سيدحامد موسوي، حسين رجايي روش تحقيق در اين تحقيق ابتدا عوامل تأثيرگذار بر تصميمات مناقصه‌اي پيمانكاران از پژوهش‌هاي انجام شده در ساير كشور‌ها و ادبيات موضوع شناسايي و جمع‌آوري گرديد. سپس با مطابقت آنها با قانون مناقصات، آيين‌نامه‌هاي آن و شرايط موجود در ايران سعي در بومي‌سازي آن عوامل گرديد. با ۱۰ مصاحبه نيمه‌ساختار يافته […]
سيدحامد موسوي، حسين رجايي
روش تحقيق
در اين تحقيق ابتدا عوامل تأثيرگذار بر تصميمات مناقصه‌اي پيمانكاران از پژوهش‌هاي انجام شده در ساير كشور‌ها و ادبيات موضوع شناسايي و جمع‌آوري گرديد. سپس با مطابقت آنها با قانون مناقصات، آيين‌نامه‌هاي آن و شرايط موجود در ايران سعي در بومي‌سازي آن عوامل گرديد. با ۱۰ مصاحبه نيمه‌ساختار يافته با خبرگان به ۱۱۱ عامل مؤثركه منطبق بر ادبيات نظام فني و اجرايي كشور مي‌باشند و دسته‌بندي مناسب آنها دست يافتيم. در آخر براساس نظر خبرگان يك چارچوب و مدل كلي براي تصميمات مناقصه‌اي ارايه گرديد.
مناقصه و نحوه برگزاري آن
مناقصه: معاملات دولتي را مي‌توان در يك نوع تقسيم‌بندي به معاملات تجاري و ساخت تقسيم نمود. معاملات تجاري شامل يك‌سري نقل و انتقالات مالي مي‌باشد كه منجر به خريد يا فروش كالا يا خدمات با هدفي معين گردد. در نوع ديگر تقسيم‌بندي معاملات دولتي را مي‌توان به معاملات جزيي (كوچك)، متوسط و عمده (بزرگ) تقسيم‌بندي كرد. معاملات جزيي و متوسط با انجام اقداماتي و با توجه به ضوابطي كه صحبت در مورد آنها در مجال اين مقاله نمي‌گنجد، انجام مي‌پذيرد. اما معاملات بزرگ و عمده دولتي معمولاً با روش مناقصه انجام مي‌شوند. مناقصه روشي براي انتخاب كيفيت بهتر و قيمت كمتر مي‌باشد.
مناقصات رقابتي كه در بسياري از موارد، علاوه بر صنعت ساخت، در شاخه‌هاي مختلفي مورد استفاده قرار مي‌گيرند، اشكال متفاوتي از مناقصات محدود (دعوت‌نامه‌اي)، باز (آزاد-عمومي) و يا تركيبي از آنها مي‌باشند. مناقصات محدود شامل فرايند مذاكراتي –با شكلي تقريباً يكسان- در مورد قيمت مناقصه مي‌باشد كه هر پيمانكار به‌طور مستقيم با كارفرما انجام مي‌دهد. مشاور در طي رقابت به پيمانكاران اجازه مي‌دهد تا زمانيكه كارفرما قيمت پيشنهادي را نپذيرفته است، چندين بار در قيمت‌هاي پيشنهادي‌شان تجديدنظر كنند. مناقصات محدود در بسياري از موارد در معاملات تجاري مورد استفاده قرار مي‌گيرد. از طرف ديگر مناقصات باز بيش‌تر در كارهاي عمراني و ساختماني مورد استفاده قرار مي‌گيرند. در مناقصات باز هر پيمانكار اجازه دارد تنها يكبار قيمت پيشنهادي‌اش را ارايه دهد. مذاكرات بين كارفرما و پيمانكاران نيز ممنوع مي‌باشد. همچنين پيمانكاران اجازه مذاكره با يكديگر را ندارند. قيمت‌هاي پيشنهادي پيمانكاران در تاريخ معيني به‌كارفرما ارايه مي‌گردد و اين قيمت پيشنهادي (كه معمولاً در پاكات مهمور قرارداده مي‌شود) نمي‌توانند مورد تجديدنظر واقع شوند.
برگزاري مناقصات رقابتي براساس اسناد و مدارك پيماني كه توسط كارفرما يا مشاور وي آماده شده است هنوز معمول‌ترين روش سپردن كار به پيمانكاران مي‌باشد. انواع ديگر روش‌هاي پيمان‌سپاري نظير ترك تشريفات (پيمان‌هاي مذاكره‌اي)، يكجا، پيمان‌هاي امتيازي نظير پيمان‌هاي تأمين مالي PFI نيز وجود دارند. روشي كه به احاظ اطمينان از عادلانه بودن مناقصه و حداقل بودن قيمت در كارفرمايان بخش دولتي و خصوصي مقبوليت بيش‌تري را دارا مي‌باشد برگزاري مناقصات رقابتي مي‌باشد.
شرايط و نحوه برگزاري مناقصات
در ايران، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي وظيفه دادن رتبه به پيمانكاران و مشاوران را دارد. هر ساله ليستي از پيمانكاران و مشاوراني كه داراي رتبه در شاخه‌هاي گوناگون مي‌باشند را منتشر مي‌سازد. به شركت‌هايي كه داراي بيش‌ترين حد توانايي در انجام كار مربوط به خود باشند رتبه يك و به شركت‌هايي كه كمترين توانايي را داشته باشند رتبه ۵ تعلق مي‌گيرد. هر پيمانكاري با توجه به رتبه‌اش مي‌تواند ظرفيت مشخصي (از نظر قيمت پروژه) را در سال جهت گرفتن كار داشته باشد. عموماً اگر مناقصه محدود باشد كارفرمايان براي برخي از پيمانكاران مدنظر با توجه به رتبه، سابقه و ظرفيت آنها دعوتنامه شركت در مناقصه ارسال مي‌كنند و اگر مناقصه باز باشد يك نوبت آگهي در روزنامه رسمي كشور بنا به تشخيص دستگاه مناقصه‌گزار، و از يك تا سه نوبت به اقتضاي اهميت مناقصه در يكي از روزنامه‌هاي كثيرالانتشار محلي منتشر مي‌گردد.
پيمانكاران پس از بررسي‌هاي ذهني، تجربي و منطقي براساس اطلاعات و نكات كلي مندرج در فرم اطلاعيه مناقصه –كه شامل نوع، مقدار، مدت، محل كار، مدت قبول پيشنهاد و محل آن و… مي‌باشد- تصميم اوليه خود را مبني به شركت يا عدم‌شركت در مناقصه مي‌گيرند. اگر تصميم به شركت در مناقصه باشد بايد اسناد مناقصه از كارفرما خريداري گردد كه بايد بابت آن هزينه‌اي پرداخت گردد. پس از بررسي اسناد مناقصه، شرايط كار، شناخت رقبا و ساير فاكتور‌ها كه اساس اين بخش از تصميم‌گيري مي‌باشند، اگر در اين مرحله پيمانكار تصميم به شركت در مناقصه و ارايه قيمت را داشته باشد، بايد به برآورد قيمت براساس اسناد مناقصه بپردازد و قيمت پيشنهادي خود را در تاريخ معين به‌كارفرما اعلام كند. اين مرحله از كار نيز هزينه‌هايي را به پيمانكاران تحميل مي‌كند. بنابراين مي‌توان گفت معمولاً مناقصه براي يك پروژه در يك فرايند مناقصه رقابتي شامل پرداخت هزينه‌اي زياد جهت انجام اقدامات جواب دادن به مناقصه و بسيج كردن نيروهاي فني شركت مي‌شود كه مي‌تواند آسيب بزرگي به ساير پروژه‌هاي شركت وارد كند. از اين‌رو تحليل‌هاي پيش از مناقصه يك روند راهبردي با اهميتي مي‌باشند و هدف آنها حل مسأله شركت يا عدم‌شركت در مناقصه و ارايه قيمت مناسب مي‌باشد كه شركت در هر مرحله با آن مواجه مي‌باشد. اين تصميمات، تصميمات پرخطري هستند زيرا درصورت عدم‌پيروزي، هزينه‌هايي به پيمانكار تحميل شده است و در صورت پيروزي با قيمت نامناسب خطر ضرر و در مواقعي ورشكستگي پيمانكار وجود دارد.
در ادامه به مرور اجمالي تئوري پرتفوليو و كاربرد آن در ساخت مي‌پردازيم. سپس به معرفي و دسته‌بندي عواملي كه تصميمات مناقصه‌اي بر مبناي آنها گرفته مي‌شود، با نگاه پرتفوليويي مي‌پردازيم.
تئوري پرتفوليو و پتانسيل كاربرد آن در استراتژي مناقصات
مدل پايه پرتفوليو در سال ۱۹۵۹ توسط ماركويتز ارايه گرديد. وي به توسعه مفهوم متنوع‌سازي سبد سهام پرداخت. اگرجه پيش از آن سرمايه‌گذاران با مفهوم بازده و ريسك در سرمايه‌گذاري آشنا بودند، اما با آن با مسامحه برخورد مي‌نمودند. اما ماركويتز نخستين كسي بود كه به مفهوم پرگونه‌سازي در سبد سرمايه‌گذاري به‌طور عام و سبد سهام به‌طور رسمي جهت كاهش ريسك و افزايش بازده پرداخت. پرسش بنيادي كه در اين موضوع مطرح مي‌باشد اين است كه: «آيا ريسك سبد سهام يا مجموع ريسك‌هاي سهام منفرد آن به‌علاوه همبستگي يا كوواريانس بين بازده‌هاي سهم منفرد آن مي‌باشد. اين يك مفهوم رياضي مي‌باشد كه در آن مفاهيم كيفي و تجربي ريسك و بازده يك سبد به مفهوم كمي و فرمولي تبديل شده‌اند.
به زبان ساده مي‌توان گفت زمانيكه صحبت از يك سبد سهام به ميان مي‌آيد، جهت تحليل سبد و دست‌يابي به سبدي كارا و بهينه نمي‌توان به بررسي تك‌تك آن سهم‌‌ها بدون توجه به اثر جمعي آن پرداخت. زيرا در مواقعي همبستگي‌هايي بين آنها وجود دارد كه باعث كاهش ريسك و افزايش بازده كلي سبد مي‌گردد. بنابراين اگر سرمايه‌گذاران مايل باشند ريسك خود را كاهش دهند بايد به متنوع‌سازي يا پرگونه‌سازي مبادرت ورزند. از مفاهيم نظريه پرتفوليو، در ساخت نيز مي‌توان استفاده نمود. در انتخاب سبد پروژه‌ها و همچنين تعيين سياست‌هاي قيمتدهي در مناقصات (دو تصميم اساسي استراتژي مناقصات) بهره‌گيري از دانش مديريت سبد پروژه‌ها مي‌تواند نتايجي در جهت استفاده بهينه از منابع، كاهش هزينه‌ها و افزايش سود و بهره‌وري را به‌همرا داشته باشد.
جهت پياده‌سازي تئوري پرتفوليو در استراتژي مناقصات، آن را بايد به ۴ بخش تقسيم نمود:
۱- تحليل و بررسي تك‌تك پروژه‌ها و شناسايي مشخصات آنها.
۲- تحليل و بررسي پروژه‌هاي جديد كه ممكن است به سبد پروژه‌ها افزوده شوند؛ تركيب پروژه‌هاي جديد با سبد موجود؛ تشكيل سبدهاي جديد و تعيين مشخصات آن سبدها.
۴- انتخاب بهترين سبد جديد ممكن و انتخاب قيمت مناسب و بهينه براي پروژه‌هاي جديد.
انتظار مي‌رود در اين فرايند ۴گانه بهترين گزينه‌ها با بهترين قيمت كه منطبق بر استراتژي‌هاي شركت باشند انتخاب گردند.
همبستگي بين پروژه‌ها
چنانچه در قسمت‌هاي قبلي بيان گرديد، بخش بسيار مهمي از تحليل سبد پروژه‌ها شامل همبستگي بين پروژه‌ها مي‌باشد، اما شناسايي و محاسبه همبستگي‌‌ها دشوار مي‌باشد. دليل اول آن مي‌تواند اين باشد كه چون عموماً كمتر مورد توجه و ملاحظه قرار گرفته‌اند، افرادي كه به تحليل و بررسي پروژه‌ها مي‌پردازند خيلي با آنها آشنا نمي‌باشند و كمتر مي‌توانند با روش‌هاي كمي آنها را محاسبه كنند. دليل دوم اينكه همبستگي‌‌ها و اثرات آنها آشكار و ملموس نمي‌باشند. اما مورد ملاحظه واقع نشدن و ملموس نبودن اثر آنها دليل بي‌تأثير يا كم‌تأثير بودن آنها در اتخاذ تصميمات درست و بهينه نمي‌باشد.
عوامل بسيار زيادي مي‌توانند بر قيمت يك پروژه تأثير داشته باشند. البته بايد توجه داشت عوامل مختلف بر قيمت هر پروژه تأثيرات مختلفي دارند. به‌طوري كه ممكن است يك عامل بر قيمت يك پروژه تأثير داشته باشد و بر ديگري نداشته باشد يا بر قيمت هر دو پروژه تأثير داشته باشد اما ميزان تأثير آن متفاوت باشد. از همبستگي مي‌توان به‌عنوان عنصري كه بر قيمت پروژه‌هاي يك سبد تأثيرگذار است نام برد. براي يافتن ضريب همبستگي بايد هردو پروژه را با يكديگر مقايسه نمود. اين مقايسه مي‌تواند بر سر فاكتورهاي مشترك دو پروژه كه پتانسيل ايجاد همبستگي را دارند باشد.
برخي از فاكتور‌ها كه مي‌تواند عامل همبستگي باشند، فاكتورهاي جغرافيايي، نوع كار، دستگاه نظارت، آب و هوا، زمان اتمام پروژه، كارفرما، اوضاع اقتصادي، پيمانكاران جز، مسايل سياسي، روش‌هاي ساخت، در دسترس بودن و هزينه منابع، ميزان شناخت از برآورد كار و برآورد قيمت و… هستند. در بخش بعد به معرفي اين عوامل مي‌پردازيم.
عوامل تأثيرگذار بر تصميمات مناقصاتي
بي‌شك مبناي هر تصميم‌گيري پارامترهايي هستند كه به‌طور ذهني توسط تصميم‌گيرنده با يكديگر سنجيده شده و قوت اثر برخي از آن پارامتر‌ها منجر به انتخاب يك گزينه و درنهايت تصميم‌سازي مي‌شود. نظر به اينكه ذهن انسان قادر به تحليل بيش از چند فاكتور انگشت‌شمار به‌طور هم‌زمان نمي‌باشد، شناسايي عوامل مؤثربر يك تصميم علاوه بر اينكه مي‌تواند تحليل و بررسي فرايند تصميم‌سازي را آسان‌تر و مناسب‌تر سازد، مي‌تواند مقدمه توسعه يك مدل مفهومي و كمي باشد. در اين بخش از اين تحقيق به شناسايي چنين پارامترهايي پرداخت‌هايم.
در مطالعاتي كه توسط پژوهشگران مختلف در دنيا انجام پذيرفته است، فاكتور‌ها و عوامل تأثيرگذار گوناگوني بر دو تصميم مناقصه‌اي مذكور (شركت يا عدم‌شركت در مناقصه و ميزان قيمت پيشنهادي) شناسايي، تحليل و دسته‌بندي شده‌اند. پس از جمع‌آوري اين عوامل از ادبيات موضوع با استفاده از تحقيق كتابخانه‌اي –كه تعداد آنها به ۱۶۶ فاكتور رسيد- به بررسي، دسته‌بندي و بومي‌سازي آنها براساس نظر خبرگان از شركت‌هاي پيمانكاري عمومي پرداختيم. درنهايت تعداد فاكتور‌ها به ۱۱۱ عدد كاهش يافت. در شكل شماره ۱ دسته‌بندي متناسب با شركت‌هاي چند پروژه‌اي نشان داده شده است.
در زير ۱۱۱ فاكتور را بر مي‌شماريم:
۱- عوامل مرتبط با پروژه
۱-۱- عوامل مرتبط با شرايط مناقصه: ۲۳ معيار از اين فاكتور‌ها شامل عوامل مرتبط با شرايط مناقصه است كه به شرح زير مي‌باشد:
۱- نوع قرارداد (متعارف- epc– طرح و ساخت و…)
۲- نوع مناقصه (آزاد، محدود و ترك تشريفات مناقصه)
۳- نوع مناقصه (يك مرحله‌اي و دو مرحله‌اي)
۴- نوع ضمانتنامه‌هاي مورد نياز جهت شركت در مناقصه
۵- هزينه تهيه ضمانتنامه‌هاي شركت در مناقصه
۶- هزينه خريد و تهيه اسناد مناقصه
۷- وجود يا عدم‌وجود تعديل در پيمان
۸- ملزومات خاص شركت در مناقصه (گواهينامه‌هاي تضميم كيفيت سري ISO، HSE، مدارك PMP براي مديران و…)
۹- كامل و كافي بودن اسناد مناقصه (همه اسناد در زمان مناقصه وجود داشته باشد)
۱۰- كيفيت اسناد مناقصه (دقيق بودن اسناد مناقصه، دقت در طراحي و قيمت برآورد، خوب تهيه شدن نقشه‌ها، دقيق بودن و مشخصات فني و…) و يا سطح و نوع طراحي اوليه و مفهومي (در پيمان‌هاي طرح و ساخت و EPC)
۱۲- مدت اعتبار پيشنهاد‌ها كه در اسناد مناقصه قيد گرديده است
۱۳- وجود يا عدم‌وجود محدوديت ضريب پيمان ۱۰ درصد
۱۴- جرايم كارفرما براي تاخيراًت
۱۵- زمان و فصل برگزاري مناقصه
۱۶- نوع معيارهاي موجود در اسناد ارزيابي كيفي پيمانكاران (RFQ) (اسناد مورد نياز و ملزومات ارزيابي)
۱۷- تعداد شركت‌كنندگان در مناقصه (تعداد رقبا)
۱۸- سطح رقابت (ميزان احتمالي كه پيمانكار از شانسش در موفقيت در مناقصه و پيروزي بر رقبا مي‌دهد)
۱۹- سهم پروژه در ارتقاي رتبه‌بندي
۲۰- عدم‌اطمينان به سلامت مناقصه و وجود رانت و عواما فراقانوني در گرفتن پروژه
۲۱- شرايط خصوصي پيمان (تنگنا‌ها و شرايط در نظر گرفته شده در آن)
۲۲- پيش‌بيني پرداخت هزينه مطالعات پيمانكاراني كه در مناقصه دوم و سوم شده‌اند (در پيمان‌هاي طرح و ساخت و EPC)
۲۳- ترجيح و اهميت نمره فني به قيمت (در پيمان‌هاي طرح و ساخت و EPC)
۲-۱- عوامل مرتبط با كارفرما:
۲۴- ميزان اعتبار، حسن شهرت، ديد باز و صداقت كارفرما
۲۵- توان مديريتي و پيگيري كارفرما
۲۶- دانش فني كارفرما
۲۷- داشتن يا نداشتن سابقه همكاري با كارفرما
۲۸- توانايي مالي كارفرما و سابقه خوب در پرداخت به‌موقع صورت‌وضعيت‌ها
۲۹- اهميت پروژه براي كارفرما
۳-۱- عوامل مرتبط با مشاور:
۳۰- داشتن يا نداشتن سابقه فعاليت با مشاور پروژه
۳۱- ميزان اعتبار، حسن شهرت، استقلال و مرجعيت مشاور
۳۲- دانش فني مشاور (دستگاه نظارت)
۳۳- توان مديريتي و پيگيري مشاور
۳۴- وجود يا عدم‌وجود شركت مشاور مناسب جهت مشاركت (در قراردادهاي طرح و ساخت)
۳۵- وجود احتمال تغيير مهندس مشاور در طول پروژه
۴-۱- عوامل مرتبط با مشخصات و ويژگي‌هاي پروژه:
۳۶- نوع پروژه
۳۷- آشنايي شركت با جنبه‌هاي جغرافيايي و اجتماعي محل ساخت پروژه
۳۸- مكان و موقعيت جغرافيايي پروژه
۳۹- كيفيت راه‌هاي دسترسي به محل اجراي پروژه
۴۰- در دسترس نبودن امكانات زيربنايي نظير آب، برق، تلفن و… در محل اجراي پروژه
۴۱- شرايط آب و هوايي اقليمي محل
۴۲- احتمال بروز بلاياي طبيعي در منطقه
۴۳- داشتن فضاي كار كافي و مناسب جهت اجراي پروژه (شرايط سايت)
۴۴- احتمال بروز حوادث ناشي از عدم‌ايمني محل اجراي پروژه
۴۵- فرهنگ مردم منطقه
۴۶- مسايل و تبغات زيست‌محيطي پروژه
۴۷- داشتن يا نداشتن سابقه قبلي انجام پروژه‌هاي مشابه و تطابق با تخصص شركت
۴۸- وجود تعداد معارضان مختلف در مسير اجراي پروژه
۴۹- طول مدت پيمان
۵۰- روش و تكنولوژي خاصي كه بايد در ساخت به‌كار برده شود
۵۱- پيچيدگي فني پروژه
۵۲- ميزان حساسيت اجتماعي و سياسي پروژه و تأثير آن بر مسايل اجرايي
۵۳- ميزان نياز به ماشين‌آلات و تجهيزات خاص
۵۴- نياز پروژه به استخدام افراد با تخصص‌هاي خاص
۵۵- در دسترس بودن نيروي ماهر محلي جهت انجام كار
۵۶- ميزان ماشين‌آلاتي كه بايد اجاره شوند
۵۷- ميزان نياز به تأمين، تداركات و خريد خارجي در قرارداد
۵۸- حد نصاب نمره پذيرش فني (در پيمان‌هاي طرح و ساخت و EPC)
۵۹- سطح و ميزان ريسك‌هاي مورد انتظار به علت ماهيت پروژه
۵-۱- عوامل مرتبط با مسايل مالي پروژه:
۶۰- ميزان سود پروژه در مقايسه با سطح سود پروژه‌هاي پيشنهادي در بازار
۶۱- اندازه و مبلغ پروژه
۶۲- نحوه پرداخت‌ها در پروژه
۶۳- سهمي كه پروژه در ايجاد جريان نقدينگي و گردش مالي شركت خواهد داشت
۶۴- دوره بازگشت سرمايه‌اي كه پيمانكار با توجه به ويژگي پروژه احتمال مي‌دهد
۶۵- نرخ بازگشت سرمايه‌اي (ROR) كه پيمانكار احتمال مي‌دهد
۶۶- ريسك سرمايه‌گذاري در پروژه
۶۹- اهميت پروژه براي آينده شركت و تأثير آن در گرفتن بازارهاي جديد
۷۰- نقش پروژه در پشتيباني روابط بلندمدت با كارفرما جهت پروژه‌هاي آينده
۷۱- كمك پروژه جديد به پرستيژ شركت و كسب اعتبار بيش‌تر
۷۲- سهم پروژه در ايجاد تجربه جديد براي كاركنان شركت
۷۳- حمايت مديران ارشد شركت از اين نوع كار
۷۴- وجود بخشي از كار كه بتوان آن را به پيمانكاران جزو سپرد (بنابر استراتژي‌هاي تعيين شده شركت)
۷۵- ميزان نياز شركت به‌كار
۲- عوامل مرتبط با منابع شركت
۷۶- نقدينگي موجود شركت در هنگام مناقصه
۷۷- داشتن تعداد كافي نيروي انساني ماهر و فني شركت و اطمينان به آنها
۷۸- برخورداري از تعداد كافي مديران باصلاحيت در سطوح مختلف
۷۹- دسترسي به تأمين‌كنندگان مواد، مصالح و ماشين‌آلات واجد شرايط
۸۰- داشتن پيمانكاران جزء قابل جهت انجام اين نوع كار
۳- عوامل مرتبط با سبد پروژه‌ها (پورتفوليو) و همبستگي بين آنها:
امكان ايجاد موازنه در منابع مالي، انساني و تجهيزات شركت بين اين پروژه و ساير پروژه‌ها:
۸۱- تمام شدن برخي از مراحل كارهاي قبلي و امكان انتقال نيروي انساني و ماشين‌آلات آن به پروژه جديد.
۸۲- استفاده هم‌زمان از نيروهاي متخصص فني مديريتي مشغول در ساير پروژه‌هاي شركت، در اين پروژه
۸۳- تأمين نقدينگي مورد نياز جهت تزريق به اين پروژه از طريق پروژه‌هاي ديگر
۸۴- ميزان تأثير دريافتي‌هاي اين پروژه بر مديريت ساير پروژه‌هاي شركت
۸۵- بار كاري دفتر فني هنگام برآورد قيمت
۸۶- ميزان تشابه برنامه زمانبندي پروژه با پروژه‌هاي قبلي
۸۷- وابستگي تجهيزاتي پروژه به ساير پروژه‌هاي شركت
۸۸- نزديكي جغرافيايي پروژه با پروژه‌هاي قبلي در دست اجراي شركت
۸۹- ظرفيت خالي پيمانكار و نياز به پروژه جديد
۹۰- يكسان بودن دستگاه نظارت با ساير پروژه‌هاي موجود و در دست اجراي شركت
۹۱- يكسان بودن كارفرما با ساير پروژه‌هاي موجود و در دست اجراي شركت
۴-۱ عوامل مرتبط با بازار، وضعيت جهاني و قوانين و مقررات حاكم بر كشور
۴-۲- عوامل مرتبط با شرايط و قوانين بين‌المللي و خارج از كشور
۹۹- تحريم‌هاي بين‌المللي
۱۰۰- تغييرات قيمت جهاني نفت
۱۰۱- شركت‌هاي خارجي شريك جهت انجام پروژه‌هاي بين‌المللي يا داخلي
۴-۳- عوامل مرتبط با بازار (داخلي و خارجي)
۱۰۲- در دسترس بودن كالاهاي اساسي (نظير سيمان و آهن) مورد نياز در پروژه
۱۰۳- نوع مواد، مصالح و تجهيزات پيش‌بيني شده در قرارداد و امكان تهيه آنها از بازار داخلي
۱۰۴- دسترسي به مصالح مورد نياز در منطقه
۱۰۵- قيمت نرخ ارز
۱۰۶- پولي كه پرداخت‌ها براساس آن انجام مي‌گيرد
۱۰۷- تغييرات نرخ تورم و بهره در كشور
۱۰۸- تغيير در نرخ توليدات كالاهاي اساسي
۱۰۹- ريسك سرمايه‌گذاري در پروژه
۱۱۰- وجود كار در بازار (ساير پروژه‌هايي كه اكنون به مناقصه گذارده شده‌اند)
۱۱۱- احتمال وجود كار در آينده (پروژه‌هايي كه در آينده ممكن است به مناقصه گذارده شوند)
هر كدام از اين عوامل مي‌توانند در شرايط گوناگون براي شركت‌هاي مختلف اهميت و جايگاهي متفاوت داشته باشند. در شركت‌هاي كوچك كه غالباً درگير يك پروژه مي‌باشند و سبد پروژه‌ها براي آنان مفهومي ندارد، بررسي اثربخشي اين فاكتور‌ها در تصميمات شركت به تنهايي مي‌تواند كافي باشد. اما براي شركت‌هاي بزرگ چند پروژه‌اي كه درگير چندين پروژه به‌طور هم‌زمان مي‌باشند و همچنين ظرفيت و پتانسيل پذيرش پروژه‌هاي ديگر را نيز دارند، علاوه بر بررسي تأثيرات اين عوامل در تصميمات شركت، بررسي همبستگي دو يا چند پروژه در برخي از اين عوامل نيز بايد مدنظر قرار گيرد. بررسي نتايج اثرات همبستگي بين پروژه‌ها نتايج بسيار متفاوتي نسبت به بررسي انفرادي پروژه‌ها خواهد داشت.
دانستن اين عوامل مشهود بدون آنها، براي تصميم‌گير اين امكان را فراهم مي‌كند كه به تمام جوانب مسأله توجه كافي داشته باشد.
جمع‌بندي و نتيجه‌گيري
بررسي استراتژيك مناقصات پروژه‌ها مي‌تواند در دو سطح انجام پذيرد:
۱- در سطح پروژه
۲- ۲- در سطح شركت.
در سطح پروژه، برآورد قيمت براساس تخمين‌هايي كه مورد انتظار مي‌باشند، مثل ريسك پروژه، سود مورد انتظار و… انجام مي‌پذيرد. اما سطح شركت ريسك كل شركت، مجموع منابع شركت و استراتژي‌هاي آن مدنظر قرار مي‌گيرد. به اين ترتيب مي‌توان از افق بالاتري به آنچه كه در راستاي بهره‌وري، استفاده بهينه از منابع و پيشينه‌سازي سود، مورد ملاحظه قرار مي‌گيرد نگريسته شود. در مجموع داشتن نگاه پورتفوليويي و اعمال پرگونه‌سازي در شركت‌هايي كه همواره با سبدي از پروژه‌ها و برنامه‌ها روبه‌رو هستند امري ضروري و اجتناب ناپذير مي‌باشد. اهميت اين موضوع در بحث انتخاب پروژه‌ها و ارايه قيمت پيشنهادي در مناقصات بسيار زياد مي‌باشد. بنابراين مي‌توان گفت مدل‌هاي موجود در انتخاب پروژه و ارايه قيمت كه اين بحث را تحت پوشش قرار نمي‌دهند عملاً غيركاربردي و به دور از واقعيت مي‌باشند.
در تحقيقات بعدي مي‌توان ارزشگذاري هر فاكتور با استفاده از پرسشنامه پرداخت و در نهايت بر مبناي پرسشنامه مدل مفهومي مستخرج خواهد شد. همچنين مي‌توان به ارزيابي ميزان تأثير همبستگي‌‌ها در پروژه‌هاي موجود در يك سبد پرداخت، آنها را دسته‌بندي كرد و در ارزيابي‌هاي كمي و فرمولي مورد استفاده قرارداد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.