تکمیل پروژه‌ها در گرو ارتقای ظرفیت‌های سازمانی پروژه‌های نیمه‌تمام یکی از علل افزایش نرخ تورم-قسمت دوم حمیدرضا مرندی سوزان گرده‌ای در شماره قبل در مبحث بی‌توجهی به سهم دانش در مدیریت پروژه خواندید که در حال حاضر آموزش مدیریت پروژه و ابزارهای آن در کشور به حوزه‌های خاصی محدود شده است. ادامه این مبحث را […]
تکمیل پروژه‌ها در گرو ارتقای ظرفیت‌های سازمانی
پروژه‌های نیمه‌تمام یکی از علل افزایش نرخ تورم-قسمت دوم
حمیدرضا مرندی
سوزان گرده‌ای
در شماره قبل در مبحث بی‌توجهی به سهم دانش در مدیریت پروژه خواندید که در حال حاضر آموزش مدیریت پروژه و ابزارهای آن در کشور به حوزه‌های خاصی محدود شده است. ادامه این مبحث را بخوانید:
۷) بی‌توجهی به جایگاه برنامه‌ریزی
بدون شک مدیران و مسؤولین برای برنامه‌ریزی، احترام قایل هستند، اما باید ملاحظه کرد که آیا مدیران همواره از اصول برنامه‌ریزی استفاده می‌کنند یا پیش‌تر در تعریف، آن را لازم و محترم می‌دانند. در بسیاری موارد، مشکل به برنامه‌ها برمی‌گردد چراکه برنامه‌ها با اجرا فاصله دارد و درنتیجه، بدنه اجرایی به برنامه‌ها اطمینان ندارد. از دیگر سو برنامه‌ها، پویا (Dynamic) نبوده و جنبه ایستا (Static) دارند. به دیگر سخن، یا در برنامه‌ریزی توجهی به واقعیات نمی‌شود یا این‌که رخداد‌‌ها موجب تغییر رویکرد‌‌ها و بهسازی برنامه‌ها نمی‌شود. در بسیاری موارد، حتی برنامه‌ریزی در پروژه انجام شده، خطرات نیز برمبنای اصول مدیریت خطر ارزیابی شده اما به دلیل ضعف ساختارهای ارتباطی، حلقه بازخور اطلاعات برای تصحیح روش‌ها وجود ندارد. بدیهی است که این مسأله، روند امور را مختل خواهد کرد.
۸) عدم‌درک اهمیت مستندسازی و تجارب
متأسفانه تجربه‌های سازمان‌ها در پروژه‌ها، مستند نمی‌شود و عدم استفاده از تجارب، موجب مشکلات عمده‌ای در طراحی و اجرای پروژه‌ها شده است. چندی است که وجه فنی و اجرایی این مستندات قوی شد است اما هنوز در وجوه مدیریتی، کاستی‌های جدی وجود دارد. البته یکی از دلایلی که می‌توان برای آن برشمرد، واهمه مدیران سازمان‌ها از عملکرد دستگاه‌های نظارتی است. درحالی که ضعف نهادهای نظارتی در بسیاری موارد، مانع از رسیدگی به افزایش هزینه‌ها، انتصابات غیرمنطقی، تصمیم‌های خسارت‌بار و درنهایت، دور شدن از آرمان‌های اصلی طرح و تبعات آن می‌شود.
در دیگر از موارد، تلقی مدیران سازمان‌ها از رویکرد این نهاد‌‌ها به استفاده از تجارب مستند، جنبه مچ‌گیری آن است. در لزوم نظارت بر عملکرد سازمان‌ها و مدیران هیچ شکی نیست. انضباط در بخش‌های اجرایی و مالی نیز کاملاً ضروری است. در لزوم نظارت بر عملکرد سازمان‌ها و مدیران هیچ شکی نیست. انضباط در بخش‌های اجرایی و مالی نیز کاملاً ضروری است. اما باید در نظر داشت که تجربه مدیریتی، متضمن برخی شکست‌‌‌ها است. برخورد مثبت با تجارب، پایه‌ای برای عدم‌تکرار خطا است. اما چنان‌چه از خطا‌‌ها علیه سازمان‌ها استفاده شود، منجر‌به ایجاد فضایی برای پنهان‌کاری خواهد شد. تجربه تصمیم‌های کارشناسی نشده و بدون مبانی علمی، به هیچ‌وجه مورد تأیید نیست اما فضای ناایمن نباید فرصت تجارب سودمند را از سازمان‌ها دریغ کند چراکه برآیند این تجارب برای کشور مفید واقع خواهد شد. این مسأله را می‌توان به منطق اقتصادی حاکم نیز مربوط دانست. وجود منطق درست اقتصادی، جلوگیری از خطا‌‌ها و تکرار آن‌را ایجاب می‌کند که مستلزم اهمیت دادن به بسیاری موارد از جمله مستندسازی است. در بسیاری از پروژه‌ها، این اهمیت به چشم نمی‌خورد.
۹) بی‌توجهی به سهم دانش در مدیریت پروژه
نظام فنی و اجرایی در جهان به این نتیجه رسیده است که باید سهم دانش در پروژه‌ها را افزون کند. طرح موضوع مدیریت پروژه به‌عنوان یک رشته مستقل، تخصصی اما چند وجهی در حوزه آموزشی و دانشگاه‌ها شاهدی بر این ادعا است. از آن‌جا که برای اداره پروژه‌های بزرگ دیگر نمی‌توان تنها به تجارب بسنده کرد، رویکرد نظام اجرایی امروز جهان به سهم بیش‌تر دانش و سهم کمتر تجربه معطوف شده است و عنصر دانش به عنوان عنصری غیرقابل اغماض مطرح می‌باشد به‌طوری که برای اداره پروژه‌ها لازم است مدیران و گروه اجرایی پروژه، ترکیبی از دانش و تجربیات را دارا باشند. این مسأله در چند بعد قابل مطالعه است:
در بعد آموزشی، در حال حاضر آموزش مدیریت پروژه و ابزارهای آن در کشور به حوزه‌های خاصی محدود شده است (مثلاً کنترل پروژه برای مهندسی عمران یا صنایع). باید توجه کرد که در محیط برنامه‌ریزی و اجرای مدیریت پروژه، مجموعه‌ای از تخصص‌ها و رشته‌ها وجود دارند که آموزش زبان مشترک و ابزارهای مورد نیاز برای اعضا و لایه‌های مختلف آن ضروری است. ابزارهای مدیریت پروژه دارای دامنه وسیعی می‌باشند. فرایندهای کاری، استانداردها و فرایندهای ۹گانه مدیریت کیفیت پروژه‌ها از جمله مدیریت خطر، جزو این ابزار‌‌ها است اما ملاحظه می‌شود که معمولاً تنها بحث کنترل پروژه (که البته به نوبه خود حایز اهمیت است) در کانون توجه واقع می‌شود. هرچند که در برخی موارد، حتی در تعریف شاخص‌های پیشرفت یا طراحی سامان اطلاع‌گیری از پیشرفت و بازخور آن به سامانه اجرایی، مشکلاتی مشاهده می‌شود.
در بعد استانداردها، نظام تأیید صلاحیت پیمانکاران و مشاوران در کشور وجود دارد (که البته بلوغ روش‌های ارزیابی مربوط به این نهاد‌‌ها خود محل تأمل است) اما هیچ نظامی برای تأیید صلاحیت کارفرما وجود ندارد که ضعف بسیار بزرگی محسوب می‌شود. طبق ارزیابی‌های انجام شده در خصوص تأخیر پروژه‌ها «ضعف برخی دستگاه‌های اجرایی» پس از «نارسایی اعتباری»، اهمیت بیش‌تری نسبت به «ناتوانی برخی پیمانکاران» دارد. در سال‌های اخیر، پیشرفت خوبی در خصوص خوداتکایی کشور به پیمانکاران و مشاوران داخلی برای پروژه‌های بزرگ درون‌مرزی انجام شده است اما برای رسیدن به توانایی کافی در حضور پروژه‌های فراملی و عملکرد مطابق استانداردها هنوز باید فعالیت کرد و توفیقات کنونی، کافی به نظر نمی‌رسد.
باید توجه کرد که فضای آموختن بسیار گسترده است و یکی از روش‌های آن، پندآموزی است. البته چنان‌که پیش‌تر نیز به آن اشاره شد، مرز بین پندآموزی و تخطئه در کشور از شفافیت کافی برخوردار نیست. بنابراین رفتارشناسی، تحکیم مبانی ارتباطات سازنده و بهبود مسایل فرهنگی، جزو مسایلی است که استفاده از دانش در پروژه‌ها را تسهیل خواهد کرد.
۱۰) تحول در ساختار انجام کار
یکی از راه‌های ایجاد تحول، شکستن ساختار وظیفه‌ای و تبدیل آن به ساختار پروژه‌ای برای هدفمند کردن و به نتیجه رساندن فعالیت‌ها است. اما اینجا نیز اهمیت برنامه‌ریزی، خود را نشان می‌دهد چراکه برنامه‌ریزی باید براساس واقعیات، موانع قانونی و فرهنگی باشد. اصولاً شکست‌‌‌ها و عدم‌تحقق اهداف به‌صورت پی در پی، جامعه را نسبت به فواید امر، دلسرد کرده و فضایی مجازی ایجاد می‌کند. به‌خصوص زمانی ک در بسیاری پروژه‌ها، نقش مدیر پروژه از شفافیت لازم برخوردار نبوده و سیال باد (گاه مدیر، گاه کارفرما، گاه پیمانکار، گاه مشاور، گاه بهره‌بردار و…) می‌تواند موضوع را تشدید کند. توجه و حساسیت بیش‌تری به بهره. ری و اهمیت رسیدن به هدف پروژه به‌جای اتمام آن (به‌خصوص در بخش دولتی)، برای نظام فنی و اجرایی کشور از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌باشد. در حال حاضر محور کار در بخش خصوصی، بیش‌تر براساس نتیجه‌‌گیری و منطق اقتصادی است اما ملاحظه می‌شود که در بخش دولتی، شروع و خاتمه فعالیت‌ها آن‌طور که باید مشخص نبوده و به نتیجه رسیدن در زمان معین، فاقد اهمیت شایسته است اما ملاحظه می‌شود که در بخش دولتی، شروع و خاتمه فعالیت‌ها آن‌طور که باید مشخص نبوده و به نتیجه رسیدن در زمان معین، فاقد اهمیت شایسته ایت. وجود روحیه کارمندی و گذران امور به ترتیبی که صرفاً قوانین و مقررات سازمان‌های نظارتی رعایت شوند، علت این امر می‌باشد.
به دیگر سخن، اصلاح ساختار اقتصادی و بینش حاکم بر آن از اهمیت وافری برخوردار است. در صورت تعریف پروژه‌ها برمبنای اصول اقتصادی، مدیریت آنها مستلزم استفاده از مدیران دانش‌آموخته و باتجربه خواهد بود. البته شاید تقویت بخش خصوصی، یک راه‌حل باشد اما این مسأله نیاز به یک نظام دولتی کارآمد را منتفی نمی‌سازد چراکه بدون داشتن آن، نمی‌توان به آرمان‌های موصوف رسید. بنابراین بهبود شرایط در نظام دولتی در کوتاه مدت، ضروری به نظر می‌رسد.
۱۱) تمایل به رفع تکلیف و انجام نمایش‌های پرهزینه
چنان‌که پیش‌تر اشاره شد، متوسط زمان اجرای پروژ‌‌‌ها در کشور، بیش از دو برابر زمان پیش‌بینی شده برای آنها می‌باشد. به جز معدود پروژ‌هایی که مدت بسیار زیادی از شروع آنها گذشته و هنوز به بهره‌برداری کامل نرسیده‌اند، میانگین مدت اجرای پروژ‌‌‌ها در برخی وزارت‌خانه‌ها و دستگاه اجرایی، به ۱۵ سال نیز بالغ می‌شود. عزم به اتمام پروژه‌های این‌چنینی –حتی باوجود توجیه فنی و اقتصادی مناسب- مستلزم راه‌کارهایی است که مورد اشاره قرار گرفت اما ملاحظه می‌شود که بیش‌تر اهتمام سازمان‌ها در این شرایط، معطوف به اتمام کار –بدون توجه به کیفیت کار و صرف نظر از هزینه‌های اضافی بسیار زیاد- می‌گردد. جای تأسف این که در برخی موارد، راه‌اندازی سریع‌تر از طرح‌های معوق از طریق میان‌برهایی همچون: افتتاح صوری، راه‌اندازی نابهنگام تأسیسات زیربنایی یا پشتیبانی (به‌جای تأسیسات فرایندی) و حتی انتقال واحدهای دیگر برای ایجاد تحرک در مجموعه صورت می‌گیرد که خسارات ناشی از عدم‌رعایت انضباط مالی در انجام این نمایش‌ها، خود قابل پیگیری است.
توجه به این نکته ضروری است که پروژه‌هایی که به اتمام می‌رسند، بسیار زیاد می‌باشند اما تعداد پروژه‌هایی که به اهدافشان می‌رسند، اندکند. تحلیل نسبت هزینه به فایده، شناسایی درست فعالیت‌های پیش‌نیازی و عوامل محدودکننده (Dominant factors) در این راستا حایز اهمیت اساسی است.
عوامل مؤثر بر ظرفیت مدیریت پروژه
ظرفیت مدیریت پروژه به دو حوزه مختلف بستگی دارد. اولین حوزه، حوزه کلان یا محیط حاکم بر سازمان‌ها و حوزه دیگر، حوزه خرد یا محیط داخلی سازمان اداره کننده پروژه می‌باشد.
عناصر تعیین کننده در حوزه کلان (بیرونی)، ۳ عنصر اساسی: هزینه، کیفیت و زمان اجرای پروژه‌ها است. معمولاً یک پروژه بزرگ، حاصل تلاش شرکت‌ها و نهادهای مختلف است و عوامل متعددی به‌صورت زنجیره‌ای در آن با یکدیگر تعامل دارند. مثلاً صاحب طرح در پروژه درگیر بوده، کیفیت اداره وی در پروژه تأثیرگذار است. کیفیت اداره وی در پروژه تأثیرگذار است. کیفیت مدیریت تأمین کننده‌ها یا سازندگان تجهیزات در پروژه مؤثر می‌باشد. بدیهی است اگر ساخت این تجهیزات با تأخیر، کیفیت پایین و هزینه گران انجام شود بر پروژه اثر می‌گذارد. نهادهای طراحی مهندسی، پیمانکاران اجرا و نصب نیز در اجرای پروژه مؤثرند. کوتاه سخن این‌که سامانه اجرای پروژه که تمام این اجزا را به یکدیگر متصل می‌کند، بر اجرای پروژه تأثیر می‌گذارد. یعنی ممکن است تأمین‌کنندگان، مشاوران، پیمانکاران و مدیران پروژه خوبی هم وجود داشته باشد اما به دلیل سازمان‌دهی نامناسب، هیچ یک از کارایی مناسبی برخوردار نباشند. تمام این اجزاد در بستری مشتمل بر قوانین، مقررات، نظام بانکی، سامانه اطلاعاتی و نظام آموزشی کار می‌کنند. بنابراین به نظر می‌رسد که باید محیط کلان بیرونی اصلاح شود تا ظرفیت مدیریت کشور افزایش یابد. اما از دیگرسو، عملکرد پروژه‌ها به وضعیت نهادهای داخلی آن بستگی دارد. این نهاد‌‌ها شامل پیمانکاران، مشاورین و… است. نظام حاکم بر اجرای پروژه‌های جدی در کشور به‌سرعت در حال تحول است و شیوه‌های متعددی همچون: EPC، MC، PM، DB و DBB مثلث سنتی کارفرما، مشاور و پیمانکار را تحت تأثیر قرارداده است. برای اصلاح عوامل درونی و بیرونی مؤثربر پروژه‌ها باید توجه کرد که: فرایند اصلاح باید تدریجی باشد. در حقیقت باید فرایندهای اصلاحی را شروع کرد و آنها را به‌طور مستمر اصلاح کرد. با مرورگری پروژه‌ها و مطالعه ایراداتی که در مسیر اجرای آنها پیدا می‌شود، پیشنهادهایی قابل طرح خواهد بود و درنتیجه می‌توان نهادهایی برای اصلاح این عوامل در پروژه‌ها ایجاد کرد که با کمک فرایند کلان، بتوان فضای کلی اصلاح کند. در واقع با مرور عملکرد و عوامل تعیین‌کننده و تحلیل یافته می‌توان تعیین کرد که چه فعالیت‌هایی باید انجام شود.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.