شركت، آن‌ها را در اختيار ندارد.
شايد بتوان گفت اولين مشاوران مديريت به صورت امروزي در اواخر قرن گذشته پديد آمدند. افرادي مانند فردريك تيلور،هانري گانت، آرتور دي لينل و هرينگتون امرسون ازجمله افرادي مشهور در اين زمينه هستند. شركت‌هاي مشاوره‌اي در آن دوره بيش‌تر به مواردي چون كارايي عملياتي مي‌پرداختند ولي از اواسط سال‌هاي ۱۹۱۰ تا ۱۹۴۰ نسل دوم از مشاوران پديد آمدند و مفاهيم مرتبط با مشاوره مديريت را توسعه دادند. جيمز مكنزي شركت خود را در سال ۱۹۲۶ پايه‌گذاري كرد. در سال ۱۹۶۳ شركت‌هاي بزرگ حسابداري با مشاهده رشد فزاينده خدمات مشاوره مديريت، خدمات مشاوره حسابداري را جزو فعاليت‌هاي خود قراردادند و عملاً وارد حرفه مشاوره نيز شدند، ولي با تمام اين اوصاف، حتي در اواخر دهه ۱۹۸۰ نيز علي‌رغم رشد بسيار اين صنعت، صنعت مشاوره مديريت هنوز دوران كودكي خود را طي مي‌كرد. از آن تاريخ به بعد، صنعت مشاوره رشد فزاينده‌اي يافت به‌طوري كه نرخ رشد اين صنعت به حدود ۲۰درصد رسيد. اگر منحني تجربه را در صنعت مشاوره رسم كنيم، به‌طور تقريبي خواهيم ديد كه ۸۰ درصد تجربيات مشاوره مديريت به بعد از سال ۱۹۸۰ مربوط مي‌شود و تنها ۲۰درصد تجربيات مشاوره مديريت، مربوط به سال‌هاي ۱۸۸۶ (وقتي ليتل اولين شركت مشاوره‌اي را تأسيس كرد) تا ۱۹۸۰ است. اما در ايران باوجود اين‌كه بازار رقابت قابل توجهي براي خدمات مشاوره وجود دارد و سازمان‌هاي كشور نيازمند بازسازي و تجهيز شيوه‌هاي عملياتي و مديريتي خود به قواعد جديد جهاني و آشنايي نسبي مديران كشور با مفاهيم مديريت (كه مي‌تواند سبب شكل‌گيري نياز آن‌ها به خريد خدمات مشاوره‌اي شود) هستند، هنوز صنعت مشاوره با چالش‌هاي بسياري روبه‌رو است. اما از سوي ديگر ضعف در توليد و اشاعه دانش فني-كاربردي در بعضي از شركت‌هاي مشاوره‌اي، عقب‌تر بودن از تحول و دانش جهاني، پيچيدگي ارايه راه‌حل‌هاي عملي و وضعيت نامناسب درك متقابل و تعامل ضعيف مشاور و كارفرما، در برخي موارد صنعتگران ايراني را به دريافت خدمات مشاوره‌اي بي‌ميل كرده است.
سازمان بين‌المللي كار در كتاب مشاوره در مديريت به دو نگرش عمده در مشاوره مي‌پردازد، اولين نگرش را به‌عنوان يك ديدگاه كاركردي وسيع از زبان فريتس استيل چنين تعريف مي‌كند: «منظور از فرايند مشاوره، هر نوع كمكي به محتواي، فرايند يا ساختار يك وظيفه يا يك‌سري از وظايف است. مشاور مسؤول انجام وظيفه نيست بلكه به آن‌هايي كه محور انجام آن هستند كمك مي‌كند.» نگرش ديگر را به‌عنوان يك خدمت حرفه‌اي خاص تلقي كرده و به نظر لاري گرينر و رابرت متسگر در اين زمينه اشاره مي‌كند كه «مشاوره مديريت خدمتي است كه به‌وسيله اشخاص مجرب و تعليم ديده‌اي ارايه مي‌شود كه به شيوه‌اي عيني و مستقل، با سازمان متقاضي براي تشخيص مسايل مديريتي، تجزيه و تحليل اين قبيل مسايل و ارايه راه‌حل‌هايي براي اين مسايل همكاري كرده و درصورت درخواست سازمان در جريان پياده‌سازي راه‌حل‌‌ها كمك مي‌كند. به گمان سوگاتا و تويچل، مشاوران نمي‌توانند خروجي قطعي از كار خودشان را تضمين كنند چراكه آن‌ها صرفاً پيشنهاد دهنده بهترين روش براي موفقيت هستند و با كارفرما در راه رسيدن به اين هدف همكاري مي‌كنند.
مارگريسون در فصل دوم از كتاب روش‌هاي مشاوره مديريتي (۱۹۸۸) به مراحل اصلي مشاوره مي‌پردازد و با ذكر اهميت اطلاع از نحوه ارتباط با مشاور، ۱۲مرحله را در قالب ۳ طبقه اصلي شامل بررسي اوليه (Appraisal)، ارزيابي (Assessment) و به‌كارگيري (Application) براي اين ارتباط به شرح زير مطرح مي‌كند.
مراحل ۴گانه بررسي اوليه:
۱- ارتباط اوليه: يك ديدار مقدماتي كه با يك اظهار نظر اوليه همراه است.
۲- آماده‌سازي: در اين مرحله، يك جلسه براي بحث و بررسي عميق در خصوص ارايه نشانه‌ها و راه‌حل‌‌ها برگزار مي‌شود.
۳- عقد قرارداد: اين مرحله، شامل طرح ريزي براي شماي كلي كاري است كه مي‌تواند انجام شود.
۴- مذاكرات قرارداد: همان مقطعي است كه جزييات اجراي يك پيمان، مورد توافق و مذاكره قرار مي‌گيرد.
مراحل ۴گانه ارزيابي:
۵- انتخاب داده: پس از تأييد قرارداد، مشاور داده‌هاي مرتبط را از طرق مختلف، پيش‌بيني و پيدا مي‌كند.
۶- آناليز داده‌ها و تشخيص: اين مرحله، ارايه داده‌ها چه به صورت شفاهي، چه گزارش كتب و يا تركيبي از آن‌ها اتفاق مي‌افتند.
۸- بحث و بررسي: در اين‌جا بحث و بررسي پيشنهادات در قالب اهداف دنبال مي‌شود.
مراحل ۴گانه به‌كارگيري:
۹- پيشنهادات: چكيده كامل و قابل قبولي از كليه گزينه‌ها و موقعيت‌هاي خلاقانه مشاور، به‌عنوان پيشنهاد مطرح مي‌شود.
۱۰- تصميم‌گيري اجرايي: كارفرما، باتوجه به بحث‌‌ها و تفسيرهاي مشاور و يا بدون هيچ‌گونه توجهي به نصايح او، تصميم مي‌گيرد.
۱۱- به‌كارگيري تصميمات: ممكن است، كارفرما علاقه‌مند باشد كه به همين مشاور واگذار كند يا به مجريان ديگر.
۱۲- بازنگري: ارزيابي اين‌كه آيا فعاليت‌هاي انجام شده مشاور، باعث رسيدن به اهداف و كاربردهاي بهتر شده‌اند.
استفاده از مشاوران قدرت انعطاف‌پذيري بالايي را براي سازمان‌ها ايجاد مي‌كند. در بسياري از حوزه‌هاي كاري بازار وسيع و پهناوري از مشاوران فراهم است، لذا هر شركت به‌راحتي مي‌تواند از بين مشاوران يكي را انتخاب كند و از آن‌جاكه اين قابليت به صورت هميشه حاضر و آماده در بيرون سازمان‌ها موجود است نيازي به ايجاد حوزه‌هاي مذكور به صورت درون سازماني براي هر شركت نيست. از طرف ديگر در انتخاب مشاور مسلماً مشكلاتي نيز پيش رو خواهد بود. شكل عمده اين مشكلات ازجمله مشكلاتي است كه در تمام شيوه‌هاي برون‌سپاري ايجاد مي‌شود. اما برخي مشكلات خاص نيز در استفاده از خدمات مشاور مديريت، پررنگ‌تر مي‌شود. ازجمله آن‌ها، مشكلاتي است كه بر ميزان پذيرش تعهد توسط مشاور استوار است. هم‌چنين مشكل دستيابي مشاور به اسرار شركت نيز مطرح مي‌شود. آيا واقعاً كارفرما آمادگي دارد اسرار خود را در اختيار يك تأمين كننده بيروني قرار دهد؟
تأمين‌كنندگان خدمات مديريت پروژه و سطوح واگذاري:
به عقيده كله‌لند و آيرلند داخل شدن در هر قرارداد برون‌سپاري نيازند مقداري كار پشتيباني براي شناسايي و انتخاب تأمين‌كننده داراي بهترين صلاحيت‌‌ها و شهرت كافي به عنوان يك پيمانكار است. اما اين تأمين‌كننده يا پيمانكار كيست؟ چه ويژگي‌هايي بايد داشته باشد و رابطه او با كارفرماي خودش كه همان سازمان برون‌سپارنده است چگونه و در چه حدودي تعريف مي‌شود؟
با بررسي موارد مطرح شده در خصوص برون‌سپاري و مشاوره مديريت مي‌توان نتيجه گرفت كه گرچه واگذاري خدمات مديريت پروژه از سوي پيمانكاران ساخت به مشاورين مديريت نوعي برون‌سپاري محسوب مي‌شود ولي بهتر است از واژه كلي واگذاري در اين خصوص استفاده شود. از طرفي مشاورين مديريت پروژه مي‌توانند به‌عنوان يك گروه از تأمين‌كنندگان خدمات مورد نظر محسوب شوند. اما همان‌طور كه از ادبيات موضوع و نظر خبرگان بر مي‌آيد سطح مسؤوليت‌پذيري توسط مشاوران پايين است لذا به نظر مي‌رسد استفاده از واژه تأمين‌كنندگان براي اين گروه از همه مناسب‌تر است. البته واضح است كه مشاوران نيز جزيي از اين گروه قرار خواهند گرفت. به‌عنوان يك نتيجه اوليه حاصل از تحقيقات مذكور، جدول ۱ جهت تعيين سطح واگذاري خدمات پيشنهاد مي‌شود:
جدول۱: سطوح واگذاري
درجه بندي سطح
خلاصه خدمات قابل ارايه
توضيحات
سطح۱
واگذاري كامل يك فرايند (برون‌سپاري كامل)
در اين سطح كليه فعاليت‌هاي اجرايي و مسؤوليت حصول نتيجه به يك تأمين‌كننده بيروني واگذار مي‌شود.
سطح ۲
مشاوره و پياده‌سازي ايده‌ها در بخش‌هايي از يك فرايند
در اين سطح ضمن ارايه كمك فكري، بخش‌هايي از فعاليت اجرايي يك فرايند واگذار شده و ممكن است مسؤوليت آن بخش نيز واگذار شود
سطح ۳
فقط مشاوره
در اين سطح فقط كمك فكري ارايه شده و هيچ‌گونه فعاليت اجرايي يا مسؤوليت آن واگذار نمي‌شود.
مسلماً سطوح مطرح شده در اين جدول شامل زير سطح‌هايي نيز مي‌شود كه بررسي و تعيين آن‌ها براي تحقيقات آتي پيشنهاد مي‌شود.
تعيين خدمات قابل واگذاري مسأله‌اي كه مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون‌سپاري نيست، بلكه تعيين خدمتي است كه بايد برون‌سپاري شود. هرچه خدمت ملموس‌تر و استانداردپذيرتر باشد و نيز از عدم اطمينان تقاضاي كم‌تري برخوردار باشد، تمايل به برون‌سپاري آن افزايش مي‌يابد. هم‌چنين سازمان مي‌تواند فعاليت اصلي خود را برون‌سپاري كند درصورتي كه سازوكار كنترلي بر روي فعاليت اصلي را هم‌چنان حفظ كند. براي برون‌سپاري خدمات مديريت پروژه، نخست بايد زمينه‌هاي برون‌سپاري در مديريت پروژه مورد شناسايي قرار گيرد و دوم، بهترين تأمين‌كننده خدمات مربوط به اين زمينه‌ها شناسايي شود.
در خصوص صلاحيت‌هاي محوري، استفاده از برون‌سپاري توصيه نمي‌شود، زيرا اين كار باعث از دست رفتن قابليت سازمان براي انجام وظايف خود به شكل ثمربخش مي‌شود. انجام صلاحيت‌هاي محوري به جاي آن‌كه از طريق قرارداد به سازماني ديگر سپرده شود بايد در داخل شركت تقويت شود و رشد پيدا كند. هر سازمان انجام دهنده چنين خدماتي، تا زماني كه خدمات و محصولاتش خريدار دارد، انگيزه چنداني براي صلاح و ارتقاي كيفيت صلاحيت‌هاي محوري يك سازمان ديگر، در خود احساس نخواهد كرد. لذا به نظر مي‌رسد شناسايي خدمات قابل برون‌سپاري نياز به دقت نظر عميقي دارد. براي اين كار بهتر است با انجام يك تحليل دروني، تأثير تاكتيكي و راهبردي برون‌سپاري هر يك از خدمات شناسايي شده، مزايا و معايب برون‌سپاري آن‌ها تعيين شود. سپس با عنوان‌هايي چون «برون‌سپاري نشود»، «احتمالاً برون‌سپاري شود» و «برون‌سپاري قطعي است» طبقه‌بندي شود مانند آن‌چه در جدول ۲ آمده است.
جدول ۲: معيارهاي انتخاب خدمات براي برون‌سپاري
طبقه‌بندي
معيارها
وظيفه برون‌سپاري نشود
· بخشي از صلاحيت محوري
· سود يا رزش افزوده منفي در برون‌سپاري
· تأثير بر هدف‌هاي راهبردي
وظيفه احتمالاً برون‌سپاري شود
· از هزينه و سودهاي ديگر، هيچ مزيت يا عيبي استنباط نمي‌شود.
· نه هدف‌هاي راهبردي را تقويت مي‌كند نه بر هدف‌هاي راهبردي تأثير مي‌گذارد.
· تمام عوامل از لحاظ انجام در داخل سازمان يا برون‌سپاري برابر هستند.
برون‌سپاري قطعي است
· صرفه‌جويي قطعي در برون‌سپاري.
· كاستن از پيچيدگي كارهاي مديريتي براي انجام كار‌ها در داخل سازمان.
· نتايج بهتر در زمينه محصولات/خدمات حاصل از برون‌سپاري.
· پاسخگويي بيش‌تر به نيازهاي سازماناستفاده از روش‌ها و فن‌آوري‌هاي بهتر. در برون‌سپاري در مقايسه با انجام كار‌ها در داخل سازمان.
در پروژه‌هاي ساخت، طي يك قرارداد قابل قبول، امور معيني با مسؤوليت مشخص به پيمانكار مربوطه واگذار مي‌شود و بر اين اساس در چارچوب قرارداد مذكور، پيمانكار مي‌تواند برخي از امور، از جمله خدمات مديريت پروژه خود را برون‌سپاري كند.
نتايج و پيشنهادات:
باتوجه به نقطه نظرات مطرح شده «ساده‌‌ترين شكل برون‌سپاري استفاده از مشاور براي انجام امور مورد نياز است. در صورت در دسترس بودن و فراوان بودن مشاوران استفاده از خدمات هر يك از مشاوران براي يك مقطع زماني دلخواه بسيار ساده و ارزان است.» لذا مي‌توان نتيجه گرفت ايجاد چنين واحدهاي مشاوره در مواردي كه احساس نياز مي‌شود بسيار مفيد و قابل استفاده خواهد بود اما اين‌كه اين دفاتر چه ويژگي‌هايي داشته باشد ازجمله مواردي است كه بايد در تحقيقات آتي به آن پرداخته شود.
با بررسي موارد مطرح شده اين نتيجه حاصل شد كه مشاورين مديريت پروژه مي‌توانند به‌عنوان يك گروه از تأمين‌كنندگان خدمات مورد نظر محسوب شوند. اما همان‌طور كه از ادبيان موضوع و نظر خبرگان بر مي‌آيد سطح مسؤوليت‌پذيري توسط مشاوران پايين است. لذا به نظر مي‌رسد استفاده از واژه «تأمين‌كنندگان» براي اين گروه از همه مناسب‌تر است و به عنوان يك نتيجه اوليه، جدول ۱ جهت تعيين سطح واگذاري خدمات ارايه شد كه البته سطوح مطرح شده در اين جدول شامل زيرسطح‌هايي نيز مي‌شود كه بررسي و تعيين آن‌ها براي تحقيقات آتي پيشنهاد مي‌شود.
گرچه در يك تقسيم‌بندي اوليه، خدمات قابل ارايه توسط اين تأمين‌كنندگان شامل حوزه‌هاي ۱۳گانه استاندارد PMBOK مي‌شود اما سطوح واگذاري آن جاي تأمل دارد. براي تحقيقات بعدي پيشنهاد مي‌شود مجموعه خدماتي كه توسط اين تأمين‌كنندگان قابل ارايه است مورد بررسي قرار گيرد.
اما دستيابي تأمين‌كننده به اسرار شركت نيز جزو خصوصيات واگذاري كار است. آيا واقعاً كارفرما آمادگي دارد اسرار خود را در اختيار يك تأمين‌كننده بيروني قرار دهد؟ اين مسأله و راه‌حل‌هاي اصلاحي آن، مي‌تواند در تحقيقات آتي محققان مد نظر قرار گيرد.
منبع: منتشر شده در ششمين كنفرانس بين‌المللي مديريت پروژه
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.