عوامل مؤثر در موفقیت کارکرد دفتر مدیریت پروژه کدامند؟

عوامل مؤثر در موفقیت کارکرد دفتر مدیریت پروژه کدامند؟

جمشید سلحشور

در کشور ایران در اغلب سازمان‌های کوچک و بزرگ پروژه‌محور، مدیران ارشد به‌خصوص مدیران پروژه‌ها در زمینه تخصیص منابع و مدیریت زمان و هزینه با چالش‌های فراوان روبه‌رو هستند. عامل موفقیت آنها مدیریت صحیح پروژه‌ها است. دفتر مدیریت پروژه گام مهمی در رسیدن به این هدف است. مدیریت پروژه با نگرش سازمان‌محور و از طریق مدیریت سبد پروژه‌ها، سازوکار مؤثری را به منظور مدیریت یکپارچه طرح‌ها و پروژه‌ها برای تحویل به موقع و با کیفیت و هزینه‌های پیش‌بینی شده و همچنین تخصیص صحیح و به موقع آن ارایه می‌دهد. در این مقاله عوامل کلیدی مؤثر در موفقیت کارکرد دفتر مدیریت پروژه‌ها مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفته است.

۱- مقدمه

درک مفهوم سبد پروژه و هدف از بررسی آن پیش از تحلیل فرایند و شناخت ابزارهای به‌کار رفته در آن مهم است. به مجموعه‌ای از پروژه‌هایی که در یک واحد اقتصادی و تحت اهداف استراتژی یکسان و منابع مشترک که در حال ادامه فعالیت است، یک سبد پروژه گفته می‌شود.

مقدار منابع مالی و فیزیکی این پروژه‌ها اغلب کاملاً محدود است و پروژه‌ها تحت مدیریت یکسان برای جذب این منابع محدود و کمیاب با یکدیگر رقابت می‌کنند. یک سبد پروژه به عنوان یک مجموعه برنامه نیز در نظر گرفته می‌شود که در آن هر برنامه مجموعه‌ای از پروژه‌ها با اهداف مشترک است. این برنامه‌ها هم با هدف کلی شرکت را تشکیل می‌دهند.

اجزای یک سبد باید قابلیت کمی شدن یعنی اندازه‌گیری، رتبه‌بندی و اولویت‌بندی را داشته باشند. نکته قابل توجه در مورد سبد پروژه‌ها این است که اجزای آن (پروژه‌ها و برنامه‌ها و سایر کارها) لزوماً نباید به یکدیگر وابسته یا مستقیماً به هم مربوط باشند. در واقع سبد نمایانگر مجموعه برنامه‌ها، پروژه‌ها، زیرسبد‌‌ها و سایر کارهای مرتبط به آنها در سازمان در یک مقطع خاص زمانی است که بر اهداف استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارد و متقابلاً از آنها تأثیر می‌پذیرد.

جدول ۱-مقایسه مابین برنامه‌ها و سبد‌‌ها و پروژه‌ها

 

سبد پروژه برخلاف برنامه، مجموعه‌ای از پروژه‌های مرتبط با یکدیگر است که مدیریت آنها به‌طور هماهنگ و در کنار هم انجام می‌شود تا منافعی را که از مدیریت تک‌تک آنها به‌طور مجزا قابل کسب نیست، ایجاد کند. اجزای سبد لزوماً اشتراک و ارتباط مستقیمی با یکدیگر ندارند، به علاوه اهداف یک سبد و طبعاً فرایندهای مرتبط با آن نیز استراتژیک‌تر از برنامه هستند. پروژه‌های یک سازمان لزوماً بخشی از برنامه‌های آن نیستد، اما همگی برنامه‌ها و پروژه‌ها، سبد سازمان را تشکیل می‌دهند.

۲- مراحل مدیریت سبد پروژه

۱- مهم‌ترین فاز فرایند مدیریت سبد پروژه می‌تواند به ۱۰ گام اصلی تقسیم شود، قبل از این‌که شروع به برنامه‌ریزی و اجرای بخش‌هایی از فرایند بکنید باید از دو مفهوم پایه درک درستی داشته باشید.

۲- شما باید محدوده و طبیعت کاری را که می‌خواهید به عنوان یک سبد پروژه مدیریت کنید، کاملاً به دست آورید. زمانی که این موضوع مشخص شد شما می‌توانید محدوده سبد پروژه خود را برقرار کنید.

۳- شما باید بر روی مسایلی که برای سازمانتان بسیار پراهمیت است به توافق برسید، مسایلی از قبیل اولویت‌بندی کار و تصمیم‌های متوازن‌سازی.

جدول ۲- ۱۰گام مدیریت سبد پروژه فراگیر

 

همان‌طور که مشاهده می‌شود مدیریت یک سبد پروژه تقریباً تمامی سازمان را درگیر می‌کند، اگر ارزش واقعی مدیریت سبد پروژه تلاش کند تا در شکل منافع ارزشمند شناخته شود. به هرحال، هریک از گام‌های آمده در جدول با سلسله مراتب توصیه شده در استاندارد مدیریت سبد پروژه مؤسسه مدیریت پروژه سازگاری دارد.

گام ۱- برپا کردن سبد پروژه (دسته‌بندی)

مؤسسه مدیریت پروژه دسته‌بندی را چنین تعریف می‌کند: «فرایند گروه‌بندی محتویات بالقوه در دست‌‌‌ها برای تسهیل تصمیم‌گیری آینده» و همچنین دسته را بدین ترتیب تعریف می‌کند: «یک تعریف کلیدی از قبل تعیین شده، که برای گروه‌بندی محتویات بالقوه و تصویب آنها برای تسهیل تصمیم‌گیری‌های بعدی به‌کار رود. دسته‌ها معمولاً محتویات خود را با مجموعه‌ای مرسوم از اهداف استراتژیک مرتبط می‌سازد.»

وقتی قصد بر اجرای مدیریت سبد پروژه باشد مسلماً اولین قدم برپا کردن آن چیزی است که باید مدیریت شود. برای این کار نیاز به یک دید کلی از وسعت و تنوع کار‌‌ها موجود و بالقوه است و این‌که چگونه این موضوع در استراتژی کلی سازمان پیاده می‌شود و از این قبیل مسایل. در حقیقت باید یک ایده خوب از وسعت و اندازه سبد پروژه داشت.

در اینجا برپایی جایی است که در آن عبارات، محدوده و تعریف سبد پروژه مشخص می‌شود و دوباره بر روی مدل پایه سبد پروژه توافق صورت می‌گیرد.

گام ۲- شناسایی نیاز‌‌ها و فرصت‌ها

این گام با ارزیابی از محیط سبد پروژه با ارزیابی محل فعلی و همچنین مقایسه کردن محل فعلی با چشم‌انداز آینده محل فعلی که نشان‌دهنده جایی است که سازمان در آینده در آن خواهد بود، صورت می‌گیرد.

این فرایند به اعتبار و یا ایجاد مأموریت، چشم‌انداز، استراتژی، اهداف و آرمان‌‌‌ها می‌انجامد. استراتژی و اهداف راستاهای سطح بالا را تدارک می‌بیند که به راستادهی و اولویت‌بندی تمامی کارهای چرخه کسب و کار کمک می‌کنند.

گام شناسایی می‌تواند در اولین باری که مدیریت سبد پروژه را برپا می‌کنید، بسیار طولانی شود. ارزیابی محل جاری، ممکن است زمان زیادی را برای تکمیل شدن نیاز داشته باشد. در هرحال، در سال‌های آتی شما فقط نیازمند تشخیص دادن تغییرات هستید. استراتژی و اهداف سازمان ممکن است کمی تغییر کند. در هر صورت استراتژی نمی‌تواند به صورت رادیکال از سالی به سال دیگر تغییر کند. اگر سازمان در طول یک دوره یک ساله تغییری نکند، ارزیابی محل فعلی ممکن است نیاز به بازبینی و به روز شدن داشته باشد اما نیازی به شکل‌گیری دوباره و از ابتدا ندارد.

گام شناسایی جایی است که تمامی کار‌‌ها بالقوه سال آتی نمایانده می‌شوند. در این مرحله هر دوخواستی حداقل باید یک سند پیشنهاد که ارزش را توصیف می‌کند داشته باشد، ارزشی که قرار است برای سازمان ایجاد شود و پایه‌ای برای راستادهی کار با اهداف استراتژیک مورد نیاز است. اگر تمامی کار‌‌ها به حساب می‌آیند، پیشنهاد ارزش باید هم پروژه و هم سایر کار‌‌ها را در بربگیرد.

گام ۳- گزینه‌های ارزیابی

شما نمی‌توانید به اولویت‌بندی کار‌‌ها بپردازید بدون این‌که بدانید آن‌چه سازمان حس می‌کند اهمیت دارد. اینجا جایی است که شما نیاز دارید تا مستندسازی در گام یک را بازبینی کنید و شما یک پایه کامل برای ارزیابی فرصت‌های کاری موجود در سبد پروژه در آن دارید. این گام برقراری مفهوم این‌که چه کاری باید در اولویت باشد و چه کاری باید تصویب شود را نتیجه می‌دهد.

این گام شامل اعتباربخشی به پیشنهادهای ارزش در گام دوم نیز می‌شود (نیاز‌‌ها و فرصت‌‌‌ها شناسایی شده و شما نیازمند شفاف‌سازی کاندیدا‌‌ها هستید.)

گام ۴- انتخاب کار

در این گام مدیر سبد پروژه و یا تیم مدیریت سبد پروژه باید تصمیمات دوررس و وسیع مهم و بالقوه‌ای اتخاذ کنند. هرچند این ممکن است آسان به نظر بیاید، اما این کار با دقت و وسواس زیاد انجام شود.

به عنوان مثال اگر سؤالی در مورد یک پیشنهاد ارزش مخصوص ولی محتمل وجود دارد، پیشنهاد ارزش باید استوارتر شود. در همه کارهای کم اهمیت، یک مورد کسب و کار بسیار دقیق می‌تواند برای همه پروژه‌هایی که انتخاب اولیه را نجات دهد ایجاد شود.

بنابراین، باید یک بازبینی کامل از همه پیشنهادهای ارزش و یا موارد کسب و کار داشت و کار را با انتخاب کارهایی که واقعاً انتظار می‌رود تا در طول دوره بعدی هدایت شوند به اتمام رساند.

گام ۵- اولویت‌بندی کار

یکی از فرض‌های اساسی مدیریت سبد پروژه این است که تعداد کارهایی که درخواست می‌شود از تعداد کارهایی که سازمان می‌تواند در طول یک سال انجام دهد بیش‌تر است. (اگر بتوان هر کاری را که درخواست می‌شود انجام داد دیگر نیازی به این فرایند نخواهد بود. در هر صورت تجربه می‌گوید که چنین چیزی تقریباً غیرممکن است، مگر این‌که کسب و کار در مرحله رکود باشد).

زمانی که تمامی کار‌‌ها انتخاب شدند، فرایند اولویت بندی آغاز می‌شود. ابتدا کار با هریک از گروه‌ها و یا واحدهای کسب و کار اولویت‌بندی می‌شود و موارد کسب و کار برای تمامی کار‌‌ها اولویت‌بندی می‌شود تا با لیست نهایی کارهای اولویت‌بندی شده مطرح شود. این فرایند به راحتی توصیف می‌شود، ولی انجام دادن آن سخت است، زیرا نیازمند همکاری و توافق بین تمامی مدیران ارشد و ذی‌نفعان است.

گام ۶- متوازن‌سازی و بهینه‌سازی سبد پروژه

با داشتن کارهای انتخاب شده و اولویت‌بندی شده، این بسیار پر اهمیت است که یک قدم برگردیم و یک بازبینی دقیق بر نتایج کارهای زیر نظر گرفته شده داشته باشیم. سؤال این است که: «آیا متوازن شده است؟» یعنی آیا ترکیب نتایج راستای کلی سازمان و اولویت‌هایش را ارضا می‌کند؟ و یعنی، آیا ترکیب نتایج بهترین و بهینه‌‌‌ترین ارزش منافع را تولید می‌کند؟

جواب سؤال اول می‌تواند با اضافه کردن کار تخمین زده شده در هر دسته و مقایسه آن با اهداف استراتژیک به دست‌ آید. جواب سؤال دوم بسیار سخت‌تر است، زیرا نه تنها نیاز به تخمین ارزش منافع پیش‌بینی شده در آینده را دارد بلکه باید تلاش کرد تا انواع مختلف منافع را با هم مقایسه کرد. بعضی از این منافع لزوماً در بین عبارات مالی و اقتصادی شناسایی نشده‌اند و نیاز به استفاده از قضاوت موضوعی دارند.

به‌عنوان مثال یک فرایند و سیستم جدید به یک فرایند با تعداد گام کم‌تر شده، منجر خواهد شد. منافع حتماً در هزینه کم‌تر شده درک نمی‌شوند، زیرا هیچ کس برکنار نمی‌شود، ولی به خطاهای کم‌تر، رضایتمندی بیش‌تر مشتریان، وفاداری مشتری و تکرار کسب و کار می‌انجامد. در اینجا یک منفعت واضح و مطلوب مشاهده می‌شود ولی نه آن منفعتی که بتواند با عبارات مالی مستقیم مقایسه شود.

گام ۷- تصویب کردن کار

بعد از گام متوازن‌سازی، کاری که انتخاب شده است در نهایت برای سال جاری تصویب می‌شود. مجموعه‌ها و لیست‌های این فرایند بودجه و منابع لازم را برای اجرای کار انتخاب شده اختصاص می‌دهند. این ضمانت برای تأمین شدن کار نیست زیرا تغییرات در شرایط کسب و کار و همچنین کارهای جدید که در طول سال ظاهر می‌شوند، ممکن است بعضی از کارهای تصویب شده را از لیست خارج کنند.

در هرحال، اگر همه کار‌‌ها در تعادل باشد، کارهای تصویب شده برنامه‌ریزی شده و در طول سال اجرا می‌شوند.

گام ۸- برنامه‌ریزی و اجرای کار (فعال سازی)

فعال‌سازی، فرایند برنامه‌ریزی و اجرای واقعی کار در طول سال است. در این گام، مدیران طوری برنامه‌ریزی می‌کنند که بتوانند بیش‌ترین کارهای تصویب شده ممکن را شروع کرده و به پایان برسانند. نیروهای عملیاتی و حمایتی، در آغاز سال و در طول سال در جایی که باید قرار گیرند، حضور دارند.

مسلماً نمی‌توان تمامی پروژه‌ها را به صورت همزمان در آغاز سال شروع کرد و به زبان دیگر هر پروژه در یک زمانی از سال آغاز می‌شود.

اگر تلاش شود که همه برنامه‌ها از یک زمان آغاز شود، شما باید تعداد بیش‌تری نیرو برای هنگام اوج کار استخدام کنید و سپس در زمان‌های بیکاری آنها را در حال استراحت قرار خواهید داشت. پروژه‌ها و سایر کار‌‌ها باید برطبق نیازهای کسب و کار، میزان دسترسی به نیروی کار و یا ارتباط منطقی بین خروجی‌‌‌ها در طول سال برنامه‌ریزی شوند، با در نظر گرفتن عمل تسطیح منابع در مدیریت پروژه در ابتدا این فرایند به سختی سر هم کردن یک اره برقی به نظر می‌رسد چرا که همه چیز باید با یکدیگر متناسب باشد.

گام فعال‌سازی همچنین دارای یک فرایند نیمه کسب و کارانه نیز است تا بتواند کارهای جدید و دور از انتظار را که در طول سال پیش می‌آید محاسبه کند. کار‌‌ها همچنان نیازمند انتخاب شدن، اولویت‌بندی و تصویب شدن است. اگر کار جدیدی تصویب شود، نشان‌دهنده این است که بعضی از کارهایی که قبلاً تصویب شده‌اند، یا باید تأخیر داده شوند و یا به‌طور کلی لغو شود.

بنابراین گام فعال‌سازی شامل ادامه دادن مسیر پروژه‌های قبلی برای دنبال کردن معیارهای ارزش و هزینه‌های چرخه حیات می‌شود و همچنین دربرگیرنده ادامه دادن مسیر کارهای آینده است تا اطمینان حاصل شود که تصویب و فعال‌سازی تمامی کار‌‌ها در مسیر و برپایه اولویت‌های سازمان و نیروهای در دسترس برنامه‌ریزی شده‌اند.

گام ۹- گزارش از وضعیت سبد پروژه (گزارش دهی و بازبینی)

کار ساده‌ای است که از پیشرفت یک کار منفرد گزارش تهیه کنیم اما زمانی که پای یک سبد پروژه بزرگ به بحث باز می‌شود این کار می‌تواند بسیار وقت‌گیر و با جزییات بسیار زیاد باشد. آن‌چه مدیران عالی و یا مدیران ارشد می‌خواهند بدانند این است که کل سبد پروژه چگونه پیشرفت می‌کند، چه نتایجی در حال استحصالند، چهره کلی سبد پروژه چه طور است و امثالهم. به صورت خلاصه، آیا توانمندسازهای منفعت مختلف به دست آمده‌اند و اگر چنین است چه نتایجی را پس می‌دهند؟

وضعیت به دست آمدن اهداف استراتژیک، همکاری و سهم سرمایه‌ها، نمودار ریسک در جریان سازمان و توانایی منابع سازمان چگونه است؟ جواب این سؤالات می‌تواند منجر به بعضی اصلاحات در کارهای تصویب شده و فعال شده و نیاز به بازبینی و پیش‌بینی بیش‌تر شود.

گام ۱۰- توسعه و پیشرفت سبد پروژه (منافع و تغییرات)

زمانی که محصولات و توانمندسازان منافع و جمع‌آوری منافع آغاز می‌شود، نتایج فرایند سبد پروژه می‌تواند جمع‌آوری شود. این نتایج می‌توانند از عملیات به هیأت مدیره برای اطلاعات، و به کمیته رهبری جهت تحلیل و امتحان عملکرد بازخور شوند. این اطلاعات شما را توانا می‌سازند تا میزان فرایند سبد پروژه را ارزیابی کنید و تغییراتی را برای پیشرفت کا چرخه در آینده پیشنهاد دهید.

بعضی از این تغییرات ممکن است تغییراتی را در استراتژی و چشم‌انداز هیأت مدیره ایجاب کند و یا نیاز داشته باشد که این تغییر صورت بگیرد. باقی تغییرات بر روی این‌که خود فرایند چگونه هدایت می‌شود تمرکز می‌کنند و با ۳ بخش مهم سازمان تداخلی ندارند (هیأت مدیره، پروژه و عملیات). برای مثال یک مدیریت سبد پروژه در یک سازمان برپا شده است و در سال دوم تجربیاتی در زمینه فرایندهای سازمان به دست آمده است و تغییراتی برای اعمال بر جزییات روش‌های کاری و راهنما‌‌ها طراحی شده‌اند تا اثرگذاری فرایند‌‌ها را بهبود بخشند. همچنین فرصت‌هایی برای افزایش کارایی مدیریت پروژه با دعوت از گروه‌ها برای تطابق بخشیدن یک متدولوژی پروژه تعریف شده است (نه شبیه متدولوژی مدیریت فناوری).

۱- ممکن است به دلایلی از قبیل ضعف در آغاز محصول‌دهی، بازاریابی، فروش، حمایت و امثالهم منافع مورد انتظار به اندازه توانایی‌شان فهمیده نشوند. مسؤولیت تمامی این ضعف‌‌‌ها با هیأت مدیره و مدیریت عملیات است. همچنین یک سند باید با دقت بالا تهیه شود. در مورد این‌که چطور کلیت سبد پروژه می‌تواند پیشرفت کند و اگر سازمان بخواهد همه منافع حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری را جمع کند، چه کسی باید مسؤول این موضع باشد.

۳- نتیجه گیری

سؤالات این مقاله عبارت بودند از:

·     کارکردهای دفتر مدیریت پروژه چه است؟

با مطالعه کتابخانه‌ای کارکردهای دفتر مدیریت شناسایی شدند و طبقه‌بندی شدند.

کارکردهای دفتر مدیریت پروژه به دو دسته کلی پروژه‌محور و سازمان‌محور که متشکل از ۱۱کارکرد اصلی است، تقسیم می‌شود.

 

جدول ۳- کارکردهای دفتر مدیریت پروژه

 

·     کارکرد دفتر مدیریت پروژه در مدیریت سبد پروژه‌ها چگونه است؟

با مطالعه پیشینه تحقیق کارکردهای زیر برای دفتر مدیریت پروژه در مدیریت سبد شناسایی شد:

–      تعیین سطح تعالی سیستم مدیریت سبد پروژه

–      تعیین نقش‌‌‌ها در مدیریت سبد پروژه

–      تعیین ترکیب سبد پروژه

–      بهینه‌سازی سبد پروژه

سپس این کارکرد‌‌ها با تهیه پرسش‌نامه‌ای از کارشناسان دفتر مدیریت پروژه به پرسش گذاشته شد تا اولویت‌بندی شده و تکمیل شوند که درنتیجه آن مشخص شد کارکرد «تعیین سطح تعالی سیستم مدیریت سبد پروژه» مهم‌ترین کارکرد دفتر مدیریت پروژه در این شرکت تعیین شد.

·     عومل کلیدی مؤثر در موفقیت کارکرد دفتر مدیریت پروژه در مدیریت سبد پروژه‌ها کدامند؟

با مطالعه پیشینه تحقیق و طی مصاحبه‌های انجام شده از خبرگان مدیریت سبد پروژه عوامل موفقیت شناسایی و تکمیل شد، سپس پرسشنامه‌ای از این عوامل تهیه و تدوین شد و در اختیار کارشناسان و متخصصان قرار گرفت. پس از استخراج و تجزیه و تحلیل داده‌ها به وسیله آمار توصیفی فاکتورهای مؤثر در موفقیت دفتر مدیریت پروژه در مدیریت سبد پروژه‌ها شناسایی شد.

طبق نتایج حاصله و بیش‌ترین میانگین نمره پاسخ‌ها با اهمیت‌‌‌ترین فاکتور‌‌ها به ترتیب زیر است:

ü  در دسترس بودن اطلاعات مربوط به پروژه‌ها برای تصمیم‌گیران

ü  تصمیم‌گیری سیستماتیک پروژه محور

ü  اطلاع‌رسانی مناسب و تلاش برای افزایش توانمندی‌های سازمانی در زمینه مدیریت پروژه و مدیریت سبد پروژه

ü  وجود سیستم ارتباطی آنلاین در کل EPM

ü  تهیه چارچوبی کلی برای تعیین حد مقبولیت پروژه

منبع: منتشر شده در همایش ملی و توسعه پایدار