علیرضا رضایی مقدمه هریک از ما افراد زیادی را می‌شناسیم که برای کسب درآمد و گذران زندگی، مجبور شده‌اند که دو شغل و یا حتی بیش‌تر داشته و ساعات روز و یا حتی بخشی از ساعات شب را به شغلهای خود بپردازند. این افراد به دو روش شغلهای دوم و یا سوم خود را […]
علیرضا رضایی
مقدمه
هریک از ما افراد زیادی را می‌شناسیم که برای کسب درآمد و گذران زندگی، مجبور شده‌اند که دو شغل و یا حتی بیش‌تر داشته و ساعات روز و یا حتی بخشی از ساعات شب را به شغلهای خود بپردازند. این افراد به دو روش شغلهای دوم و یا سوم خود را انتخاب می‌نمایند.
روش اول: انتخاب شغلی در راستای تخصصی که در شغل اول مشغول به انجام و ارایه خدمات در آن زمینه می‌باشند، به‌طور مثال انجام مشاوره‌های حسابداری و مالی و یا انجام امور حسابداری و مالی، توسط فردی که در شغل اول خود مشغول به انجام امور حسابداری و مالی می‌باشد.
روش دوم: انتخاب شغلی متفاوت با تخصصی که در شغل اول مشغول به انجام آن است، به‌طور مثال راه‌اندازی فروشگاه، رانندگی در یک تاکسی تلفنی و یا معامله خودرو و… توسط فردی که در شغل اول خود مشغول به انجام امور حسابداری و مالی می‌باشد.
در صورتی که ریسک انجام شغلهای دوم و یا سوم را کنار بگذاریم، باید گفت که هر یک از این دو روش منتج به کسب درآمد برای فرد می‌گردد و بخشی از نیازهای زندگی خود را از درآمد آن شغل مرتفع می‌نماید.
همین رویه می‌تواند الگویی باشد برای سازمان‌هایی که در کسب و کار فعلی خود، دچار رکود و یا حتی بحران شده‌اند و یا باید با تعدیل نیرو مشکل خود را کاهش دهند و یا حتی مجبور به پایان دادن به فعالیت سازمان خود شوند.
رویکرد تبدیل شدن به یک سازمان چند شغله:
در هنگام بحران و یا رکود مستمر یک کسب و کار، روش‌های متعددی برای خروج از رکود و بحران توسط مدیران ارشد به‌کار گرفته می‌شود که ورای مؤثر بودن و یا نبودن آنها که مستقیماً به نوع انتخاب و روش اجرای آن برمی‌گردد، یکی از روش‌هایی که می‌توان در کنار دیگر روش‌ها، به‌کار برد تا سازمان مجبور به تعدیل نیروی انسانی و یا تعطیلی نگردد همان دوشغله و یا چندشغله شدن سازمان می‌باشد.
سازمان‌های مختلف هریک برای انجام مأموریتی ایجاد شده‌اند و در راستای هدف تخصصی خاصی، از تولید و صنعت گرفته تا امور خدماتی و بازرگانی و امور مالی و مشاوره‌ای مشغول به‌کار می‌باشند. در زمان وقوع رکود و در صورتیکه پیش‌بینی‌‌ها نشان از ادامه دار بودن رکود حداقل برای یک دوره میان مدت می‌باشد و آن سازمان عملاً نمی‌تواند در طی این دوره از تعدیل نیروی انسانی و یا تعطیلی جلوگیری نماید، آن موقع می‌باشد که می‌بایست سازمان به‌فکر رفتن به سمت چند شغله شدن افتاده و مقدمات آن را فراهم نماید.
تعریف چند شغله شدن یک سازمان:
هنگامی که یک سازمان با توجه به توانمندی‌های متعدد تخصصی درون سازمانی خود اقدام به ارایه خدمات، تولید و یا امور بازرگانی و… خارج از اهداف سازمانی خود می‌نماید، می‌توان گفت که آن سازمان وارد حوزه چند شغله شدن، شده است.
در سازمان‌های متوسط و بزرگ با توجه به نوع فعالیتی که انجام می‌دهند، می‌توان متخصصین و تخصص‌های مختلفی را احصا نمود که برخی از تخصص‌ها می‌تواند موارد ذیل و یا مشابه آن باشد.
– انجام امور حسابداری، مشاوره مالی، امور مالیاتی و…
– امور مربوط به بیمه و قوانین آن، قوانین کار و نیروی انسانی.
– خدمات خودرویی و حمل و نقل
– امور بازرگانی داخلی و یا خارجی، انجام ترخیص کالا، واردات برای دیگران، اخذ نمایندگی و…
– امور قرارداد‌‌ها و تنظیم و نظارت بر قرارداد‌‌ها و مشاوره‌های مربوطه.
– ارایه خدمات فنی و مهندسی
– ارایه خدمات بازرسی، کنترل کیفیت، کالیبراسیون و…
– ارایه خدمات تعمیراتی، ساخت، انتخاب خط و….
– ارایه خدمات نرم‌افزاری، سخت‌افزاری، شبکه و برنامه نویسی
– امور تحقیق و توسعه‌ای دانش‌بنیان.
موارد فوق‌الذکر و به همراه موارد دیگری که در هر سازمان و شرکتی قابل احصا هستند، از جمله فعالیت‌هایی هستند که یک سازمان می‌تواند به عنوان شغلهای چند گانه جدید به آنها نگاه کند و به‌واسطه انجام هریک از آنها، هم کسب درآمد نماید و هم از تعدیل نیرو و تعطیلی فاصله بگیرد.
مراحل تبدیل شدن به یک سازمان چند شغله:
گام اول: تشکیل کمیته دائمی کسب وکارهای جدید در سازمان و رصد فعالیت‌ها و امکان‌های بالقوه‌ای که سازمان می‌تواند به واسطه توان نیروی انسانی و تخصص ایجاد شده و یا تجهیزات و ابزار موجود، با انجام آنها بخشی از فشار رکود و بحران را کاهش دهد.
گام دوم: بررسی امکان پذیری و یا اجرایی بودن تبدیل هریک از این توانمندی‌‌ها و مزیت‌ها به یک کسب و کار، با توجه به هزینه و اعتبارات مالی مورد نیاز، نرخ بازگشت سرمایه، رقابت و شرایط بازار، طول مدت نتیجه بخشی و کسب درآمد، مجوز‌ها، ارتباطات و استانداردهای اجباری و موارد دیگر.
گام سوم: تشکیل هیأت نظارت شامل مدیریت و معاونین مرتبط سازمان و یا نماینده ایشان و نماینده‌هایی از واحدهای نظارتی و برنامه‌ریزی سازمان، همچنین تشکیل تیم کاری اصلی (سازمان جدید) با چارت سازمانی و شرح وظایف مشخص و تدوین شده، شامل نیروی‌های تخصصی و نیروهای پشتیبانی مورد نیاز که البته نیروهای پشتیبانی و حتی بخشی از نیروهای تخصصی، می‌توانند به‌صورت ماتریسی از واحدهای مختلف سازمان در آن تیم کاری یا به‌صورت نیروی مقیم و یا غیرمقیم، عضو باشند و مهم‌تر از همه، انتخاب مدیر مسؤول (مدیر اجرایی) برای واحد کسب و کار جدید.
گام چهارم: تخصیص بودجه و یا اعتبار، تجهیزات و ادوات مورد نیاز، امکانات سخت‌افزار و نرم‌افزاری شامل محل استقرار (داخل و یا خارج از شرکت بر اساس نیاز)، اخذ مجوز‌ها، در صورت لزوم ثبت شرکت و یا مؤسسه و موارد مشابه.
گام پنجم: شروع به‌کار آن واحد (سازمان) جدید با روبه‌روین نیرو و امکانات ممکن، ایجاد ارتباط با مشتریان و شناساندن خود، به بازار هدف با استفاده از روش‌های مختلفی مانند، استفاده از ارتباطات رسمی و غیررسمی، تبلیغات، برگزاری همایش و… شروع به انجام رسالت و هدف ایجادی و توسعه متوازن با میزان مشتریان و رونق کسب و کار و همچنین ارایه گزارشات و داشتن جلسات منظم با هیأت نظارت و هماهنگی با سیاست‌های ایشان.
آسیب‌شناسی چند شغله شدن سازمان و پیشگیری از آسیب‌های احتمالی:
مسلماً هر رویکرد جدید در یک سازمان و خصوصاً رویکردهایی که تغییرات قابل‌ملاحظه‌ای در ساختار و شرح وظائف سازمان و همچنین نیروی انسانی به وجود می‌آورد، ممکن است باعث آسیب‌هایی به مجموعه سازمان شود و بهترین کار این است که این آسیب‌های احتمالی، پیش‌بینی و برای عدم وقوع آنها، اقدامات پیشگیرانه و یا برنامه مقابله با آنها تدوین گردیده باشد. برخی از این آسیب‌‌ها می‌تواند به شرح ذیل باشد:
۱- عدم توفیق در یک یا چند کسب و کار (شغل) ایجاد شده:
واقعیت این است که نمی‌توان علی‌رغم تمام پیش‌بینی‌‌ها و امکان‌سنجی‌های انجام شده، به موفقیت کامل کسب و کار جدید اطمینان داشت و هر آن ممکن است که کسب و کار با مشکلات و دست اندازهای جدی روبه‌رو شود که ادامه آن، مقرون به صرفه و یا منطقی و عقلانی نباشد. از آن رو می‌بایست اولاً با روبه‌روین نیرو و هزینه و ساعات کاری ممکن قدم‌های احتیاط آمیز اولیه، برداشته شود، ثانیاً گزارش‌های ارایه شده توسط مدیر اجرایی، دقیق، واقع‌بینانه و غیراحساسی باشد و هیأت نظارت هم به‌طور مستمر فعالیت‌های واحد جدید را رصد نموده و جلسات منظم و جدی در این خصوص داشته باشند.
همچنین کمیته دائمی کسب و کارهای جدید، می‌بایست به‌طور مستمر و مؤثر فضاهای کسب وکاری را که می‌تواند به‌عنوان شغل جدید برای سازمان خود انتخاب نماید، با توجه به توان و تخصص داخلی رصد نموده و آلترناتیوهای متعدد و کارشناسی شده برای جایگزینی کسب و کارهای ناموفق آماده داشته باشد.
۲- عدم احساس امنیت شغلی نیروی انسانی به‌کار گمارده شده در کسب و کار جدید و کاهش بهره‌وری و دلسردی نیروی انسانی:
مدیریت عالی سازمان مادر، می‌بایست برگشت به جایگاه شغلی اولیه هر یک از نیروهای انسانی اعزام شده به کسب و کارهای جدید را هم تضمین نماید و هم مباحث انگیزشی مالی و ارزشی کافی، برای این نیروها را در نظر بگیرد و با حضور هر چند مدت یک‌بار در واحد جدید، اهمیت و حیاتی بودن مسؤولیت جدید را به این نیروها یاد آوری و قدردانی سازمان از ایشان را به اطلاع این نیروها برساند.
۳- جذب شدن نیروها به شرکت‌ها و یا سازمان‌های دیگر که کسب و کار مشابه‌ای دارند و یا راه‌اندازی مستقل و مشابه کسب و کار جدید توسط نیروها و خارج شدن ایشان از سازمان، که در نتیجه باعث ریزش نیرو و کاهش توان تخصصی کسب وکار جدید گردیده و اقبال مشتریان را به ایشان در حد قابل‌توجهی کاهش می‌دهد.
این اتفاق به‌صورت عام، ممکن است برای هر سازمانی و در هر شرایطی بوقوع بپیوندد، سازمان مادر باید برای عدم وقوع این مشکل، نسبت به آموزش و کارآموزی نیروهای با تخصص روبه‌رو در کنار متخصصین پر توان و یا حتی استفاده از اساتید خارج از سازمان به‌طور مستمر اهتمام داشته باشد تا در هنگام بروز این اتفاق، بدنه تخصصی دچار افت توان نگردد. اگر به هر دلیل این اقدام امکان‌پذیر نباشد، یا باید بلافاصله نسبت به جذب نیروهای متخصص همتراز با نیروهای ریزش شده اقدام نمود و یا اگر این امر هم ممکن نبود، کسب وکار جدید یا تا بر طرف شدن مشکل ایجاد شده به‌صورت تعلیق در آید و یا به‌طور کامل تعطیل گردیده و نیروها به شغلهای اصلی خود در سازمان مادر بازگردند.
۴- رونق مجدد کسب و کار اصلی سازمان:
شاید در نگاه اول، نمی‌توان به این اتفاق، به‌عنوان یک آسیب و یا مشکل نگاه نماییم ولی اگر در نظر بگیریم که سازمان اصلی در هنگام رونق مجدد کسب و کار، نیروهای تخصصی و برخی تجهیزات و ابزار مورد نیاز خود را روانه واحدهای اقماری نموده است و نه می‌تواند این نیروها و تجهیزات را برگرداند (به‌واسطه شرایط مطلوب کسب وکار ایجاد شده و نیاز مبرم واحدهای جدید به این نیروها) و نه می‌تواند کسب و کار اصلی خود را فدای شغلهای جدید خود نماید. در این شرایط می‌توان این اتفاق را یک آسیب و مشکل مهم قلمداد نماییم و تدابیر لازم برای مقابله با آن را پیش‌بینی نموده باشیم.
الف – با در نظر داشتن این‌که قاعدتاً رونق به یک‌باره اتفاق نمی‌افتد و ابتدا نشانه‌هایی از آن دیده می‌شود و بعد با یک شیب مشخص به حد مطلوب می‌رسد، یکی از روش‌هایی که می‌توانیم در این هنگام انجام دهیم جذب حداقل نیروی انسانی متخصص و همتراز با نیروهای اصلی سازمان می‌باشد که بتوانند در یک دوره انتقالی به سازمان کمک نمایند تا با آموزش نیروی انسانی موجود (با تخصص و توان فنی و اجرایی روبه‌رو) سطح تخصص و توان نیروی انسانی را به حد مورد نظر برسانیم.
ب- می‌بایست سازمان با پیش‌بینی چنین شرایطی، مقدمات اخذ تسهیلات و جذب سرمایه‌گذار را آماده نموده باشد تا بتواند در یک دوره کوتاه، نسبت به خرید و جایگزینی تجهیزات مورد نیاز اقدام نماید. در صورتیکه سازمان مادر بتواند از تجهیزات مستقر در واحدهای جدید (خارج از سازمان) و یا متعلق به واحدهای جدید ولی در داخل سازمان به‌عنوان یک مشتری خدمات بگیرد، هزینه‌های اخذ تسهیلات و جذب سرمایه‌گذار به سازمان مادر تحمیل نمی‌گردد و سازمان می‌تواند در یک دوره میان مدت به خرید و نصب تجهیزات جدید اقدام نماید.
ج- استفاده از روش برون‌سپاری و استفاده از پیمانکاران مقیم و یا خارج از شرکت جهت انجام بخش‌های زمین مانده، آن هم در یک دوره میان مدت انتقالی تا زمانی که سازمان اصلی بتواند نیروها و یا تجهیزات مورد نیاز خود را جذب و یا تأمین نماید.
جمع‌بندی:
سیاست‌های مالی و پولی دولت، تغییر قوانین و مقررات، صادرات و واردات غیرکارشناسی و مخرب، حتی تنش‌های امنیتی خارجی، نوسانات بازارهای مالی بین‌المللی و بسیاری دیگر از عوامل، همواره در کمین سازمان‌ها هستند، تا چالش‌‌ها و بحران‌های متوسط و یا جدی را به‌واسطه رکود، عدم توان رقابتی و یا عدم تأمین مواد اولیه و علل متعدد دیگر به سازمان تزریق نمایند. بنابر این مدیریت بحران و پیشگیری از تخریب‌های فراوان و استفاده از راهکارهایی که عوارض ناشی از این اتفاقات را کاهش دهد، همواره جزو دغدغه‌ها و نیازهای شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌باشد.
در این خصوص یکی از راهکارهایی که می‌توان به‌واسطه آن، بخشی از اثرات بحران و رکود را کنترل نمود، رویکرد چند شغله شدن سازمان‌ها می‌باشد.
همان‌گونه که در مطالب ذکر شده عنوان گردید، تقریباً همه سازمان‌ها دارای نیروهای متخصص و توانمند و یا تجهیزات و ابزار‌هایی هستند که می‌تواند در صورت لزوم کارکردهای دیگری از آنها، استحصال نمود و با راه‌اندازی واحدهای اقماری کسب و کار جدید، بحران درآمد و در پی آن بحران نیروی انسانی را کاهش داد و کنترل نمود. که البته در این میان آسیب‌هایی هم ممکن است به وجود آید که باید برای آنها برنامه مشخص و تدوین شده داشت که این رویکرد چند شغله شدن، خود به یک چالش برای سازمان مادر تبدیل نگردد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.