اجرای پروژه‌های کلیدگردان(Turnkey) با هدف کوتاه کردن زمان اجرا و انتقال دانش فنی

اجرای پروژه‌های کلیدگردان(Turnkey) با هدف کوتاه کردن زمان اجرا و انتقال دانش فنی اصغر گزین   مقدمه: نظام پیمانکاری ایران در طول سنوات اخیر فراز و نشیب‌ها و بحران‌های مختلفی را پشت‌سر گذاشته است. ظهور شرکت‌های پیمانکاری خلق‌الساعه و مسؤولیت ناشناس صرفاً با هدف زراندوزی و بدون کم‌ترین پشتوانه علمی و تجربی در مواقع رونق […]

اجرای پروژه‌های کلیدگردان(Turnkey) با هدف کوتاه کردن زمان اجرا و انتقال دانش فنی

اصغر گزین

 

مقدمه:

نظام پیمانکاری ایران در طول سنوات اخیر فراز و نشیب‌ها و بحران‌های مختلفی را پشت‌سر گذاشته است. ظهور شرکت‌های پیمانکاری خلق‌الساعه و مسؤولیت ناشناس صرفاً با هدف زراندوزی و بدون کم‌ترین پشتوانه علمی و تجربی در مواقع رونق بازار کار، یکی از این آفات بوده که ضمن تهدید حیات مقوله پیمانکاری کارآمد، هم به اعتبار نظام پیمانکاری اصیل خدشه وارد آورده و هم عرصه بالندگی را بر شرکت‌های پیمانکاری جوان که به قصد کسب تجربه و خدمت صادقانه به پیشرفت و تعالی کشور پا به عرصه وجود گذاشته‌اند، تنگ نموده است.

از طرفی در برهه‌ای از زمان پیمانکاران ذیصلاح و مجرب با ادبیاتی متأثر از فضای احساسی و غبارآلود روز به عنوان چپاول‌گر و منفعت‌اندیش معرفی و مورد هجوم قرار گرفتند که نتیجه آن مهاجرت بخشی از توان کارآزموده جامعه پیمانکاری به خارج از مرزها وانزوای بخشی دیگر و در نتیجه ایجاد آشفته بازاری از پیمانکاران نوظهور و بی‌تجربه بود و از سوی دیگر پروژه‌های ملی نیز در غیبت و خموشی پیمانکاران مجرب و ذیصلاح و اجرای کار را علی‌الظاهر با قیمت کم‌تر پذیرفتند ولی به واسطه برخوردار نبودن از صلاحیت علمی و عملی با طولانی نمودن زمان اجرا پروژه را از حیز انتفاع انداختند و بدین‌ترتیب این سرمایه‌های مولد با تحمل زمان زیاد عملاً غیراقتصادی و به چند برابر قیمت اولیه تمام شدند.

به طول انجامیدن زمان اجرای پروژه‌های صنعتی در کشور به هر دلیل غالباً نظام پیمانکاری و مجریان را به عنوان مقصر اصلی آن در اذهان جلوه می‌دهد، هرچند عوامل تأخیر خارج از اراده و حوزه تصمیم آنان باشد. در سال‌های اولیه انقلاب این تأخیرها و اثرات مستقیم آن بر گران شدن پروژه‌های صنعتی توجه کم‌تر کسی را برنمی‌انگیخت. چرا که شرایط کار به دلیل وجود فضای ناپایدار ناشی از جنگ و چالش با قدرت‌های متخاصم و تأثیرگذار قابل پیش‌بینی نبود، اما در سنوات اخیر که نظام کشور به سوی تثبیت و پایداری روزافزون سوق پیدا کرده است هم برای کارفرمایان عامل زمان و مبلغ تمام‌شده پروژه اهمیت یافته و هم فرهنگ عمومی این مسأله را به حساسیت دنبال می‌کند تا جایی که گاه افکار عمومی و مجامع ذیربط را محاسبه ارزش زمان در قیمت تمام‌شده پروژه، به واکنش وامی‌دارد.

۱-    نقش قواعد دولتی در تأخیر پروژه‌ها

وجود چارچوب‌های سنتی و اصرار سازمان مدیریت بر قوانین و مقررات نامناسب دولتی همواره یکی دیگر از علل اساسی تأخیر پروژه‌های صنعتی بوده است. به عبارت دیگر وجود الگوهای نادرست از روابط پیمانکار و کارفرما و القای آن از طرف نهادهای دولتی به همه، گاه باعث ایجاد گره‌های اساسی در روند پروژه‌های ملی شده است. در حالی که این قواعد ماهیتاً  اشکال داشته و منطبق با نیاز زمان نیست. به عنوان مثال در قواعد فعلی شرکت‌های مشاوره مهندسی می‌توانند هیچ تعهدی در قبال انجام پروژه در زمان مشخص و مطابق قیمت پیش‌بینی شده بر دوش خود احساس نکنند و در صورت زمان‌دار شدن پروژه نیز علاوه بر امکان گریز قانونی، راه مطالبه مبلغ اضافه تحت عنوان «تعدیل» به بهانه جبران هزینه‌های ناشی از تورم سالیانه برای آنان باز است. به دلیل همین اشکال ماهوی مشاور و پیمانکار راضی به اطاله پروژه هستند زیرا نه تنها با مؤاخذه مواجه نیستند بلکه می‌توانند سالیانه درآمدی ثابت و قانونی را تحت «تعدیل» دریافت کنند. با این وصف چگونه می‌توان انتظار داشت که یک پروژه به موقع و به قیمت کارشناسی اولیه تمام شود؟ به عنوان مثال تاکنون حداقل زمان انجام پروژه‌های سیمانی در ایران در بهترین شرایط بیش از ۶ سال بوده که این رقم حداقل دو برابر زمان انجام چنین پروژه‌هایی در کشورهای اروپایی و بعضی از کشورهای آسیایی نظیر هندوستان است.

۲-    تجربه جدید شرکت خدمات مهندسی(CES) در انجام پروژه‌های بزرگ صنعتی

در چنین حال و هوایی که بنا به دلایل مختلف عادت غالب بر جامعه مهندسی چشم‌پوشی از زمان به عنوان گزینه‌ای تأثیرگذار در هزینه نهایی پروژه بود و اطاله زمان انجام پروژه‌ها با ارتباط دادن دلایل و عوامل محیطی مختلف توجیه می‌شد، شرکت جوان CES رویکرد خود را معطوف به پروژه‌های بزرگ در صنعت سیمان به صورت کلیدگردان نمود و در ابتکاری بدیع و بی‌سابقه در صنعت سیمان اجرای اولین احداث کارخانه سیمان به صورت کلیدگردان را در پروژه سیمان ۳۳۰۰ تنی فیروزکوه برعهده گرفت و مخاطرات آن را پذیرفت.

در پروژه‌های کلیدگردان که سابقه انجام آن در صنعت سیمان تا قبل از آن موجود نبود، مشاور صنعتی انجام کل پروژه را در قبال مبلغی ثابت و زمانی مشخص تعهد می‌نماید و کارخانه راه‌اندازی شده را تحویل کارفرما می‌دهد. در پروژه‌های کلید در دست توجیه به طول انجامیدن احداث و اطاله زمان واگذاری کارخانه محلی از اعراب ندارد و راه گرفتن تعدیل از کارفرما به بهانه بالا رفتن هزینه‌ها در اثر به درازا کشیدن پروژه و عدم مسؤولیت‌پذیری مشاور در این زمینه کاملاً مسدود است. در پروژه‌های کلیدگردان مسؤولیت پاسخگویی تأخیر و یا اهمال احتمالی پیمانکاران نیز برعهده مشاور صنعتی است و مشاور باید با اعتماد به نفسی بی‌نظیر پرداخت جریمه‌ای سنگین به کارفرما را در صورت عدم تحقق شرایط قرارداد پذیرا باشد.

انجام پروژه‌های صنعتی به صورت کلیدگردان در صنعت سیمان در شرایطی که تجربه قبلی این کار وجود نداشت و فرهنگ حاکم بر روابط کارفرما و مجری فرهنگ بیگانه‌ای با شرایط پروژه‌های کلیدگردان بود و همچنین زیرساخت‌های لازم برای این کار اعم از توان بالای پیمانکاران داخلی، وجود قوانین بانکی و گمرکی غیردست و پاگیر و وجود شرکت‌های مهندسی مشاور توانا و ذیصلاح وجود نداشت، به زعم غالب دست‌اندرکاران صنعت مساوی با خطرپذیری بسیار بالا و در حد خودکشی برای مشاور صنعتی به شمار می‌رفت اما با اتکای به خداوند این مهم برای اولین بار توسط شرکت خدمات مهندسی در پروژه سیمان فیروزکوه آغاز شد و هم‌اکنون پروژه مذکور پس از گذشت دو سال و اندی با بیش از ۸۵ درصد پیشرفت در حال طی مراحل پایانی احداث است.

۳-    ابتکارCES در انجام پروژه‌های کلیدگردان سیمان ۳۳۰۰ تنی فیروزکوه

برای پذیرفتن مسؤولیت سنگین اجرای پروژه فیروزکوه به صورت کلیدگردان لازم بود که قواعد سنتی در اجرای پروژه‌ها شکسته شده و CES شرایط پیمان ارایه شده توسط سازمان مدیریت را کنار بگذارند و با روشی جدید با پیمانکاران عقد قرارداد کند تا همزمان اجرای پروژه را نسبت به موارد مشابه به حداقل برساند و هم شرایط پرداخت را به نحوی تعیین کند که جاذبه لازم برای پیمانکاران خطرپذیر به همراه داشته باشد، لذا به پیمانکاران اعلام شد که با برآوردی منطقی و منطبق با شرایط روز کشور و در عین حال در مدت زمانی کم‌تر از مدت زمان مرسوم پیشنهاد قیمت خود جهت فعالیت‌های مختلف پروژه تهیه و ارایه نمایند.

در گزینش پیمانکاران نیز شرایط انتخاب به سوی پیمانکاران خوش‌قول و باسابقه درخشان سوق داده شد و برای انجام کار در حداقل زمان ممکن قیمت‌های جذابی تعیین شد تا زمینه تشویق در پیمانکاران ایجاد و فکر آنان به سرعت بخشیدن به انجام کار هدایت شود. در عین حال در عقد قرارداد به روش جدید جهت ترغیب پیمانکاران برای انجام کار با کیفیت برتر و در موعد زودتر جایزه تعیین شده و این جایزه گاه به میزان قابل توجهی افزایش می‌یابد که این نیز تجربه نوین و موفقی را در شکستن شرایط پیمان‌های قدیمی رقم زده و تحولی در عرصه مدیریت پروژه‌ها به شمار می‌رود.

آیا به راستی زمینه تشویقی محرک‌تر از این می‌توان یافت که به پیمانکار اطمینان داده شود که چنانچه کار خود را در حداقل زمان ممکن و با کیفیت مورد انتظار مشاور انجام دهد می‌تواند از یک میلیارد ریال پاداش مشاور به عنوان جایزه حسن انجام کار بهره‌مند شود؟ کاری که در پروژه فیروزکوه انجام شده و فرهنگ کار و روابط بین کارفرما و پیمانکار را دگرگون ساخته است.

۴-نظارت بر کیفیت کار

نظارت یکی از ارکان مهم در انجام پروژه‌هاست و برای حفظ کیفیت کار معمولاً مشاور با تعیین ناظرینی، بر حسن اجرای کار پیمانکاران نظارت دارد و ادامه کار آنان منوط به تأیید کار انجام‌شده قبلی توسط ناظرین است. در پروژه‌های کلیدگردان مرسوم نیست که دستگاه نظارت مستقلی توسط مشاور منصوب گردد زیرا در خوش‌بینانه‌ترین حالات به توقعات پی‌درپی کار منجر می‌شود چون ناظرین غالباً تجربه  عملی کار را نداشته و تعهدی نیز نسبت به انجام به موقع کار احساس نمی‌کنند، لذا به دلایل واهی به پیمانکار ایراد گرفته و کار را به تعدیل می‌کشانند و در بدبینانه‌ترین حالات نیز به روابط پنهان پیمانکار با ناظر برای تأیید کار دامن می‌زند.

در پروژه‌های کلیدگردان این مانع نیز برداشته شده است، زیرا اولاً عملکرد درخشان، سوابق موفق و صداقت پیمانکار در انجام پروژه‌های قبلی عاملی مؤثر و تعیین‌کننده در انتخاب اوست ثانیاً سیستم نظارت موجود در درون تشکیلات پیمانکار خود ضامن انجام کیفی تعهدات است. به عبارت دیگر دستگاه نظارت از کارفرما به خود پیمانکار منتقل شده و همین مسأله کارفرما را بی‌نیاز از ایجاد سیستم نظارت مستقل می‌کند، با چنین منطقی راه‌اندازی دستگاه نظارت مجزا توسط کارفرما در پروژه‌های کلید در دست غیرضروری و به معنای محروم نمودن خود از مزایای پروژه‌های کلیدگردان است.

۵-وجوه تمایز و مزایای پروژه‌های کلیدگردان

اجرای پروژه‌ها به روش کلیدگردان مزایای متعددی را نصیب مشاور و کارفرما می‌کند که مواد مهمی از آن را به شرح زیر می‌توان برشمرد:

§        سرعت انجام کار: چون مشاور متعهد به انجام کار در زمان مشخصی است و تأخیر در آن مساوی با پرداخت جریمه سنگین خواهد بود، خود به خود سرعت انجام کار بالاتر از پروژه‌های معمولی است.

§        تمرکز مدیریت: با تمرکز مدیریت پروژه در دست مشاور به عنوان نماینده تام‌الاختیار کارفرما، تصمیم‌سازی و هماهنگی فعالیت پیمانکاران در اختیار خواهد بود و کارفرما ضمن درگیر نشدن در مراحل اجرایی کار، فراغت لازم را برای برنامه‌ریزی آینده کارخانه خود خواهد داشت.

§        تقویت بنیه داخلی و اشتغال‌زایی: با تمرکز مهندسی کار در دست مشاور، می‌توان هدف ملی حداکثر نمودن توان ساخت و خرید تجهیزات از داخل کشور را محقق کرد.

§        بالا رفتن توان مهندسی شرکت‌های مشاور: در این روش مشاور با بهره‌مندی از روش‌های پیشرفته اجرای پروژه در مراجعات بین‌المللی و تعامل با سازندگان خارجی تجارب گران‌سنگی را کسب می‌کند که به ارتقای سطح مشاوره مهندسی در عرصه صنعتی کشور می‌انجامد.

§        مهندسی خرید هوشمندانه از داخل و خارج: با اعمال کنترل‌های قوی قطعات و تجهیزات با کیفیت بالا و قیمت رقابتی مناسب در اختیار کارفرما قرار می‌گیرد.

علاوه بر مزایای فوق CES توانست با انجام پروژه‌های کلیدگردان به مزیت مضاعف بهره‌مندی از انتقال دانش فنی در صنعت سیمان نیز دست یابد.

۶- انتقال دانش فنی؛ ره‌آورد پروژه‌های کلید در دست

مهم‌ترین دستاورد آن‌جا پروژه‌های سیمانی به صورت کلیدگردان، انتقال تدریجی دانش فنی این صنعت به CES از قبل خرید طراحی و تجهیزات از شرکت‌های صاحب نام سیمانی است که این امر به طرز هوشمندانه‌ای توسط CES دنبال شده است. انتقال دانش فنی فرآیندی پیچیده و سخت است و متأسفانه آن‌چه از این مقوله حساس غالباً در اذهان عام و خاص وجود دارد، نگاهی کم‌عمق و سطحی است. نباید انتظار داشت که کشورها و شرکت‌هایی که به مدد سال‌ها رنج و تلاش بی‌وقفه تجربیاتی اندوخته‌اند و این تجربه بسان سرمایه اصلی آنان محسوب می‌شود، با خرید یک کارخانه از آنان سرمایه خود را در طبق اخلاص گذاشته و به خریدار تقدیم کنند. البته شاید استثنائاتی وجود داشته باشد و شرکت‌هایی در آستانه ورشکستگی حاضر باشند با خرید یکی دو کارخانه از آنان دانش فنی مربوطه را نیز منتقل کرده و از خطر سقوط رهایی یابند، اما این یک قاعده کلی و قابل تعمیم نیست و لذا گاهی چون تفکر حاکم بر خریدار منافع را در نظر نمی‌گیرد، در همان مراحل اول مذاکرات به توقف و بن‌بست می‌رسد.

نکته دوم ایجاد زمینه و بستر لازم برای دریافت دانش فنی است چه اگر شرکت متقاضی ظرفیت لازم را برای دریافت این فناوری ایجاد نکرده باشد،  در دریافت آن ناکام خواهد ماند، مواردی از انتقال دانش فنی را می‌توان یافت که به همین دلیل عقیم مانده و یا در بایگانی‌ها مدفون شده‌اند. گاهی نیز شرکت‌های ناصالحی به عنوان واسطه شرکت صاحب دانش فنی به دریافت‌کننده معرفی شده‌اند تا انتقال دانش از مسیر آنان صورت گیرد ولی در حقیقت این شرکت‌ها مأمور بوده‌اند تا پس از دریافت دانش فنی، به تدریج مدارک آن را از میان برده و نابود کنند و شرکت دریافت‌کننده را مرموزانه بی‌نصیب گذارند.

همه موفقیتCES در انتقال دانش فنی بسترسازی لازم برای این امر بوده چون به ماندگاری، ثبات و گسترش خود می‌اندیشیده است. از این رو با جزم و دوراندیشی از سال‌ها پیش باب مذاکره را با شرکت‌های صاحب نام جهانی در صنعت سیمان باز و با هدفمندی به سوی انتقال دانش فنی گام برداشت. هر چند مذاکرات اولیه نیز منجر به مراودات و عقد تفاهم‌نامه‌هایی در این زمینه شد. اما گام اساسی در این زمینه از مسیر انجام پروژه‌های کلید در دست برداشته شد. انجام پروژه کلیدگردان سیمان ۳۳۰۰ تنی فیروزکوه و متعاقب آن ۳۳۰۰ تنی سیمان لامرد و ۵۰۰۰ تنی طرح توسعه سیمان خوزستان، CES را در موقعیتی استثنایی قرارداد تا هم فضای جدیدی را در احداث کارخانه‌های، سیمان کشور حاکم کند و هم راه انتقال دانش فنی را به پشتوانه قدرت اقتصادی نهفته در این پروژه‌ها پررنگ‌تر و گسترده‌تر از گذشته بر خود هموار سازد و دستاورد مهم انتقال تکنولوژی در صنعت سیمان را با عقد قرارداد انتقال دانش فنی بین CES و شرکت صاحب نام و معتبر Smidth F.L دانمارک و قرارداد انتقال دانش فنی اتوماسیون صنعتی کارخانه‌های، بین بخش مهندسی برق و ابزار دقیق شرکت خدمات مهندسی و شرکت F.L.S.Automation به ارمغان آورد.

از اصول گام‌زدن در راه کسب دانش و یکی از نکات اساسی در انتقال دانش فنی این است که دانش فنی نباید وابسته به افراد باشد که با رفتن آنان از دست برود. شرکت دریافت‌کننده این دانش از همتای خارجی باید بداند بر چه مواردی پافشاری کند و در چه زمینه‌هایی حساسیت بیش از اندازه به خرج ندهد تا راه برای تعامل و توافق بسته نشود. در این راه نباید از آفات مسیر چون عدم موافقت اولیه شرکت صاحب دانش و یا سنگ‌اندازی شرکت‌های رقیب داخلی هراسید.

وقتی شرکتی برای دریافت دانش فنی با طرف خارجی خود قرارداد می‌بندد، باید بداند که چه هدف و توانایی را از آن طلب می‌کند. عدم شناخت صحیح این مقوله گاه شرکت دریافت‌کننده را به بیراهه می‌برد و این همان چیزی است که شرکت‌های صاحب دانش زیرکانه مشتاق آن هستند تا به انحای مختلف از زیر بار مسؤولیت خود شانه خالی کنند یا تعریفی بسیار محدود و سطحی از انتقال دانش فنی ارایه دهند.

به عنوان مثال گاهی شرکت‌های مبرز سیمانی خارجی با طرف ایرانی قرارداد انتقال دانش فنی منعقد کرده‌اند ولی زمینه انتقال را به تقاضای دریافت‌کننده محدود و عملاً شرکت ایرانی را در مسیری هدایت نموده‌اند که مثلاً به انتقال دانش فنی کنترل پروژه بسنده کند. شک نیست که انتقال دانش فنی حتی به صورت محدود نیز دانش ذی‌قیمتی است اما این دانش در کنار داشتن دانش مهندسی پروژه، مهندسی فرآیند، طراحی کارخانه، طراحی ماشین‌آلات، مهندسی ساخت، کنترل و نصب مکانیک و ابزار دقیق معنا یافته و کامل خواهد بود. همه این عوارض به خاطر آن است که شرکت‌های دریافت‌کننده علی‌رغم دلسوزی و صداقت بستر کار را نشناخته و ظرفیت لازم برای دریافت آن ایجاد نکرده‌اند لذا راه را گم کرده و ناخواسته به عاملی برای ترویج بازار کار و تبلیغ شرکت ارایه‌کننده دانش فنی در محدوده جغرافیایی خود تبدیل شده‌اند.

در عرصه انتقال دانش فنی نکات ظریف دیگری نیز وجود دارد که توجه به آن‌ها می‌تواند به برداشت صحیح و انتظارات معقول و منطقی از این مقوله منجر شود. مثلاً هنگامی که ادعا می‌شود در صنعت سیمان انتقال دانش فنی صورت می‌گیرد، ممکن است چنین تصور شود که تا چند صباح دیگر توان طراحی و ساخت کامل یک کارخانه سیمان در کشور ایجاد خواهد شد. هر چند که این فرضیه تصوری دور از ذهن نیست اما باید توجه کرد تکمیل زنجیره توانایی فنی بومی لوازم دیگری را نیز می‌طلبد. لذا ممکن است علی‌رغم امکان انتقال نظری دانش فنی در ظرف چند سال، محدودیت توان ساخت صنعتی داخل کشور اجازه بروز عملی آن را ندهد. مثلاً بر فرض ایجاد توانایی طراحی آسیاب‌های گلوله‌ای، در حال حاضر امکان ساخت بدنه آن در کشور وجود ندارد از  این رو تفسیر تنگناهای موجود و امکانات ساخت صنعتی در کشور به ناقص بودن دانش فرآیند انتقال دانش فنی یا مخدوش بودن آن از پایه قضاوتی نارواست.

به هر حال شناخت دقیق، استفاده از فرصت‌ها، بسترسازی لازم، حوصله و اصرار CES بر دریافت دانش فنی و استفاده از آن در جهت ایجاد توانمندی داخلی رمز موفقیت آن بوده و توانسته با تعامل سازنده با همتای خارجی خود رفته‌رفته مقوله انتقال دانش فنی را عملی و کشور را از مزایای آن بهره‌مند سازد.

 

منبع :مجموعه مهارتهای مدیریتی و اجرایی پروژه ها