پروژه‌های نیمه‌تمام یکی از علل افزایش نرخ تورم-قسمت دوم

تکمیل پروژه‌ها در گرو ارتقای ظرفیت‌های سازمانی

پروژه‌های نیمه‌تمام یکی از علل افزایش نرخ تورم-قسمت دوم

حمیدرضا مرندی

سوزان گرده‌ای

منبع: چهارمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه

در روزهای گذشته، سه قسمت از مقاله «پروژه‌های نیمه‌تمام یکی از علل افزایش نرخ تورم» به چاپ رسید. در این شماره، آخرین قسمت این مقاله از نگاهتان می‌گذرد.

تمایل به رفع تکلیف و انجام نمایش‌های پرهزینه‌

چنان‌که پیش‌تر اشاره شد، متوسط زمان اجرای پروژ‌‌‌ه‌ها در کشور، بیش از دو برابر زمان پیش‌بینی شده برای آنها می‌باشد. به جز معدود پروژ‌ه‌هایی که مدت بسیار زیادی از شروع آنها گذشته و هنوز به بهره‌برداری کامل نرسیده‌اند، میانگین مدت اجرای پروژه‌‌‌‌ها در برخی وزارتخانه‌ها و دستگاه اجرایی، به ۱۵ سال نیز بالغ می‌شود. عزم به اتمام پروژه‌های این‌چنینی – حتی باوجود توجیه فنی و اقتصادی مناسب- مستلزم راهکارهایی است که مورد اشاره قرار گرفت اما ملاحظه می‌شود که بیش‌تر اهتمام سازمان‌ها در این شرایط، معطوف به اتمام کار –بدون توجه به کیفیت کار و صرف نظر از هزینه‌های اضافی بسیار زیاد- می‌گردد. جای تأسف این که در برخی موارد، راه‌اندازی سریع‌تر از طرح‌های معوق از طریق میان‌برهایی همچون‌: افتتاح صوری، راه‌اندازی نابهنگام تأسیسات زیربنایی یا پشتیبانی (به‌جای تأسیسات فرایندی) و حتی انتقال واحدهای دیگر برای ایجاد تحرک در مجموعه صورت می‌گیرد که خسارات ناشی از عدم‌رعایت انضباط مالی در انجام این نمایش‌ها، خود قابل پیگیری است.

توجه به این نکته ضروری است که پروژه‌هایی که به اتمام می‌رسند، بسیار زیاد می‌باشند اما تعداد پروژه‌هایی که به اهدافشان می‌رسند، اندک هستند. تحلیل نسبت هزینه به فایده، شناسایی درست فعالیت‌های پیش‌نیازی و عوامل محدودکننده (Dominant factors) در این راستا حایز اهمیت اساسی است.

عوامل مؤثربر ظرفیت مدیریت پروژه

ظرفیت مدیریت پروژه به دو حوزه مختلف بستگی دارد. اولین حوزه، حوزه کلان یا محیط حاکم بر سازمان‌ها و حوزه دیگر، حوزه خرد یا محیط داخلی سازمان اداره کننده پروژه می‌باشد.

عناصر تعیین کننده در حوزه کلان (بیرونی)، ۳ عنصر اساسی‌: هزینه، کیفیت و زمان اجرای پروژه‌ها است. معمولاً یک پروژه‌ بزرگ، حاصل تلاش شرکت‌ها و نهادهای مختلف است و عوامل متعددی به‌صورت زنجیره‌ای در آن با یکدیگر تعامل دارند. مثلاً صاحب طرح در پروژه درگیر بوده، کیفیت اداره وی در پروژه تأثیرگذار است. کیفیت اداره وی در پروژه‌ تأثیرگذار است. کیفیت مدیریت تأمین‌کننده‌ها یا سازندگان تجهیزات در پروژه‌ مؤثر می‌باشد. بدیهی است اگر ساخت این تجهیزات با تأخیر، کیفیت پایین و هزینه گران انجام شود بر پروژه‌ اثر می‌گذارد. نهادهای طراحی مهندسی، پیمانکاران اجرا و نصب نیز در اجرای پروژه مؤثرند. کوتاه سخن این‌که سامانه اجرای پروژه که تمام این اجزا را به یکدیگر متصل می‌کند، بر اجرای پروژه تأثیر می‌گذارد. یعنی ممکن است تأمین‌کنندگان، مشاوران، پیمانکاران و مدیران پروژه خوبی هم وجود داشته باشد اما به دلیل سازمان‌دهی نامناسب، هیچ یک از کارایی مناسبی برخوردار نباشند. تمام این اجزا در بستری مشتمل بر قوانین، مقررات، نظام بانکی، سامانه اطلاعاتی و نظام آموزشی کار می‌کنند. بنابراین به نظر می‌رسد که باید محیط کلان بیرونی اصلاح شود تا ظرفیت مدیریت کشور افزایش یابد. اما از دیگرسو، عملکرد پروژه‌ها به وضعیت نهادهای داخلی آن بستگی دارد. این نهاد‌‌ها شامل پیمانکاران، مشاورین و… است. نظام حاکم بر اجرای پروژه‌های جدی در کشور به‌سرعت در حال تحول است و شیوه‌های متعددی همچون‌: EPC، MC، PM، DB و DBB مثلث سنتی کارفرما، مشاور و پیمانکار را تحت تأثیر قرارداده است. برای اصلاح عوامل درونی و بیرونی مؤثربر پروژه‌ها باید توجه کرد که‌: فرایند اصلاح باید تدریجی باشد. در حقیقت باید فرایندهای اصلاحی را شروع کرد و آنها را به‌طور مستمر اصلاح کرد. با مرورگری پروژه‌ها و مطالعه ایراداتی که در مسیر اجرای آنها پیدا می‌شود، پیشنهادهایی قابل طرح خواهد بود و در نتیجه می‌توان نهادهایی برای اصلاح این عوامل در پروژه‌ها ایجاد کرد که با کمک فرایند کلان، بتوان فضای کلی اصلاح کند. در واقع با مرور عملکرد و عوامل تعیین‌کننده و تحلیل یافته می‌توان تعیین کرد که چه فعالیت‌هایی باید انجام شود.

اصلاح فضای کلان در صورت وجود مشکلات درون‌سازمانی، نتیجه‌بخش نخواهد بود. باید اصلاحات جدی در درون سازمان‌ها صورت گیرد. از این رو است که تمرکز این گفتار، بیش‌تر بر روی عوامل درونی است. نکته اساسی این است که ارتقای توان داخلی نهادهای درگیر مدیریت و اجرای پروژه‌، مستلزم تبدیل آنها به سازمان‌های یادگیرنده (Learning organization) است که به‌طور پیوسته، توانایی‌های خود را افزایش می‌دهند. در این‌گونه سازمان‌ها، یک حلقه بازخور یادگیری حاکم است. بنابراین، مهارت‌هایی ایجاد می‌شود که سازمان را در مسیر یادگیری و رشد قرار می‌دهد. این مهارت‌ها برای یادگیری لازم است و با توانایی‌های تخصصی همچون‌: برنامه‌ریزی راهبردی (Sterategic planning) یا به‌کارگیری ابزارهای مدیریت پروژه متفاوت است. با ایجاد این مهارت‌ها در سازمان، افراد نسبت به زمینه‌هایی که باید پیش ببرند، آگاه و حساس می‌شوند. سپس نگرش و باورهایشان تغییر می‌کند که همین امر به رشد توانایی‌های آنها منجر می‌شود. لزوم راه‌اندازی چنین حلقه‌هایی برای قرار گرفتن سازمان در مسیر تکامل و ارتقای کیفیت داخلی آن مورد تأکید اندیشمندانی چون پیتر سنگه (Peter Senge)می‌باشد.

در این راستا، ایجاد ۳ گروه مهارت در سازمان‌ها الزامی است‌:

۱) مهارت‌های مربوط به اشتیاق فردی و جمعی برای پیش‌روی‌: عدم‌وجود اشتیاق در سازمان‌ها منجر ‌به رخوت و سستی می‌شود. در بسیاری از سازمان‌های سست، مقدمه پیشروی و تعالی به وجود نیامده است. بنابراین، مهارت چگونگی حرکت به سوی آرمان‌های سازمان و برخورداری از انرژی لازم، اولین و اساسی‌‌‌ترین مهارتی است که باید در سازمان‌ها وجود داشته باشد.

۲) جامع‌نگری و نگرش سامانه‌ای‌: برای تحلیل موقعیت و به منظور پیدا کردن راهی که سازمان را بهتر به پیش می‌برد، داشتن این مهارت ضروری است. فقدان جامع‌نگری لازم نزد افراد، منجر‌به بروز خطاهای فاحش در حین حرکت می‌شود.

۳) تعامل و گفت‌و‌گو‌: افراد باید بتوانند الگوهای ذهنی خود را شفاف کنند. به دیگر بیان، افراد باید نسبت به ذهنیت خود، آگاهی داشته و سپس بتوانند آن را به‌صورت واضح بیان کنند. در نتیجه مدیریت مدل‌های ذهنی (یعنی مدیریت ذهنیت‌هایی که افراد در سازمان دارند)، مقوله مهمی در ایجاد سازمان‌های یادگیرنده است. تاوقتی‌که ذهنیت اعضای سازمان تغییر نکند و مناسب پیشرفت نشود، اتفاق خاصی در بیرون سازمان نخواهد افتاد. سازمان‌ها برای رشد ظرفیت‌های مدیریت پروژه خود (و حتی سایر ظرفیت‌های سازمانی) باید فضای تعامل و گفت‌وگو را ایجاد کنند تا پس از طرح نظرات و تأمل راجع به آن‌ها، بتوان ایده‌های جمعی بهتری تولید کرد. این مهارت، مهارت عمیقی است که همه افراد، واجد آن نیستند.

باید توجه نمود که قلمرو فکری جوامع توسعه یافته (از زمان دکارت تاکنون) ۳ ویژگی پیدا کرده که در جامعه روشنفکری ما، کمتر دیده می‌شود‌:

اولین آنها «تلاش آگاهانه در حفظ و سازگاری درونی اندیشه» (Self-thought compatibilty) است. تطابق گفتار با اعمال یا انجام عملیات هم‌‌‌جهت با یکدیگر، ویژگی بارز جوامع امروزی است. رویکرد دنیای امروز نسبت به اعمال متناقض را می‌توان در محاکمه و تنبیه یا انتقاد و رویگردانی از آنها ملاحظه کرد. انبوه وعده‌های عملی نشده و عملکردهای متناقض با سخنان شعارگونه یا برنامه‌ها (بدون هیچ‌گونه احساس شرمساری)، دلالت بر عدم‌سازگاری درونی اندیشه در جامعه ما دارد.

دومین ویژگی در تفکر علمی «رعایت بهینگی» (Optimization appreciation) است. چنان‌که پیش‌تر به آن اشاره شد، توجه به بهینگی، یکی از ویژگی‌ها و الزامات نظام اجرایی جهان امروز است که قبول آن، پی‌آمدهایی را دربر خواهد داشت. مثلاً اعتقاد به قیمت، به معنای ارزش قایل بودن برای مفهوم بهینگی است. اگر بهینگی مهم نباشد، ملاحظه هزینه هم مهم نخواهد بود. بنابراین از تحلیل هزینه و فایده پروژه‌ها اغماض شده، انتخاب نقطه بهینه بین ۳ عامل اساسی‌: زمان، هزینه انتصابات و هم دیگر جزو دغدغه‌های سازمان نخواهند بود. چنانچه بهینگی و کارآمدی از اجزای اساسی تفکر ما نباشد، شایستگی‌های فردی هم مورد نظر قرار نخواهند گرفت. از همین‌رو است که بسیاری افراد شایسته، لایق و کارآمد از سامانه‌های اجرایی ما دفع می‌شوند.

ویژگی سوم در تفکر علمی، «اهمیت زمان» (Time importance) است. وقتی زمان در تفکر، اهمیت نداشته باشد، هزینه فرصت (Opportunity cost) نیز وجود ندارد. ارجحیت زمانی مطرح نیست، پس از دست دادن فرصت‌‌‌ها هم اهمیت ندارد. بنابراین انجام آزمون‌های پرخطا و هدر رفتن زمان، قبحی نداشته و می‌توان آن را به حساب کسب تجربه گذاشت. گرچه به نظر می‌رسد این بحث، ارتباط مستقیمی با مبحث مدیریت پروژه ندارد اما چنان‌که ملاحظه می‌شود در واقع چنین نیست، به‌طوری‌که می‌توان آفات موجود، علایم و دلایل بروز آنها در سازمان‌های کشور را به شرح پیش‌گفت، با آن توجیه کرد که نشان از اهمیت موضوع فوق دارد. بحث در خصوص سنت‌های خردورزی و جایگاه خرد جمعی در جامعه ما را در سایر مقالات قابل جستجو می‌باشد.

با ایجاد این مهارت‌ها در سازمان، آگاهی و حساسیت نیز در سازمان ایجاد می‌شود و اعضای سازمان نسبت به الگوهای ذهنی موجود در سازمان، آگاهی پیدا می‌کنند. به این ترتیب افراد متوجه می‌شوند که رفتارهای درون و بیرون ‌سازمان، زاییده یک ساختار است که این یعنی‌: استفاده از نگرش سامانه‌ای. در این صورت افراد در جهت کشف ساتاری که رفتار ایجاد می‌کند، گام خواهند برداشت. وقتی این آگاهی ایجاد شد و رفتار‌‌ها براساس این آگاهی شکل گرفت، نگرش و باور جدیدی در افراد ایجاد می‌شود. بدیهی است که منظور از باور، چیزهایی است که افراد به‌صورت عمیقی به آنها اعتقاد دارند و با نگرش غیرواقعی و شعاری کاملاً متفاوت است.

ارتقای مدیریت پروژه در سازمان‌ها مستلزم راه‌اندازی و تعمیق یادگیری است. ممکن است این حلقه با تزریق مهارت‌ها یا آموزش و تمرین ایجاد شود اما با شروع آن، با هربار طی مسیر، مستحکم‌تر خواهد شد. راه‌اندازی این حلقه، نیازمند زیرساخت‌ها و معماری خاصی است. یکی از مهم‌ترین زیرساخت‌ها «ایده راهنما» است‌؛ یعنی ایده‌هایی که رفتار افراد و موضع‌گیری آنان را هدایت می‌کند. متأسفانه بسیاری از ایده‌های راهنما در عده کثیری از سازمان‌های ما، ایده‌هایی است که مروج بی‌تفاوتی، بی‌فایده بودن تلاش یا هضم مسأله‌ها (یعنی قبول مشکلات و کنار آمدن با آنها به‌جای حل آن‌ها) می‌باشد. بنابراین توسعه ایده‌هایی که به پیش رفتن سازمان کمک می‌کند، ضرورت می‌یابد.

بحث و نتیجه‌گیری

اجرا، اداره و بهره‌برداری از پروژه‌ها در جهان امروز، جر با فراگیری و به‌کار بستن روش‌ها و ابزارهای مدیریت پروژه، امکان‌پذیر نبوده و وضعیت موجود، نشان می‌دهد که اتکا به شیوه‌های مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرح‌ها، کفایت نمی‌نماید. طولانی‌تر شدن زمان اجرا، ضعف مشهود کیفیت اجرا، هزینه تمام شده بسیار بالا نسبت به برآوردهای اولیه، فقدان راهبردهای اجرایی قوی برای انجام پروژه‌ها و ضعف آموزش برای بهره‌برداری از پروژه‌ها را می‌توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه‌های کشور برشمرد. فقدان بینش صحیح و علمی مدیریت پروژه‌ را می‌توان منشأ عمده مشکلات و معضلات پروژه‌ها در کشور محسوب کرد. در این راستا با مطالعه آفات مشترک بین پروژه‌ها در نظام فنی و اجرایی کشور، اهمیت یادگیری سازمانی به‌عنوان یک عامل اساسی در افزایش ظرفیت مدیریت پروژه‌ در کشور، رخ می‌نماید. بحث یادگیری سازمانی بحث عمیق و در عین حال حساسی است که کیفیت عملکرد سازمان‌ها را به ترتیب پیش‌ گفت، به شدت متأثر می‌نماید. اگر سازمان‌ها بهترین متخصصین مدیریت پروژه‌ را در اختیار داشته باشند اما آمادگی و اشتیاق یادگیری و پیشرفت را نداشته باشند، بدیهی است که ظرفیت‌های کل سازمان برای اجرای پروژه‌ها رشد نخواهد کرد.

در برخی موارد سازمان‌ها، فاقد بینش درست و نگرش صحیح از فعالیت‌های مفید در راستای ایجاد سازمان‌های یادگیرنده می‌باشند. پیش‌فرض‌‌‌ها و ذهنیت‌های نادرست موجود نیز منجر‌به عدم استفاده از توانمندی‌‌‌ها و قابلیت‌های سرمایه‌های انسانی در تخصص خود و در تصمیم‌گیری‌های اجرایی خواهد شد. گاهی خسارات ناشی از ایده‌های راهنمای نادرست، مدت‌‌‌ها بعد نمایان شده اما در هر صورت گریبانگیر مجموعه‌ها خواهد شد.

کوتاه سخن این‌که دو عامل اساسی برای پیشروی درست سازمان‌ها وجود دارد‌: عامل اول، محیط کلان است که عوامل پروژه‌ در آن کار می‌کنند و باید ساختار مناسبی داشته باشد تا بتوانند ارتباط بین اجزا را تسهیل کند. عامل دوم، محیط درون سازمان است که با تبدیل آنها به سازمان یادگیرنده، بتواند توانایی‌های سازمان را توسعه دهد. با وجود تعداد و حجم سرمایه‌گذاری در طرح‌های جاری کشور و پروژه‌هایی که مقرر است در حوزه پروژه‌های زیربنایی در کشور به اجرا درآیند، بهبود فرایند اجرای طرح‌ها و مدیریت پروژه‌ در کشور از طریق یادگیری سازمانی، نه تنها ضروری بلکه حیاتی است. این مهم، نیز مستلزم تجدید ساختار قلمرو فکری و تجدید‌نظر در سنت‌های خرد ورزی جامعه می‌باشد.