نقش پیمانکار مدیریت، در کاهش مسؤولیت کارفرما در قراردادهای سنتی مسلم کمالوندی امیرعباس شجاعی با در نظر گرفتن این حقیقت که اقتصاد ایران وابستگی شدید و بیمارگونه به درآمدهای نفتی دارد استفاده از روش‌های نوین مدیریت پروژه به منظور جلوگیری از هدر رفتن سرمایه‌گذاری‌های انجام شده و فرصت‌‌‌ها در حوزه طرح‌های زیربنایی صنعت نفت همانند […]
نقش پیمانکار مدیریت، در کاهش مسؤولیت کارفرما در قراردادهای سنتی
مسلم کمالوندی
امیرعباس شجاعی
با در نظر گرفتن این حقیقت که اقتصاد ایران وابستگی شدید و بیمارگونه به درآمدهای نفتی دارد استفاده از روش‌های نوین مدیریت پروژه به منظور جلوگیری از هدر رفتن سرمایه‌گذاری‌های انجام شده و فرصت‌‌‌ها در حوزه طرح‌های زیربنایی صنعت نفت همانند پتروشیمی بیش از پیش ضرورت می‌یابد. این مقاله تلاش دارد تا روش پیمانکاری مدیریت (MC) به عنوان یکی از روش‌های نوین مدیریت پروژه را در یکی از طرح‌های پتروشیمی کشور مورد آسیب شناسی قرارداده و در حد توان پیشنهادات خود را برای برون رفت از این آسیب‌‌‌ها ارایه کند. یافته‌های این تحقیق نشان می‌دهد که MC جایگاه خود به عنوان نماینده کارفرما را پیدا نکرده است و سایر عوامل نظیر کارفرما، مشاور و پیمانکاران درک صحیحی از جایگاه خود به عنوان نماینده کارفرما را پیدا نکرده است و سایر عوامل نظیر کارفرما، مشاور و پیمانکاران درک صحیحی از جایگاه، وظایف و شرح کار پیمانکار مدیریت ندارند ولی با این وجود می‌توان با اجرای صحیح این روش، بازیابی جایگاه اصلی آن در پروژه و قراردادن ابزار مدیریت در اختیار آن صرفه‌جویی در زمان و هزینه را همراه کیفیت بهتر باهم حاصل کرد.
مقدمه
باتوجه به چشم‌انداز ۲۰ساله که برای کشورمان ترسیم شده است و برنامه‌های پیش‌بینی شده آن، مشاهده می‌شود که ایران در مراحل توسعه صنعتی، کشوری بسیار مستعد برای تعریف پروژه‌های مختلف در کلیه عرصه‌های صنعتی به شمار می‌آید. بنابراین توجه ویژه به مدیریت و به‌خصوص دانش مدیریت و راهبری پروژهها از اهمیت بسیار زیادی برای اجرای موفقیت‌آمیز این پروژهها مطابق برنامه زمان‌بندی شده، بودجه مصوب و کیفیت مورد انتظار برخوردار است.
در ایران کارفرمای اصلی و تنها سرمایه‌گذار پروژه‌های ملی و استانی، دولت سیاست‌گذار است که با تکیه بر پشتوانه عظیم نفت و گاز و با دخالت گسترده در سیاست‌گذاری و سرمایه‌گذاری عملاً به‌کارفرمایی بزرگ و یگانه تبدیل شده استکه تمام پروژهها را تحت حمایت مالی خود قرار می‌دهد. اما ناگفته پیدا است که این کارفرمای یگانه قطعاً توان مدیریت جامع این پروژه در بعد مالی، علمی و تخصصی به‌خصوص در زمان طراحی و ساخت را به صورت بهینه ندارد. با این تفاسیر استفاده از عامل دیگری به‌نام «پیمانکار مدیریت»(Management Contractor) یا در نظام اجرایی و فنی کشور «مدیریت طرح» برای مدیریت پروژهها ضروری به نظر می‌رسد تا کمک رسان مجریانی باشد که محتاج چنین کمک‌هایی برای مدیریت صحیح بر سرمایه‌گذاری هستند تا علاوه بر صرفه‌جویی در هزینه‌ها، از نظر کیفیت ساخت و محصول پروژه نیز به اهدافشان برسند.
استفاده از خدمات پیمانکار مدیریت از دهه ۷۰ میلادی در ایالات متحده آمریکا و سایر کشور‌های توسعه‌یافته به صورت رسمی شروع شد.
در کشور ما نیز استفاده از خدمات «عامل چهارم» از سال ۱۳۶۰ در پروژه‌های معدنی و صنعتی به صورت موردی استفاده شد تا این‌که در اصول نظام فنی و اجرایی طرح‌های عمرانی کشور به عنوان یک روش معرفی شد تا با استفاده از آن از تعداد بالای پروژه‌های ناتمام کشور کاسته شود. نظام فنی و اجرایی کشور برای اولین بار در تاریخ ۱۰/۵/۱۳۷۸ بخشنامه‌ای را از سوی سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور صادر کرد که مجموعه شرح خدمات «مدیریت طرح» بود. از آن زمان تا کنون پروژه‌های متعددی در سطح کشور از خدمات «مدیریت طرح» بهره برده‌اند. همچنین در سال ۱۳۸۰ شرح عمومی خدمات مدیریت طرح تحت عنوان «موافقت‌نامه و شرایط عمومی همسان قراردادهای خدمات مدیریت طرح» نیز منتشر شد که اجرای آن برای کلیه دستگاه‌ها الزامی شد.
پژوهش‌های متعددی در کشور در رابطه با مسایل و مشکلات و آسیب‌های مدیریت طرح و پیمانکاری مدیریت توسط مراجع مختلف صورت گرفته است که فصل مشترک این پژوهش‌ها این است که هنوز مجموعه‌های پیمانکار مدیریت علمی و قابل اطمینان که بتوانند مشکلات راهبری و مدیریتی پروژه‌های کشور را خصوصاً در پروژه‌های صنعت نفت حل و فصل کنند به وجود نیامده و نیز مدیریت طرح جایگاه اصلی خود به عنوان نماینده کارفرما در پروژهها را پیدا نکرده است.
هدف اصلی در این پژوهش پرداختن به تمام مشکلات نیست. بلکه به زعم نگارنده یکی از اساسی‌‌‌ترین مسایلی که منجر به بروز این مشکلات می‌شود عدم شناخت دقیق این عامل مهم در پروژه‌های عمرانی کشور است. این معرفی می‌تواند ورودی به طرح کامل‌تر مسایل مربوط به پیمانکاری مدیریت (MC) یا همان مدیریت طرح در پروژه‌های کلان باشد.
۱- سیستم‌های اجرای پروژه
سیستم اجرای پروژه بیانگر چگونگی و نحوه اجرای فرایند دستیابی به اهداف پروژه از راه بیان رویه‌ها و اقدامات، تقدم و تاخر وقایع، ارتباطات قراردادی و محدوده تعهدات و مسؤولیت‌های عوامل اصلی در پروژه است. به‌طور کلی نظام‌های اجرای پروژه به ۴دسته کلی تقسیم می‌شوند که انواع مختلف سیستم‌ها در این ۴ دسته ذیل قابل دسته‌بندی می‌باشند: روش امانی یا خود اجرا، روش۳ عاملی، روش پیمانکاری مدیریت (۴ عاملی)، روش طرح و ساخت (دو عاملی).
۱-۱ سیستم خود اجرا (تک عاملی) یا روش امانی
در روش خود اجرا کار به وسیله خود کارفرما انجام می‌گیرد که به روش امانی معروف است. در این روش مالک (کارفرما) باید جریانی پیوسته از پروژه‌های در حال اجرا داشته باشد تا بتواند نیروی کار بزرگی را برای کارهای اجرایی درون سازمان حفظ کند. به هر حال کارفرما ممکن است قسمت اعظم پروژه را در هر دو طراحی و ساخت با پیمانکار جزء به مشاورین و پیمانکاران برون سازمانی بسپارد. هر چند که ممکن است تصمیم‌گیری متمرکز را برای هماهنگ کردن تمام فعالیت‌ها در اجرای پروژه برای خود حفظ کند.
۱-۲ روش متعارف (۳ عاملی)
در این سیستم کارفرما ابتدا طراحی پروژه را از منبع یا منابع خارجی تأمین کرده و سپس ساخت را به منبع و یا منابع خارجی دیگر واگذار می‌کند. بدیهی است که در این سیستم ریسک هماهنگی بین طراحی و ساخت و مدیریت و کنترل پروژه بر دوش کارفرما خواهد بود. لذا نوعی تفکیک سازمانی را برای مراحل طراحی و ساخت قایل شده و سازمان اصلی پروژه متشکل از ۳ عامل کارفرما، طراح و سازنده است. در این روش ممکن است برای اجرا فقط یک پیمانکار عمومی انتخاب شود و کلیه تمام عملیات اعم از تأمین مصالح، تجهیزات و ماشین‌آلات و اجرا متوجه وی شود که در این صورت معمولاً سازنده ضمن این‌که بخشی از کار را توسط عوامل درون سازمانی خود انجام می‌دهد، غالب کار و معمولاً حدود ۷۰ الی ۸۰ در آن‌را توسط پیمانکار جزء انجام می‌دهد. سازندگان تجهیزات و تأمین کنندگان کالا نیز جزو عوامل درون سازمانی و یا پیمانکار جزو تخصصی قرارداد می‌شوند.
۱-۳ روش طرح و ساخت (دو عاملی)
در این روش کارفرما خدمات طراحی و ساخت پروژه را توأماً ار یک منبع واحد خارجی تأمین می‌کند. در این سیستم ریسک کارفرما به حداقل می‌رسد و هماهنگی فیمابین طراحی و ساخت بر عهده طراح-سازنده (منبع واحد) قرار می‌گیرد. این روش نیز مبتنی بر نوعی ادغام سازمانی است. مؤسسه‌ای که مسؤولیت این کار را عهده‌دار می‌شود ممکن است اصالتاً دارای تخصص طراحی بوده و خدمات ساخت را با حفظ مسؤولیت کامل از طریق یک پیمانکار عمومی و یا چند پیمانکار اصلی و یا به‌کارگیر عامل مدیریت ساخت انجام دهد و یا این‌که اصالتاً یک مؤسسه پیمانکار اجرا بوده و خدمات طراحی را از یک مؤسسه طراحی با حفظ مسؤولیت کامل تحصیل کند و خود به عملیات اجرا بپردازد. ممکن است در شکلی از سازماندهی مؤسسه، خدمات طراحی را از یک مؤسسه طراحی و خدمات اجرا آن‌را در درون سازمان خود فراهم آورد.
۱-۴ روش پیمانکاری مدیریت
پیمانکار مدیریت شخصیتی است حقوقی که به نمایندگی از طرف مجری طرح مسؤولیت مدیریت، کنترل و هماهنگی پروژهها و مراحل اجرایی را به عهده دارد و وظایف خود را در چارچوب روش‌ها، ضوابط و دستورالعمل‌هایی که به تأیید مجری طرح رسیده انجام داده و با اعمال مدیریت مستقیم و روزانه بر سایر عوامل اجرایی در مقابل مجری مسؤولیت انجام کیفی و کمی کار را طبق مشخصات، برآورد‌‌ها و برنامه‌های اولیه و تغییرات احتمالی با ارایه گزارشات مستمر بر عهده دارد.
در حقیقت مجری طرح جهت مدیریت، کنترل و هماهنگی پروژهها و مراحل اجرایی طرح پس از کسب مجوز از مراجع ذی‌صلاح می‌تواند از یک شرکت به عنوان مدیریت پیمان (MC) استفاده و کلیه وظایف و مسؤولیت‌های کارفرمایی را جز برخی موارد که ذکر خواهد شد به وی تفویض کند. در واقع پیمانکار مدیریت نقش مدیریتی کارفرما را در قراردادهای سنتی ایفا کرده و بدین ترتیب وظایف و مسؤولیت‌های کارفرما را کاهش می‌دهد.
۱-۴-۱ مطالب کلیدی و ویژه در ارتباط با روش پیمانکاری مدیریت
– MC بر اساس یک حق‌الزحمه توافق شده به انجام خدمات خود می‌پردازد. ترجیحاً مناسب است این مبلغ درصدی از هزینه اولیه نباشد. چون این کار باعث می‌شود MC تمایلی به سودجویی و سوءاستفاده پیدا نکند.
– MC در موقعیت و مقامی مشابه با سایر مشاوران و شرکت‌کنندگان حرفه‌ای پروژه به‌کار گمارده می‌شود، زیرا در صورتی که در مقام بالاتر داشته باشد روابط خصمانه نسبت به MC شدت بیش‌تری می‌یابد.
– مسؤولیت کلیه جنبه‌های ساخت متوجه MC است. بدین وسیله مدیریت مستقلی به تیم ساخت اعمال می‌شود و MC به جهت مسؤولیت سنگین، کنترل و هماهنگی بهتری اعمال می‌دارد.
– اجرای کار ساخت توسط پیمانکاران فرعی انجام می‌گیرد و MC رأساً مجاز به اجرا نیست. این کار باعث می‌گردد که MC فارغ از مسایل اجرایی تنها به مدیریت و هماهنگی بپردازد و درگیر مسایل اجرایی نشود.
– پروژه بر حسب شرایط به بسته‌های کاری متعدد تقسیم شده و به مناقصه گذاشته می‌شود. در این شرایط مسؤولیت‌های قراردادی به سهولت قابل تفکیک و تشخیص است.
– طراحی و ساخت و کنترل هزینه در مرحله ساخت به صورت یکپارچه و تنگاتنگ با هم انجام می‌شود.
– پیمانکار مدیریت نه مستقیماً در ساخت شرکت می‌کند و نه در امور طراحی، اما پیشنهاداتی در زمینه طراحی به تیم طراح ارایه می‌دهد، به نحوی که طرح به سهولت قابل اجرا باشد و همچنین تکنیک‌‌‌ها و روش‌های اجرایی که منجر به صرفه‌جویی اقتصادی می‌شود، در طراحی لحاظ شود.
– پیمانکار مدیریت تسهیلات عمومی (همچون داربست، جرثقیل، رستوران، امکانات رفاهی و…) برای استفاده مشترک پیمانکاران فرعی در سایت مهیا می‌کند.
– نقش پیمانکار مدیریت نهایتاً یک نقش مدیریتی است.
– وظیفه اصلی MC مدیریت جنبه‌های ساخت پروژه در فاز طراحی و ساخت است.
– رابط میان پیمانکار مدیریت و تیم طراحی، به منظور ادغام آنها، مدیر پروژه است.
– به‌طور کلی در صورتی که طرز برخورد‌‌ها و طرز تلقی‌های اعضای تیم پروژه نسبت به یکدیگر متضاد و خصمانه باشد، مانع از یکپارچگی و ادغام MC در تیم طراحی می‌شود و بدین جهت کارفرما یا مدیر پروژه می‌بایستی قدرت و اقتدار کافی در این خصوص داشته باشند.
– MC در بعضی شرایط ممکن است یک پیمانکار عمومی باشد، یعنی قسمتی از کار را خود انجام دهد و بقیه آن را به پیمانکاران فرعی واگذار کند.
– صراحتاً عنوان شده که قراردادهای ساخت مستقیماً ما بین MC و پیمانکاران فرعی منعقد شود تا ریسک زیادی به‌کارفرما منتقل نشود.
– حضور MC در پروژه باید قبل از مرحله ساخت (مرحله طراحی) باشد.
– در این روش رقابت زیادی بین پیمانکاران فرعی ایجاد می‌شود، زیرا غالباً کارفرما برای تشویق پیمانکاران به صرفه‌جویی در هزینه و زمان، درصدی از صرفه‌جویی‌های انجام شده را به عنوان پاداش مشخص می‌کند.
– چون MC خدمات عمومی به پیمانکاران ارایه می‌دهد، پیمانکارانی که از بنیه ضعیفی برخوردارند، کار کردن با MC را ترجیح می‌دهند.
۱-۴-۲ محاسن روش پیمانکاری مدیریت
در صورت انتخاب یک MC کارآمد، آن‌گاه کارفرما از مزایایی نظیر موارد مندرج در ذیل بهره‌مند خواهد شد:
– درک نیازهای تصریحی و تلویحی کارفرما از طرف MC و برآورده کردن آنها.
– سازماندهی مناسب و ایجاد ارتباطات مؤثر درون و برون سازمانی.
– ایجاد نظم و برنامه مدون در کلیه سطوح سازمان.
– ایجاد زبان مشترک میان کلیه کارکنان در کلیه قسمت‌های پروژه و زیر پروژهها.
– ایجاد بستری برای بهبود مستمر فعالیت‌ها.
– انجام به موقع و درست فعالیت‌های صحیح و در نهایت کاهش ضایعات، تعمیرات و همچنین کاهش دوباره‌کاری‌ها.
– کاهش هزینه‌ها از طریق به‌کارگیری بهینه منابع.
– مستندسازی فعالیت‌ها.
– انعطاف‌پذیری و سرعت در پاسخگویی به نیازها.
– تنظیم فرایند‌‌ها جهت دستیابی به بهترین نتیجه در ابعاد برنامه‌ریزی صحیح فعالیت‌ها، کنترل‌های دقیق اجرایی، عملیات پشتیبانی و تدارکات.
– ایجاد مزیت رقابتی به کمک افزایش توانمندی‌های پیمانکاران ساخت. (برای به دست آوردن بسته‌های کاری)
– عدم شرکت مستقیم MC در امور طراحی و اجرا این فرصت را به او می‌دهد تا با فراغت بیش‌تری به امور مدیریت، برنامه‌ریزی و کنترل هزینه‌ها به صورت بهینه بپردازد.
– نظارت MC بر بخش عملیات اجرایی پیمانکاران ساخت، کارفرما را از خدمات نظارتی مهندسین مشاور بی‌نیاز می‌سازد.
– با ایجاد هماهنگی میان پیمانکاران ساخت از طرف MC، تداخل کاری پیش نمی‌آید.
– در صورتی که قراردادهای ساخت توسط MC به پیمانکاران واگذار شود تمام ریسک‌های عملیات ساخت بر عهده او است.
– MC امکانات پشتیبانی، خدمات و تسهیلات را برای پیمانکاران فراهم می‌کند.
– با به‌کارگیری MC پیش از فاز طراحی، در صورت ادغام و هماهنگی با تیم طراحی می‌تواند تجربیات و مهارت‌های ساخت را در طراحی‌‌‌ها لحاظ کرده و سبب کاهش هزینه‌ها و زمان شده و سبب اجرایی‌تر کردن طراحی‌‌‌ها شود.
– با داشتن یک MC کارآمد امکان آنالیز مهندسی ارزش چه در مرحله طراحی و چه در مرحله ساخت ممکن می‌شود.
۱-۴-۳ معایب روش پیمانکاری مدیریت
در صورت به‌کارگیری MC در نظر نگرفتن موارد ذیل در پاره‌ای از اوقات تبعات پیش‌بینی نشده‌ای ممکن است ایجاد کند:
– انتخاب افراد در سازمان‌های MC در کشور عمدتاً بر مبنای سابقه کاری زیاد است نه توانایی‌های واقعی افراد، که این امر سبب به‌کارگیری افراد با سابقه بالا ولی بازده پایین می‌شود. علت این امر را نیز در استفاده از جداول سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی باید جستجو کرد که به منظور تعیین حقوق پایه افراد MC به‌کار می‌رود و به عنوان ضمیمه قرارداد کارفرما و MC لحاظ می‌شود و در مواردی نیز عکس این موضوع اتفاق می‌افتد یعنی MC به دلیل ناتوانی مالی از افراد کم تجربه و ناکار آمد استفاده می‌کند.
– هنوز آنچنان که باید و شاید دستورالعمل‌ها، ابزار‌‌ها و الگوهای مورد نیاز جهت تهیه گزارش‌های پیشرفت، وضعیت و پیش‌بینی پروژهها چه در قالب ادواری و چه در قالب موردی در سازمان‌های MC در کشور تدوین نشده است.
– برگزاری جلسات منظم MC با کارفرما، پیمانکاران، سازندگان و مشاوران به صورت نظام‌مند در سازمان MC در کشور جا نیفتاده است.
– برآورد احجام، مقادیر کار، با توجه به توانایی‌های سازندگان و پیمانکاران داخلی و خارجی، در سازمان‌های MC به صورت استاندارد در نیامده.
– در برخی از موارد مشاهده شده است که افراد شاغل در MC در خصوص کاربری نرم افزارهای فنی مهندسی، برنامه‌ریزی، کنترل پروژه و یا سایر موارد از آشنایی و تسلط کافی برخوردار نیستند.
– در صورتی که قراردادهای ساخت از طرف MC واگذار گردد، چنان‌چه MC از توانایی کافی برخوردار نباشد در این صورت کارفرما ریسک بالایی را در راستای اجرای پروژه متحمل شده است.
– اگر قراردادهای ساخت از طرف MC واگذار گردد، امکان سوءاستفاده MC به منظور سودجویی وجود دارد.
– حضور MC در گروه طراحی در بعضی مواقع موجب اصطکاک کاری می‌شود.
– همواره کنترل بسیاری بر روی فاکتور‌‌ها و صورت حساب‌ها می‌بایستی صورت پذیرد و بنابر این کاغذبازی و سوءظن در این حالت به مراتب بیش‌تر است.
– تمامی تصمیم‌گیری‌های مربوط به ساخت توسط MC صورت می‌گیرد.
۱-۴-۴ چرخه حیات پیمانکار مدیریت (مدیریت طرح)
علی‌رغم تفاوت در ویژگی‌ها، محتوا و شرایط هر طرح نسبت به طرح‌های دیگر و منحصر به فرد بودن آن، شباهت‌هایی هم بین مراحل انجام طرح‌ها وجود دارد. مطابق استاندارد PMBOK هر پروژه متشکل از ۵ فرایند آغازین، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و اختتام است. با توجه به وظایف و نقش‌های مدیر طرح مشخص می‌گردد که چرخه حیات عامل چهارم، غیر از اجرا در سایر مراحل فعال است.
به عبارت دیگر در غالب طرح‌ها، مدیران طرح‌ها مراحل ۴گانه تعریف، برنامه‌ریزی، تحویل (حین اجرا) یا کنترل و اتمام را طی می‌کنند. به مجموع مراحل اجرای طرح، چرخه حیات گفته می‌شود. چرخه حیات نمایانگر مراحل اصلی و قدم‌های عمده در اجرا، از شروع تا خاتمه است. و می‌تواند در شناسایی مشخصه‌های هر مرحله کمک مؤثری کند. البته اجرای این مراحل به صورت ترتیبی ذکرشده است و آغاز هر مرحله بعدی پس از پایان مرحله قبل صورت نمی‌گیرد و در عمل قبل از پایان برخی از مراحل و تأیید نتایج آن، مراحل بعدی آغاز و عملاً بخشی از فعالیت‌های دو یا چند مرحله به صورت متوالی و به هم زمان اجرا می‌شود.
۱-۴-۵ خدمات و وظایف پیمانکار مدیریت برای مرحله ساخت و بهره‌برداری در صنایع پتروشیمی
به‌طور کلی خدمات و وظایف پیمانکار مدیریت برای تکمیل مرحله ساخت، بهره‌برداری و نگهداری صحیح از واحدهای مختل پروژه بر طبق مدارک موجود در شرکت مدیریت توسعه صنایع پتروشیمی به شرح ذیل است.
– خدمات مدیریت، هماهنگی و مشاوره.
– تعیین خط‌مشی‌های اجرایی و رویه‌ها.
– برنامه‌ریزی، تهیه برنامه‌های زمان‌بندی، کنترل پیشرفت عملیات و گزارش‌دهی به‌کارفرما.
– هماهنگی عملیات اجرایی و نظارت ساخت.
– کنترل و هماهنگی در مورد حمل و نقل و تحویل مواد و مصالح.
– کنترل مواد و مصالح و تجهیزات.
– بازرسی میدانی، تست و پیش راه‌اندازی.
– خدمات دوره بهره‌برداری.
– برآورد و کنترل هزینه.
– تهیه اسناد و مدارک.
– کنترل کیفیت و تضمین کیفیت.
– مساعدت در امر استخدام و آموزش پرسنل بهره‌بردار
البته لازم به ذکر است که خدمات پیمانکار مدیریت محدود به موارد مطرح شده در این پژوهش نمی‌شود.
۲- بررسی عملکرد MC در پتروشیمی ایلام
در قسمت قبل به تفصیل در مورد خدمات و وظایف MC در مرحله ساخت و پیش راه‌اندازی و بهره‌برداری مجتمع‌های پتروشیمی صحبت شد. در این‌جا سعی بر آن است که عملکرد MC مستقر در پتروشیمی ایلام در هر یک از زمینه‌های مذکور بررسی و تشریح شود.
پیمانکار مدیریت مستقر در سایت پتروشیمی ایلام پس از عقد قرارداد با پیمانکاران ساخت استخدام شده است و این موضوع باعث شده است MC نتواند مشاوره‌ها و مدیریت خود را در مرحله مطالعاتی و طراحی طرح، ارایه کند. در مرحله ساخت MC توانسته است ضمن ایجاد هماهنگی میان پیمانکاران مختلف و کارفرما در بسیاری از موارد مشکلات آنها در زمینه‌های گوناگون را رفع و رجوع، و در بسیاری از زمینه‌ها سودمندی را به‌کارفرما و پیمانکاران ارایه کند. البته در برخی زمینه‌ها هم که مشکل مربوط به طراحی‌‌‌ها است و احتیاج به حضور طراح است با مشکل مواجه شده است. عدم تأمین اعتبار مالی پتروشیمی ایلام نیز در ارایه این خدمات برای MC مشکل ایجاد کرده است.
MC مستقر در پتروشیمی ایلام تقریباً در تمامی موارد روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها را تهیه و به پیمانکاران و سازمان خود ارایه کرده است. اجرای این دستورالعمل‌ها و روش‌های اجرایی به شدت از سوی MC پیگیری می‌شود.
دفتر برنامه‌ریزی MC برنامه کلی پروژه را آماده کرده است. برنامه‌های زمان‌بندی پروژهها از تمام پیمانکاران دریافت شده است و پس از بررسی و اصلاح در اختیار آنها قرار گرفته است. در مواقعی که برنامه‌های زمان‌بندی پیمانکاران EPC احتیاج به بازنگری داشته باشد، دفتر برنامه‌ریزی MC هماهنگی‌های لازم با شرکت ملی صنایع پتروشیمی را انجام می‌دهد. گزارشات ماهیانه کل پروژه حاوی برنامه‌ریزی انجام شده، پیشرفت‌های انجام شده، کارهای باقی مانده و انجام نگرفته، نمودارهای S پروژه و… است نیز هرماه تهیه شده و برای کارفرما ارسال می‌شود. به‌طور کلی دفتر برنامه‌ریزی MC در اجرای وظایف خود موفق عمل کرده است.
پیمانکار مدیریت، پیمانکاران را موظف کرده است که جهت انجام هر کاری مربوط به ساخت، مجوز آن را قبلاً آماده کرده و به امضای کارشناسان MC رسانده و زمینه حضور کارشناسان MC را برای نظارت بر کار را فراهم آورند. به این صورت MC نظارت کاملی بر روند اجرایی مرحله ساخت اعمال می‌کند و هماهنگی‌های لازم را به عمل می‌آورد. در مواردی که پیمانکاران ایده‌ای برای سهولت کار یا تغییراتی در طراحی داشته باشند پیشنهاد خود را در فرمت‌های از پیش تعیین شده به MC ارایه کرده و پس از اخذ تأیید پیمانکار مدیریت، نسبت به اجرایی کردن آن اقدام می‌کنند. هر دو هفته یک‌بار نیز با حضور عوامل کارفرما، مسؤولان MC دفتر مرکزی و سایت و عوامل دفتر مرکزی و سایت پیمانکار در محل سایت جلسات هماهنگی برگزار می‌شود.
با توجه به این‌که قرارداد پروژه‌های پتروشیمی ایلام به صورت EPC است، تأمین تجهیزات و حمل ونقل آنها به محل سایت بر عهده پیمانکار است. پیمانکار مدیریت کارهای مربوط به پیگیری سفارشات، بههنگام بودن سفارشات، معتبر بودن تأمین‌کنندگان و… را به انجام رسانده است.
در قرارداد MC با پتروشیمی ایلام اشاره‌ای به تهیه نرم‌افزار برای کنترل مواد و مصالح نشده است و MC در این مورد سیاست خاصی ندارد و به نظر می‌رسد در این زمینه مشکل وجود دارد.
با توجه به این‌که هیچ‌کدام از واحدهای پتروشیمی ایلام به اتمام فاز ساخت و نصب نرسیده‌اند، لذا هنوز تست و پیش راه‌اندازی هیچ کدام از واحد‌‌ها صورت نگرفته و MC در این زمینه عملکردی نداشته است. در مواردی که نیاز به بازرسی میدانی و انجام آزمایشاتی بوده است، کارشناسان MC در محل حضور پیدا کرده و هماهنگی‌های لازم را انجام داده‌اند.
جهت حصول اطمینان از کیفیت اجرای پروژهها MC دفتر کنترل کیفیت خود را در محل سایت با حضور کارشناسان مجرب در مورد جوش، رنگ، عایق و… مستقر کرده است.
انجام مصاحبه از برگزیدگان آزمون‌های استخدامی پتروشیمی ایلام توسط سازمان MC و کارشناسان مجرب آن انجام می‌گیرد. همچنین MC برخی از این کارآموزان را در سازمان خود به‌کار گرفته و در انتقال تجربیات کارشناسان با تجربه خود به آنها همکاری لازم را با کارفرما به عمل می‌آورد.
۳ – نتیجه‌گیری
در پژوهش حاضر تلاش شد تا با آشنایی با روش‌های اجرا و مدیریت پروژه در طرح‌های بزرگ، سیر تکاملی و دلایل به‌کارگیری این روش‌ها توسط کارفرمایان مشخص شده و با تأکید روی روش پیمانکاری مدیریت به درک عمیق این روش برسیم. سعی بر آن شد که به بررسی این روش نوین مدیریت پروژه در طرح‌های صنایع ملی پتروشیمی در کشور پرداخته شود، آسیب‌شناسی آن انجام گیرد و در حد توان راه‌های برون‌رفت از این آسیب‌‌‌ها ارایه شود.
۳-۱ نتایج
۱- براساس یافته‌های این تحقیق، روش پیمانکاری مدیریت در پروژهها مطابق تئوری‌های این روش اجرا نمی‌شود و کارفرمایان به دلایلی نظیر نبود دانش فنی ساخت مجتمع‌های پتروشیمی در کشور، تحریم‌های اقتصادی، تمایل به کنترل و مشارکت در فاز ساخت و… ساختار تئوریک پیمانکاری مدیریت را دستخوش تغییر کرده و مطابق خواست خود سازماندهی می‌کنند.
۲- به دلیل عدم دسترسی آسان به شرکت‌های طراح که در اغلب اوقات خارجی هستند، پیمانکار مدیریت برای هم‌پوشانی فازهای طراحی و ساخت و همچنین انتقال تجربیات تیم طراحی جهت سهولت در اجرا با مشکل مواجه است.
۳- پیمانکار مدیریت با وجود تأثیر مثبت بر روی کیفیت اجرای طرح و روانسازی ارتباطات میان عوامل درگیر در طرح، در زمینه صرفه‌جویی و کاهش هزینه‌ها و زمان اجرای طرح نتوانسته است عملکرد مناسبی داشته باشد.
۴- متأسفانه زمان به‌کارگیری پیمانکار مدیریت در طرح‌ها مناسب نیست و معمولاً پس از عقد قرارداد با پیمانکاران ساخت به‌کار گرفته می‌شود، در حالی‌که MC باید از همان ابتدای طرح و شروع فاز امکان‌سنجی به‌کار گرفته شود.
۵- پیمانکار مدیریت نتوانسته است به جایگاه واقعی خود در طرح‌ها دست پیدا کند و برای دستیابی به این منظور راهی طولانی را در پیش دارد.
۶- چنان‌چه کارفرمایان ابزار مدیریت پیمانکار مدیریت را فراهم سازند، مدیریت مالی طرح را به صورت کامل به MC واگذار کنند و از مراحل اولیه طرح مدیریت مناقصات و عقد قرارداد با پیمانکاران را به این عامل واگذار کنند، MC می‌تواند عملکرد بهتر و مفیدتری داشته باشد.
منبع: منتشر شده در هفتمین کنفرانس بین‌المللی مهندسی صنایع
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.