بررسی خطوط مبنا در برنامه‌های مدیریتی پروژه‌های ساختمانی سازمان‌های دولتی ایران حسین فرهادی کارشناسی ارشد مهندسی عمران مسعودقربانی کارشناس ارشد مهندسی و مدیریت ساخت، مدرس دانشگاه، ایران سعیده خاقانی نیا دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی و مدیریت ساخت چکیده برنامه‌های مدیریتی پروژه اسنادی هستند که برمبنای منشور پروژه و بهره‌گیری از تجربه‌های پروژه‌های اجرا شده قبلی […]
بررسی خطوط مبنا در برنامه‌های مدیریتی پروژه‌های ساختمانی سازمان‌های دولتی ایران
حسین فرهادی
کارشناسی ارشد مهندسی عمران
مسعودقربانی
کارشناس ارشد مهندسی و مدیریت ساخت، مدرس دانشگاه، ایران
سعیده خاقانی نیا
دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی و مدیریت ساخت
چکیده
برنامه‌های مدیریتی پروژه اسنادی هستند که برمبنای منشور پروژه و بهره‌گیری از تجربه‌های پروژه‌های اجرا شده قبلی و توجه به فرهنگ و نمودار سازمانی، توسط مجری پروژه تهیه و بعد از تأیید توسط واحدهای برنامه‌ریزی و تصویب بالا‌ترین مقام اجرایی سازمان، نقش چارچوب و ماخذ اصلی برای برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و اختتام پروژه‌های ساختمانی در سازمان را ایفا می‌کنند، که پنج برنامه مهم مدیریتی پروژه‌ها شامل برنامه مدیریت پروژه، خرید کالاهای پروژه، تعیین محدوده کار پروژه، روش سنجش عملکرد پروژه و مدیریت ذی‌نفعان پروژه می‌باشند و برنامه مدیریت پروژه، حاوی اطلاعات کلی بوده، به نوبه خود مبنای برنامه‌ریزی در زمینه‌های مختلف مدیریت پروژه قرار می‌گیرد و با پیشرفت پروژه و مشخص‌تر شدن ابعاد مختلف آن، به همان نسبت تفضیلی‌تر و دقیق‌تر، تنظیم و به دفعات لازم در طول عمر پروژه توسط مجری پروژه و تیم مربوطه مورد بررسی قرار می‌گیرد، هدف از برنامه خرید، تعریف فرآیند تخصیص مسؤولیت‌ها و پیگیری مراحل خرید کالاهای پروژه، همچنین ایجاد امکان کنترل زمان مراحل خرید کالاهای پروژه است و واحد برنامه‌ریزی، مسؤولیت تهیه برنامه خرید کالاهای پروژه، مدیریت تدارکات و امور کالا مسؤولیت مشارکت در تهیه و تأیید برنامه را بر عهده‌دارد. مدیریت محدوده، تعریف ویژگی‌ها و عملکرد‌هایی است که محصولات و یا نتایج پروژه را تعریف می‌کند همانند نقشه‌ها، مشخصات فنی، روش‌ها، تکنیک‌های اجرا، تعریف و تعیین فرآیند‌ها و کارهایی است که برای تکمیل و تحویل محصولات و یا نتایج تعریف شده مانند فعالیت‌های مدیریتی و اداری، برگزاری مناقصه‌ها، سفارش کالا و عقد قرارداد‌ها باشد، مبنای سنجش عملکرد پروژه، منحنی تجمعی بودجه تعیین شده برای فعالیت‌های پروژه در زمان انجام آن فعالیت است که مبنایی برای مقایسه و کنترل عملکرد پروژه در دو بخش هزینه و زمان فراهم می‌آورد که واحد برنامه‌ریزی و تیم مدیریت پروژه مسؤولیت تهیه و مجری پروژه مسؤولیت تأیید برنامه را بر عهده‌دارند.
۱-مقدمه:
هریک از مبناهای پروژه شامل محدوده، زمان‌بندی، هزینه و برنامه‌های خروجی فرآیندهای برنامه‌ریزی، مانند برنامه مدیریت تغییرات، ریسک و کیفیت، به عنوان ورودی برنامه‌های مدیریتی در پروژه محسوب می‌شوند که مجری پروژه براساس ماهیت و نیاز پروژه باید مشخص نماید، کدام فرآیند‌ها و در چه سطحی لازم است در برنامه مدیریت پروژه قرار گیرند به‌طور مثال روش برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در مجموعه پروژه‌های هر سازمان باید در برنامه مدیریت پروژه به صورت شفاف مشخص و تعریف شود و محتوای آن بسته به نوع و پیچیدگی پروژه می‌تواند متفاوت باشد، که با توجه به قضاوت افراد خبره همچون مجری پروژه، کارشناسان مرتبط از سازمان متقاضی در طول مرحله برنامه‌ریزی پروژه تنظیم می‌شود و یا ممکن است مقرر شده باشد که در انتهای هر فاز از پروژه جلسات بررسی انتهای فاز پروژه برگزار شود، لذا لازم است بعد از تدوین منشور پروژه و تدوین برنامه‌های برنامه‌ریزی، تهیه و تنظیم برنامه‌های مدیریتی پروژه در دستور کار قرار گیرد.
۲-تهیه و تنظیم منشور پروژه
منشور پروژه مستندی است که قبل از شکل‌گیری تیم پروژه، توسط واحد برنامه‌ریزی سازمان، تهیه و نقش مجوز رسمی برای شروع پروژه در سازمان را ایفا می‌نماید. این مستند، سیستمی برای تعیین مجری پروژه، تعریف الزام‌ها، تدوین اطلاعات لازم شروع پروژه، تعریف سطوح اختیارات در پروژه‌ها متناسب با اندازه و بزرگی آنها و مبنایی برای تهیه برنامه‌های مدیریت پروژه(project Management plan)توسط مجری پروژه می‌باشد که متعاقب ابلاغ منشور پروژه و براساس آن، مجری پروژه مطابق ضوابط سازمان و بعد از هماهنگی‌های لازم، نسبت به تخصیص منابع انسانی موجود و در دسترس به پروژه خود، اقدام خواهد نمود. در صورتی که پروژه شامل فازهای مختلف بوده و ماهیت آن ایجاب نماید، می‌توان متعاقب تنظیم و انتشار منشور اصلی پروژه، برای هر فاز، منشور جداگانه و تفصیلی‌تری را نیز تهیه نمود، لذا ابتدا با استفاده از دستورالعمل‌های ارزیابی و اولویت‌بندی شرح نیازهای مصوب و براساس محدودیت‌های بودجه و ارزیابی‌های استراتژیک سازمان، شرح نیازهای مصوب جهت اجرا به عنوان پروژه انتخاب می‌شوند و واحد برنامه‌ریزی براساس ضوابط و قوانین دولتی و داخلی سازمان، با بهره‌گیری از تجربه پروژه‌های مشابه قبلی، جلسات همفکری و دریافت نظرات افراد با تجربه و متخصصان واحدهای دست‌اندرکار اصلی از جمله مجری پروژه که در بررسی و تصویب شرح نیاز پروژه دخیل بوده‌اند، منشور پروژه را تهیه و تکمیل می‌کند و به‌صورت رسمی به مجری پروژه و دست‌اندرکاران مربوطه جهت اجرا ابلاغ می‌شود.
۳-برنامه اول، مدیریت اجرای پروژه:
در پروژه‌های عمرانی، ابتدا می‌بایست دوره عمری که باید برای تکمیل کار‌ها به‌کار رود، شامل شرح فازها، دوره‌های درون فازها و اقلام قابل تحویل هر فاز، شرح کلی از محدوده پروژه شامل ارتباط دادن ساختار شکست، لیست اقلام و محصولات تحویل شونده و همچنین لیست کارهایی که خارج از محدوده می‌باشند، حدود مجاز تلرانس‌ها، انحرافات، حدود هشدار و غیرقابل پذیرش و عکس‌العمل‌ها در هنگام انحراف از کیفیت، بودجه کلی ارزی و ریالی و محل تأمین اعتبار بودجه از منشور پروژه و بودجه بخش‌های مختلف به صورت تفصیلی‌تر، کلیات از زمان‌بندی شامل طول مدت، تاریخ شروع و پایان پروژه، زمان‌بندی سطح بالای اصلی و مبنای کنترل زمان، مایلستون‌های کلیدی از منشور و یا زمان‌بندی اصلی، تعریف واریانس‌های قابل‌قبول از زمان‌بندی، الزام‌ها و استاندارد‌های کیفی محصولات و فرایندهای پروژه، مقاطع زمانی بررسی وضعیت پروژه، نمودار سازماندهی پروژه، لیست زیر برنامه‌ها و مبناهای مدیریتی و اطلاعاتی در مورد ذی‌نفعان در برنامه مدیریت پروژه لحاظ گردند.
۴-برنامه دوم، مدیریت خرید کالاهای پروژه:
بخش عمده‌ای از بودجه پروژه‌های عمرانی به خرید کالا و تجهیزات تخصیص می‌یابد و یکی از مهم‌ترین تصمیم‌هایی که مدیریت پروژه در انتخاب رویکرد اجرا می‌گیرد، تعیین تکلیف خریدهاست که در این ارتباط دو رویکرد وجود دارد، یکی خرید اقلام توسط مجری پروژه می‌باشد، اما در رویکرد دیگر این کار به پیمانکاران واگذار می‌شود، که استراتژی مناسب برای هر پروژه متناسب شرایط آن پروژه، تعیین می‌شود که اگر در پروژه‌ای خرید اقلام کالا از طریق سازمان انجام شود، مراحل خرید کالا به این شرح می‌باشد که ابتدا، باید درخواست خرید مواد و کالا ارائه گردد و منبع تأمین کالا از طریق مازاد پروژه‌ها، موجودی انبار سازمان و یا از طریق خرید مشخص گردد سپس سازمان خرید تعیین گردیده و منابع معتبر تأمین کالا توسط مرکز خرید، شناسایی گردد و با تعیین نوع خرید (جزیی، متوسط، عمده) توسط واحد خرید، بررسی فنی توسط متقاضی سفارش انجام شود، اخذ مجوز برای انجام مناقصه و یا استعلام از کمیسیون مناقصات با توزیع و گشایش مدارک مناقصه یا استعلام، ارزیابی فنی توسط متقاضی و ارسال نتایج آن به کمیسیون مناقصات انجام می‌شود، سپس با اخذ مصوبه خرید از کمیسیون، قرارداد با فروشنده تنظیم گردیده و با صدور سفارش خرید، هماهنگی و پیگیری صدور سند پرداخت توسط امور مالی سازمان انجام می‌شود و با هماهنگی، پیگیری و بازرسی فنی، هماهنگی حمل کالا و صدور مجوز تحویل به نمایندگی، حمل کالا از مبدا انجام می‌شود که با دریافت لیست خرید و تأیید دریافت کالا توسط انبار پروژه، هماهنگی و اطلاع به متقاضی سفارش انجام می‌شود. همچنین لازم است توجه شود که پس از تهیه درخواست خرید کالا و شروع مراحل خرید آن، باید واحد برنامه‌ریزی پروژه‌ها با مشارکت مدیریت کالا، لیست مراحل لازم و زمان برنامه‌ای برای خرید را تعیین نموده و به منظور بررسی نهایی و تأیید در چارچوب سایر برنامه‌های پروژه برای مجری ارسال نماید که مجری، برنامه خرید کالای پروژه را در چارچوب و تعامل سایر برنامه‌ها و نظرخواهی از متقاضی کالا، بررسی، اصلاح و یا بازنگری نماید و جهت اطلاع به متقاضی سفارش و جهت اجرا به مدیریت تدارکات و امور کالا ارسال نماید، همچنین واحد برنامه‌ریزی پروژه موظف است گزارش پیشرفت واقعی هر یک از مراحل لیست شده خرید را از مدیریت کالا دریافت نماید و به مجری پروژه، جهت اطلاع به متقاضی سفارش ارسال کند.
۵-برنامه سوم، مدیریت محدوده فعالیت‌های پروژه:
مدیریت محدوده، تعریف ویژگی‌ها و عملکرد‌هایی است که محصولات و یا نتایج پروژه را تعریف می‌کند همانند نقشه‌ها، مشخصات فنی، روش‌ها، تکنیک‌های اجرا، تعریف و تعیین فرآیند‌ها و کارهایی است که برای تکمیل و تحویل محصولات و یا نتایج تعریف شده مانند فعالیت‌های مدیریتی و اداری، برگزاری مناقصه‌ها، سفارش کالا و عقد قرارداد‌ها باشد و توجه به این نکته ضروری است که بیانیه تفصیلی محدوده کار، ساختار شکست کار و فرهنگ نامه آن، مبنای محدوده کار پروژه را تعریف می‌کنند، سپس آن مبنای محدوده تأیید شده در طول دوره عمر پروژه پایش، کنترل و تأیید می‌شود. در پروژه‌های سازمان، در مراحل پیدایش یک پروژه و تصویب شرح نیاز آن، همچنین پس از تصویب یک پروژه هنگام تعریف و ابلاغ منشور پروژه، محدوده پروژه به صورت اولیه و کلی تعریف می‌شود و پس از آن در طول عمر پروژه، برای مدیریت محدوده پروژه‌های سازمان‌ها نیازمند داشتن برنامه‌ها و روش‌هایی جهت تعیین ساختار شکست کار پروژه، تهیه و تأیید مبنا، پایش و کنترل محدوده، تصدیق و پذیرش صحت و کفایت انجام کار پروژه می‌باشد، همچنین بخش اصلی تعریف تفصیلی محدوده پروژه، تعریف و مستندسازی نیاز‌ها و انتظارات ذی‌نفعان پروژه از جمله ذی‌نفعان اصلی همانند مشتری و حامی پروژه برای برآورده کردن اهداف پروژه است، لذا پس از ابلاغ منشور پروژه، تیم مدیریت پروژه با هدایت مجری مسؤولیت دارند تا نیازمندی‌های پروژه را شناسایی نمایند و واحد برنامه‌ریزی پروژه نیز مسؤولیت پیگیری و شناسایی نیازمندی‌های پروژه را بر عهده‌دارد. ورودی‌های این فرآیند، منشور پروژه و لیست ذی‌نفعان شناسایی شده است، به گونه‌ای که از منشور پروژه، نیازمندی‌های پروژه با استفاده از تکنیک مصاحبه مستقیم با ذی‌نفعان و ثبت و جمع‌بندی پاسخ‌ها، گروه‌های متمرکز، کارگاه‌های تسهیل‌گر، تکنیک‌های خلاقیت گروهی همانند طوفان فکری، تکنیک‌دلفی، تکنیک‌های تصمیم‌گیری گروهی، پرسش‌نامه و آمارگیری مشخص شده و از لیست ذی‌نفعان شناسایی شده، ذی‌نفعان پروژه مشخص می‌شود. تکنیک مناسب شناسایی و مستندسازی نیازمندی‌های پروژه در سازمان توسط مجری پروژه انتخاب می‌شود و هر یک از تکنیک‌های پیش گفته، تعریف و شرایط خاص به‌کارگیری دارند که با توجه به شرایط پروژه‌های سازمان، می‌توان گفت که به‌کارگیری تکنیک‌های مصاحبه، گروه‌های متمرکز، طوفان فکری و کارگاه تسهیل‌گر مناسب‌تر می‌باشد، لازم به ذکر است که برای تعریف محدوده پروژه از تکنیک‌هایی همچون بهره‌گیری از نظرات و قضاوت افراد متخصص، آنالیز و تحلیل محصولات پروژه، بهره‌گیری از فرصت و در ادامه کارگاه‌های تسهیل‌گر تشکیل شده برای شناسایی نیازمندی‌های پروژه می‌توان به مقتضای شرایط پروژه بهره‌گیری نمود.
۱-۵٫ تکنیک گروه‌های متمرکز:
در این تکنیک ذی‌نفعانی که در تهیه و ابلاغ منشور پروژه مشارکت داشته‌اند و دیگر ذی‌نفعان و افراد متخصص و ماهر که از پیش به عنوان افراد کیفی و صاحب‌نظر توسط تیم مدیریت پروژه تشخیص داده می‌شوند، جلسات بررسی و بحث متقابل و محاوره‌ای با این افراد با بهره‌گیری از هدایت شخصی به عنوان تنظیم و تعدیل‌کننده جلسه مباحثه برگزارشده و نیازمندی‌های محدوده پروژه شناسایی و مستندسازی می‌شوند.
۵-۲٫ کارگاه‌های تسهیل‌گر:
در این تکنیک برای تعریف نیازمندی‌های محصول و پروژه، ذی‌نفعان با کارکردهای هم عرض(وابسته به هم) در یک کارگاه کنار هم جمع می‌شوند و با مباحثه گروهی، هم‌افزایی ایجاد اختلاف‌ها رفع و سریع اجماع حاصل می‌شود. این کارگاه‌ها روابط گروهی را تقویت نموده و مسائل ایجادشده زودتر مشخص شده و رفع می‌شوند.
۵-۳٫ طوفان فکری:
در این تکنیک با بهره‌گیری از فرآیند مشخصی، خلق و ارایه ایده تشویق می‌شود، سپس با گروه‌بندی و غربالگری ایده‌ها، نیازمندی‌های محصول و پروژه مشخص و تعریف می‌شوند که نیازمندی‌های شناسایی شده، اساس تشکیل ساختار شکست کار پروژه را تشکیل می‌دهند و به عنوان ورودی تعریف محدوده کار به همراه منشور پروژه، مجموعه مستندات کاملی برای تعریف مناسب باید‌ها و نبایدهای محدوده پروژه فراهم می‌آورند، ضمن اینکه پس از شناسایی و مستندسازی نیازمندی‌های پروژه، باید هر یک از آنها تا به تحویل در انتهای پروژه پیگیری و مدیریت شوند و البته باید توجه داشت که تشریح جزئیات بیشتر محدوده کار پروژه به تدریج با گذشت زمان از طول مدت عمر پروژه میسر می‌باشد و در مراحل اولیه پروژه، سطوح و چارچوب کلان و بالای محدوده پروژه را می‌توان مشخص نمود.
۵-۴٫ شرح تفصیلی فعالیت‌های فرآیند:
در این فرآیند لازم است، با استفاده از منشور پروژه و لیست ذی‌نفعان، اطلاعات مورد نیاز جهت تنظیم مبنای محدوده پروژه از جمله محدوده اولیه و نیازمندی‌های تعریف شده در شرح نیاز مصوب و منشور پروژه استخراج و همچنین لیست ذی‌نفعان شناسایی شده در مرحله آغازین پروژه توسط واحد برنامه‌ریزی پروژه جمع‌آوری و به مجری پروژه ارایه شود. سپس واحد برنامه‌ریزی پروژه با توجه به میزان اطلاعات در دسترس و شرایط سازمانی پروژه، با هدایت مجری، برنامه اولیه مدیریت نیازمندی‌های پروژه را تنظیم و ضمن شناسایی ذی‌نفعان، نیازمندی‌های پروژه و ماتریس ردیابی، بررسی و پیگیری موارد توسط واحد مجری و برنامه‌ریزی پروژه با برگزاری جلسات لازم انجام می‌شود، ضمن اینکه مجری پروژه بیانیه محدوده تعریف شده را بررسی کرده و در صورت نیاز به اصلاحات لازم، موارد را به تیم مدیریت پروژه جهت اصلاح ارجاع می‌دهد و ساختار شکست کار پروژه(WBS) را به عنوان بخشی از مبنای محدوده پروژه گردآوری کرده و برای اعلام نظر به ذی‌نفعان کلیدی پروژه ارائه می‌کند و در نهایت مبنای محدوده پروژه به عنوان یکی از مبناهای پروژه منتشر می‌شود و البته ممکن است پس از انتخاب پیمانکاران برای انجام کار پروژه، تهیه WBSبه صورت تفصیلی توسط پیمانکاران انجام گیرد، به این روش که پس از دریافت موارد مذکور توسط مجری پروژه، مدارک به افراد یا واحدهایی که وظیفه تولید مدارک را بر عهده‌دارند، ارجاع می‌شود تا پس از بررسی و براساس روش اجرایی مربوطه به عنوان مدارک مورد تأیید آنها در فرایندهای مدیریت پروژه سازمان مورد استفاده قرار گیرند.
۶-برنامه چهارم، تهیه و تأیید مبنای سنجش عملکرد پروژه:
مبنای سنجش عملکرد پروژه، برنامه‌ای است که به صورت یکپارچه و همزمان مبنایی برای کنترل محدوده، زمان و هزینه پروژه را با استفاده از روش‌های تحلیل واریانس(Variance Analysis) ارزش کسب شده(Earned ValueManagement) فراهم می‌آورد، به عبارتی مبنای سنجش عملکرد پروژه، منحنی تجمعی بودجه تعیین شده برای فعالیت‌های پروژه در زمان انجام آن فعالیت است که معمولاً به شکل Sمی باشد و این منحنی مبنایی برای مقایسه و کنترل عملکرد پروژه در دو بخش هزینه و زمان فراهم می‌آورد، همچنین مبنای سنجش عملکرد پروژه می‌تواند مبنای پرداخت به پیمانکار پروژه باشد و در واقع در فاز برنامه‌ریزی پروژه، به منظور فراهم شدن امکان ارزیابی پیشرفت فیزیکی کار و کنترل مصرف بودجه پروژه، بودجه آیتم‌های کاری را در زمان هر یک توزیع و در کل زمان‌بندی پروژه، منحنی توزیع زمانی بودجه را به عنوان مبنای ارزیابی مشخص می‌کنند و منحنی PMB در روش ارزش کسب شده به منظور سنجش عملکرد پروژه در مقایسه با شاخص‌های هزینه و پیشرفت فیزیکی واقعی پروژه به‌کارگیری می‌شود که می‌تواند مبنای پرداخت به پیمانکار در قراردادهای مقطوع قرار گیرد، همچنین این شیوه پرداخت بر مبنای عملکرد(Performance Based Payment)
ریسک بیشتری نسبت به پرداخت بر مبنای میزان هزینه کرد به استناد فاکتور‌ها و مستندات دارد و به‌طور معمول روند انجام این فرآیند به‌گونه‌ای است که در فاز برنامه‌ریزی پروژه پس از تعیین ساختار شکست کار (WBS)، زمان‌بندی و بودجه پروژه، واحد برنامه‌ریزی پروژه با مشارکت تیم مدیریت پروژه، مبنای سنجش عملکرد را تهیه نموده و به تأیید مجری پروژه می‌رساند و در قراردادهای پیمانکاری، تیم پیمانکار و کارفرما در جلسات مذاکره‌ای نسبت به تهیه و تأیید مبنای سنجش عملکرد اقدام می‌کنند ولی در هر دو حالت، جهت تعیین مبنای سنجش عملکرد باید ابتدا نسبت به تجهیز محدوده کاری پروژه به سطح مدیریتی و حسابداری مناسب اقدام نمود، سپس در قراردادهای پیمانکاری به صورت توافقی با پیمانکار پروژه و با توجه به ساختار شکست فعالیت‌ها، لیست آیتم‌های کاری را، در سطح مناسب که پیشرفت فیزیکی کار قابل اندازه‌گیری و هزینه‌های واقعی کار قابل پیگیری باشند و بتوان بسته کاری را مدیریت نمود، تهیه و تأیید نمود. در صورتی که هر یک از مبناهای زمان، محدوده یا هزینه در فرآیند کنترل یکپارچه تغییرات تغییر کند و یا به دلیل عملکرد ضعیف در اجرای پروژه تغییر کند، تغییرات مورد نظر باید در مبنای سنجش عملکرد پروژه منعکس شود و مسؤولیت نگهداری و به روزآوری مبنای سنجش عملکرد پروژه بر عهده واحد برنامه‌ریزی با نظارت مجری پروژه است و به‌طور معمول، جدول و منحنی مبنای سنجش عملکرد پروژه توسط واحد برنامه‌ریزی با مشارکت تیم پروژه تهیه شده و به تأیید مجری پروژه رسانیده می‌شود و پس از آن مجری پروژه با توجه به استراتژی مدیریت ذی‌نفعان ممکن است جهت اطلاع آنها رونوشت بفرستد.
۶-۱٫ تخصیص مسؤولیت‌ها و بودجه‌بندی فعالیت‌ها:
با توجه به برنامه منابع انسانی و ماتریس تخصیص مسؤولیت‌های پروژه، مسؤولیت پاسخگویی هر یک از فعالیت‌های پروژه مشخص می‌شود و علی‌رغم اینکه هر فرد می‌تواند مسؤولیت یک یا چند آیتم را بر عهده داشته باشد ولی هر آیتم فقط باید یک مسؤول پاسخگو داشته باشد که توسط واحد برنامه‌ریزی پروژه و با نظارت و تأیید مجری پروژه مشخص می‌شوند، سپس براساس روش بودجه‌بندی پروژه، بودجه هر یک از فعالیت‌ها مشخص و به عنوان مبنای سنجش عملکرد پروژه قرار می‌گیرد، همچنین اگر بودجه بندی پروژه، به روش پایین به بالا انجام شده باشد، بودجه هر یک از فعالیت‌ها نیز براساس این روش با برآورد منابع مورد نیاز آن تعیین می‌شود ولی در صورتی که بودجه بندی به روش‌های مقایسه‌ای یا پارامتری انجام شده باشد، بودجه هر یک از فعالیت‌ها نیز براساس وزن آنها مطابق نظر مجری پروژه تعیین می‌شود همچنین در قراردادهای پیمانکاری براساس برآورد قیمت پیمانکار در مناقصه با بررسی کارشناسی واحدهای ذی‌ربط و با نظر و تأیید مجری پروژه بودجه هر فعالیت تعیین می‌شود.
۶-۲٫ انتخاب تکنیک اندازه‌گیری ارزش کسب‌شده:
برای محاسبه ارزش کسب‌شده لازم است پیشرفت فیزیکی هر یک از فعالیت‌های در نظر گرفته شده در مبنای سنجش عملکرد پروژه، اندازه‌گیری و مشخص شود که در این مرحله برای هر یک از فعالیت‌های مشخص شده، نحوه محاسبه یا تکنیک محاسبه پیشرفت فیزیکی آنها براساس روش اندازه‌گیری پیشرفت کار مشخص می‌شود. برای فعالیت‌هایی که منجر به تولید نتیجه یا محصول قابل لمس می‌شوند، اگر طول مدت آن فعالیت کوتاه و کمتر از دو دوره اندازه‌گیری عملکرد باشد، بهتر است از روش فرمول ثابت مثلا از فرمول ۲۵٫۷۵، ۵۰٫۵۰یا ۱۰۰و… استفاده شود یعنی همین که کار شروع شود، ۲۵درصد پیشرفت به آن تعلق گرفته و ۷۵درصد مابقی زمانی که کار تکمیل شود در نظر گرفته می‌شود ولی در صورتی که طول مدت آن آیتم‌ها بیش از مجموع طول مدت دو دوره اندازه‌گیری عملکرد باشد، بهتر است از روش مایلستون وزنی یا درصد پیشرفت کار استفاده شود، همچنین برای فعالیت‌های طولانی مدت که محصولات یا نتایج قابل لمس میانی دارند، مرحله تولید یا تحویل هر یک از آن محصولات میانی را به عنوان مایلستون در نظر گرفته و وزن هر یک با نظر مجری پروژه تعیین می‌شود که این روش نیاز به تخمین و قضاوت افراد ناظر بر عملیات اجرای آن دارد و در صورت به‌کارگیری بهتر است تا حد امکان با نتایج قابل اندازه‌گیری تلفیق شود. برای فعالیت‌هایی که منجربه تولید نتیجه یا محصول قابل لمس نمی‌شوند و به‌طور مستقیم یا به صورت پشتیبان می‌باشند، به نسبتی از پیشرفت فیزیکی فعالیت منبع، پیشرفت آنها سنجیده می‌شود، ولی درصورتی که فعالیت‌هایی همچون مدیریت پروژه نمی‌توان آنها را به فعالیت مشخص از پروژه وابسته نمود، متناسب درصد پیشرفت فیزیکی حاصله در مجموع کل بخش‌های پروژه، پیشرفت آنها سنجیده می‌شود.
۷-برنامه پنجم، تهیه و تأیید برنامه مدیریت ذی‌نفعان پروژه
با مدیریت انتظارات ذی‌نفعان پروژه، آشنایی و درک ذی‌نفعان نسبت به منافع و ریسک‌های پروژه افزایش یافته، احتمال موفقیت پروژه بیشتر شده و ریسک عدم تحقق اهداف پروژه کاهش می‌یابد. انتظارات و موارد مورد توجه ذی‌نفعان باید مشخص شده و در طول مدت اجرای پروژه باید آنها را پاسخگو بود به عنوان مثال باید با ثبت و پیگیری موارد مورد توجه ذی‌نفعان پروژه، موارد مورد توجه ذی‌نفع را قبل از اینکه تبدیل به مسأله شوند، پیگیری و حل‌وفصل نمود. مدیریت انتظارات ذی‌نفعان پروژه یکی از مسؤولیت‌های اصلی مجری پروژه است و در تحقق اهداف پروژه بسیار تأثیر‌گذار است و در پروژه‌های سازمان برای مدیریت ذی‌نفعان پروژه، مراحل زیر را به ترتیب انجام می‌شود، این فعالیت‌ها از نوع فعالیت‌های ارتباطاتی ()Communication Activities می‌باشند و در طول مدت پروژه، برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل می‌شوند.
۱-شناسایی ذی‌نفعان پروژه که شامل تحلیل ویژگی‌ها و نیاز بالقوه ذی‌نفعان برای درگیری در پروژه با استفاده از ماتریس قدرت و تأثیر ذی‌نفع می‌باشد.
۲-تعیین استراتژی مدیریت ذی‌نفع که برای اطمینان از تطبیق روش جامع و مناسب و از لحاظ هزینه‌ای به صرفه برای مدیریت ذی‌نفع در پروژه می‌باشد.
۳-تعیین روش‌های بالقوه برای تشویق، ایجاد ارتباط و تعامل و مدیریت روابط با ذی‌نفعان پروژه که در جهت تأمین منافع پروژه و تخصیص زمان‌بندی و منابع به آنها در قالب برنامه مدیریت ذی‌نفعان پروژه می‌باشد. روند انجام فرآیند به این روش می‌باشد که در مرحله آغازین پروژه، ذی‌نفعان طی این فرآیند، شناسایی و لیست می‌شوند، سپس واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه با بهره‌گیری از مشارکت تیم مدیریت پروژه و با توجه به ماتریس نفوذ و تأثیر، ویژگی‌ها و استراتژی ذی‌نفعان را مشخص و جهت اخذ نظر مجری پروژه ارسال می‌کند که جهت تحلیل ویژگی‌ها و نیازهای بالقوه ذی‌نفعان پروژه، مدیریت‌های واحدهای مرتبط در پروژه مشارکت فعال داشته و با واحد برنامه‌ریزی پروژه همکاری می‌نمایند و در نهایت مجری پروژه، برنامه مدیریت ذی‌نفعان پروژه را به ذی‌نفعان کلیدی، جهت اطلاع و ارایه نقطه‌نظرات ارسال می‌کند و واحد برنامه‌ریزی پروژه با دریافت نظرات مجری پروژه برنامه مدیریت ذی‌نفعان پروژه را اصلاح می‌نماید، سپس مجری پروژه مطابق برنامه مدیریت ذی‌نفعان پروژه، فعالیت‌های مربوطه را مدیریت و نتایج حاصله را پایش می‌نماید، در صورت نیاز به اصلاحات لازم در طول مدت اجرای پروژه، موارد در برنامه منعکس و روند اجرا و پایش برنامه مدیریت ذی‌نفعان پروژه تا به پایان و خاتمه پروژه ادامه می‌یابد.
۸-نتیجه‌گیری:
با بررسی پنج برنامه اصلی مدیریت پروژه مشاهده می‌گردد که واحد برنامه‌ریزی مسؤولیت اصلی فرآیند تهیه منشور پروژه و پیگیری تدوین خطوط اصلی برنامه‌های مدیریتی در پروژه‌های ساختمانی را عهده‌دار است و سایر واحد‌ها یا افراد با این مدیریت همکاری و در فرآیند مشارکت دارند و نیز مجری پروژه مسؤولیت اصلی تنظیم خطوط مبنای برنامه‌ها و مدیریت نیازمندی‌های پروژه، تنظیم، پیگیری و تسهیل مبنای برنامه‌های پروژه را برعهده دارد که باید نظر ذی‌نفعان اصلی از جمله متقاضی پروژه را اخذ و به‌کار گیرد و تیم مدیریت پروژه، مسؤولیت مشارکت در تهیه برنامه و تعریف محدوده پروژه را عهده‌دار می‌باشد که ذی‌نفعان کلیدی پروژه از جمله مدیریت مهندسی در تعریف محدوده پروژه ممکن است مشارکت داشته باشند و در هنگام انتشار مبنای برنامه‌های پروژه می‌توانند نقطه نظرات خویش را به مجری پروژه در این خصوص ارایه دهند و در نهایت تیم مدیریت پروژه و افراد متخصص یا ذی‌نفعان کلیدی که به تشخیص مجری پروژه در تعریف مبناهای پروژه می‌توانند مؤثر باشند، محدوده پروژه را با دسترس داشتن شرح نیاز مصوب، منشور پروژه و نیازمندی‌های تعریف و مستند شده پروژه با برگزاری جلسات گروهی همفکری، تکمیل می‌کنند.
مراجع
۱-مدیریت ریسک پروژه‌های ساخت، تهران: انتشارات ناقوس، .۱۳۸۸علی کیوانلو شهرستانکی، رضا آتش‌فراز.
۲-مدیریت پروژه پیشرفته، آلن د.اور تهران: ناشر مؤسسه تحقیق و توسعه نوین دانشمند، ۱۳۸۹محمد باقر نوبخت.
۳-مجموعه قوانین و مقررات برگزاری مناقصه و مزایده، تدوین و گردآوری، علی‌قره‌داغی، ۱۳۹۵ناشر: ره‌آورد، ۱۳۹۵
۴-ذکایی، محسن، راهنمای گسترده دانش مدیریت پروژه، ویرایش پنجم، چاپ اول، تهران: انتشارات ادینه، ۱۳۹۲
۵-خورشیدی، علی، مدیریت محیط کار در پروژه‌های عمرانی، چاپ سوم، تهران: انتشارات ادبستان، ۱۳۸۸
۶-مجموعه قوانین و دستورالعمل‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، شرکت ملی گاز ایران، تهران، ۱۳۹۶
۷٫PMI,Project Manegment Body Of Knowledge Construction Extension,2013.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.