راهبرد برون‌سپاری؛ فواید، مشکلات و چالش‌ها

فصلنامه تخصصی پارک‌ها و مراکز رشد – سال هفتم، شماره ۲۵ – زمستان ۱۳۸۹

راهبرد برون‌سپاری؛ فواید، مشکلات و چالش‌ها

روح‌ا… خداوردی

کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه‌طباطبایی

احسان زهره‌بجنوردی

کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی

 

چکیده

سازمان‌های دریافته‌اند که حضور در بازارهای جهانی نیازمند کسب و حفظ راهبرد شایستگی‌های اصلی (مهارت و دانش تخصصی که موجب ایجاد مزایای رقابتی برای سازمان می‌شود) می‌باشد. در این راستا برون‌سپاری[۱] به عنوان یک تصمیم راهبردی و حساس، با توسه سازمان و ارتقای بهره‌وری در قالب کوچک‌سازی، موجب گسترش توانایی سازمان‌ها و دستیابی به راهبرد شایستگی‌های اصلی در محیط کسب‌وکار جهانی شده است. برون‌سپاری عبارت است از عملیات واگذاری برخی فعالیت‌های داخلی یک سازمان به تأمین‌کننده آن در بیرون از سازمان در قالب یک قرارداد بلندمدت، برون‌سپاری با کوچک‌سازی و چابک کردن سازمان، کاهش و کنترل هزینه‌ها، دسترسی به منابع غیرداخلی، تقسیم ریسک و مدیریت وظایف مشکل و گاهی امکان‌ناپذیر سبب بهبود عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها می‌شود. سازمان‌های امروزی به سوی «شبکه محورشدن» یا به بیانی رفتار در قالب «هسته کوچک – شبکه بزرگ» حرکت می‌کنند. بدین ترتیب سازمان‌ها با تمرکز بر قابلیت‌های هسته‌ای و کوچک‌سازی، فعالیت‌های محدودی را برای انجام کار خود برمی‌گزینند و مابقی فعالیت‌های خود را به تأمین‌کنندگان خارج از سازمان واگذار می‌کنند. این مقاله به بررسی موضوع برون‌سپاری، تعریف و بیان زیرساخت های مؤثر بر آن می‌پردازد. همچنین مزایا و مشکلات برون‌سپاری بررسی شده و در انتها چارچوبی جهت برون‌سپاری خدمات ارائه می‌شود. این مدل بر مشخصه‌های خدمت تأکید داشته و در ضمن سادگی نگاهی فراگیر به موضوع دارد.

 

واژگان کلیدی: برون‌سپاری، مزیت رقابتی، راهبرد برون‌سپاری.

 

مقدمه

با ورود به هزاره سوم بسیاری از سازمان‌ها و تأمین‌کنندگان آنها با شرایط رقابتی سخت و تنگاتنگ هم در سطح بازارهای جهانی که به سرعت در حال تغییر است و هم در سطح داخل مرزهای سازمان، روبه‌رو هستند. مشتریان امروزی تقاضاهای بیشتر و جزیی‌تر داشته و به‌دنبال محصولات و خدمات ارزان‌تر، باکیفیت بالاتر و زمان تحویل سریع‌تر هستند(۱۷). در این بازار جدید جهانی‌سازی و نوآوری‌های فنی، از چالش‌های پیش‌روی سازمان‌هاست. از نقطه‌‌نظر راهبردی این عوامل موجب ایجاد بازارها و رقبای جدیدتر شده و موجب سخت‌تر شدن شرایط رقابت و سوددهی سازمان‌ها گردیده است.

علاوه بر آن موجب تقویت سازگاری و انطباق سازمانی، انعطاف بیشتر و ایجاد سیستم‌های پیشرفته در زمینه ساخت و تولید، لجستیک و زنجیره تأمین، مهندسی و سیستم‌های اطلاعاتی می‌شود(۱۷).

امروزه سازمان‌ها به طور وسیعی جهت افزایش توان رقابتی و کسب سود و تمرکز بر روی مزیت رقابتی خود به‌دنبال برون‌سپاری هستند. دستیابی به مزیت رقابتی از طریق افزایش راهبرد تمایز چالش بزرگی است که سازمان‌ها با آن مواجه هستند و باید با افزایش کارایی، استفاده از فناوری‌های جدید و کسب مهارت‌های مدیریتی به آن دست یابند. بنابراین به منظور دستیابی به مزایای بیشتر بسیاری از سازمان‌ها به برون‌سپاری فعالیت‌های خود اقدام نموده و بهبود کیفیت محصولات و خدمات خود را مدنظر قرار داده‌اند.(۱۳)

انواع مختلف همکاری‌ها و پیمان‌های راهبردی[۲] مابین سازمان‌ها فراهم‌کننده راه دستیابی به مهارت‌های خاص و شایستگی‌های مورد نیاز برای رقابت مؤثر در بازارهای جهانی است. برون‌سپاری یکی از انواع پیمان‌های راهبردی می‌باشد. در بازارهای کسب‌وکار امروزی، سازمان‌ها در یک ساختار شبکه‌ای به‌دنبال آن هستند تا فعالیت کلیدی را که به کمک آنها برای مشتریان ارزش‌آفرینی می‌کند بری خود نگه داشته و بقیه فعالیت‌ها را به مؤسسات دیگری که در آن فعالیت‌ها قابلیت اساسی دارند، واگذار نمایند.(۱۵)

از مزایای استفاده از برون‌سپاری می‌توان به تمرکز بر قابلیت هسته‌ای، کوچک‌سازی، دستیابی به بهترین عملکرد، کنترل و شفاف‌سازی هزینه‌ها اشاره کرد(۱). بنا به اظهارنظر مؤسسه پژوهشی جهانی گارتنر، آمار نشان می‌دهد که تا پایان سال ۲۰۰۴ از هر ۱۰ شغل در صنعت نرم‌افزار در آمریکا یک شغل به بازارهای نوظهور و ارزانی چون هند و چین منتقل شده است و این روند به سرعت در حال افزایش است. در آمریکا برون‌سپاری منابع انسانی که تاکنون بیشتر توسط شرکت‌های بزرگ دنبال شده است. رقمی‌است که تا پایان سال ۲۰۰۶ این رقم به بیش از سه برابر می‌رسد. در سطح جهانی، رقم برون‌سپاری بخش مالی و حسابداری در سال ۲۰۰۴ حدود ۴۰ میلیارد دلار بوده که در سال ۲۰۰۷ به ۶۵ میلیارد دلار می‌رسد. حجم کلی این بخش در سال ۲۰۰۴ حدود ۲۰۰ میلیارد دلار بوده است(۸). حجم کل بازار جهانی برون‌سپاری در حدود ۳۸۶ بیلیون دلار تخمین زده شده و پیش‌بینی می‌شود با نرخی در حدود ۲۵ درصد در سال افزایش یابد(۱۰). همچنین حدود ۸۰ درصد از ۵۰۰ شرکت برتر جهان در فهرست مجله فورچون، بخشی از فعالیت خود را برون‌سپاری کرده و روند برون‌سپاری در این شرکت‌ها در حال افزایش است. روند برون‌سپاری میان شرکت‌های اروپایی نیز از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۰۸ هر ساله رشدی بین ۳۰ تا ۴۰ درصد داشته است(۱۰).

با توجه به روند فوق، ملاحظه می‌شود اغلب شرکت‌های پیشرو و موفق دنیا، برون‌سپاری را به عنوان یکی از راهبردهای بنیادین کسب‌وکار، مدنظر قرار داده‌اند.

برون‌سپاری چیست؟

پیتر دراکر[۳] می‌گوید: چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان‌های جهان فرداست. این بدان معناست که دیگر الزامی‌نیست که سازمان‌های بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل سازمان‌ها به تشکیلاتی تبدیل می‌شوند که به درآمدهای عالی و بهره‌وری بالا دست پیدا می‌کنند، زیرا تنها بر فعالیت‌هایی تمرکز می‌کنند که به خاطر آنها مأموریت یافته‌اند، کارهایی را انجام می‌دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می‌شناسند و به جزییات آن آشنایند. بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمان‌ها به نهادهای بیرونی واگذار می‌شود. وی با ابداع نظریه کارکنان دانا در سال ۱۹۵۶ بر این موضوع تأکید کرد که افزایش آگاهی و دانش کارکنان و افراد جامعه منجر به تغییرات سازمانی و روابط کاری شده است. وی در واقع برون‌سپاری را مثال‌روشنی از اینکه روابط مابین سازمان‌ها در حال تغییر است، می‌داند.(۱۸)

برون‌سپاری عبارت است از واگذاری برخی فعالیت‌های داخلی یک سازمان به تأمین‌کننده آن در بیرون از سازمان و واگذاری حق تصمیم‌گیری به تأمین‌کننده بیرونی براساس قرارداد، در واقع در برون‌سپاری علاوه بر واگذاری فعالیت‌ها، عوامل تولید (کارکنان، تسهیلات، تجهیزات، فناوری و سایر دارایی‌ها) و اختیار تصمیم‌گیری (مسؤولیت و حق تصمیم‌گیری در مورد فعالیت‌ها) نیز در اغلب موارد واگذار می‌گردد.(۱۱) برون‌سپاری راهبردی عبارت است از تصمیم راهبردی یک سازمان به منظور واگذاری فعالیتی که در داخل سازمان انجام می‌شود به تأمین‌کننده بیرونی. بنابراین برون‌سپاری راهبردی با راهبردهای بلندمدت سازمان هم‌راستا می‌باشد. برون‌سپاری راهبردی با توجه به چشم‌انداز آینده ساختار، مزیت رقابتی، عملکرد و هزینه‌های فعلی و آینده سازمان به بررسی موضوع برون‌سپاری می‌پردازد(۷).

برون‌سپاری راهبردی به فعالیت‌های مرتبط با کسب‌وکار اصلی شرکت و فعالیت‌هایی که به صورت بالقوه و بالفعل می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کرده و منجر به خلق ارزش برای سازمان شوند، اشاره می‌کند. از آنجا که برون‌سپاری راهبردی با تغییر مرزهای سازمان مرتبط است. همانند کسب‌وکار و راهبرد اصلی شرکت در نظر گرفته می‌شود.(۵)

پنج جزء اصلی برون‌سپاری راهبردی عبارتنداز:

– ارتباط نزدیک مابین فرآیند برون‌سپاری و عوامل کلیدی موفقیت شرکت

– انتقال مالکیت فعالیت‌های کسب‌وکاری که قبلاً در داخل سازمان انجام می‌شد که اغلب همراه با انتقال کارمندان و دارایی‌های فیزیکی به ارائه‌دهنده خدمت است.

– برقراری روابط همکاری سراسری که طولانی‌تر و جامع‌تر از قراردادهای همکاری معمولی می‌باشد.

– تعهد بلندمدت مابین سازمان و ارائه‌دهنده خدمت با بررسی مدت زمان بیش از ۱۰۰قرارداد اصلی مشخص شده است که مدت زمان قرارداد بلندمدت بین شش تا هفت سال می‌باشد.

– تعریف قراردادی سطح خدمت ارائه شده و میزان تعهدات طرفین قرارداد(۵)

این اصطلاح همچنین برای تشریح سپردن فعالیت‌های یک کشور به کشور دیگر که بعضی مواقع به آن فرامرزسپاری می‌گویند نیز استفاده می‌شود فرامرزسپاری که میان کشورهای اروپایی و آمریکا رایج است. عبارت است از واگذاری فرآیندهای کسب‌وکار به منظور کاهش هزینه و بدون تغییر یا کاهش در کیفیت محصولات (۲۱، ۶)

برخی دلایل که منجر به مشکل‌تر شدن اجرای برون‌سپاری فرامرزی نسبت به برون‌سپاری داخلی است عبارتند از: (۱۴)

– تفاوت زمانی و مکانی میان سازمان دریافت‌کننده و واگذارکننده برون‌سپاری

– هماهنگی و تلاش بیشتر جهت انتقال فناوری

– گستردگی مرز میان سازمان‌ها

– کنترل بیشتر بر فعالیت های اجرایی

– تفاوت‌های فرهنگی میان سازمان

– مشکلات ناشی از عدم هماهنگی میان سازمان‌ها

همچنین رویکردهایی مانند کوچک‌سازی و دستیابی به ساختارهای نوین سازمانی (مانند سازمان تخت و سازمان پاسخ تسریع) به کمک برون‌سپاری تحقق پیدا می‌کند.(۸)

سابقه برون‌سپاری

اگر چه کاربرد واژه برون‌سپاری در حوزه تولید و صنعت سابقه زیادی ندارد. اما موضوع جدیدی نیست و فراوان مورد استفاده قرار گرفته است. به نظر می‌رسد واگذاری فعالیت جمع‌آوری مالیات به پیمانکاران در زمان رومی‌ها نخستین شکل برون‌سپاری بوده است در قرن هجدهم و نوزدهم میلادی در انگلیس عملیات نگهداری چراغ‌های خیابان، مدیریت زندان‌ها و جمع‌آوری مالیات فعالیت‌های واگذاری شده به پیمانکاران بوده است. تقریباً در همین زمان در آمریکا و استرالیا تحویل محموله‌های پستی و در فرانسه ساخت و مدیریت خطوط راه‌آهن و توزیع منابع آب برون‌سپاری شده است. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت قبل و همچنین در خلال انقلاب صنعتی، انواعی از برون‌سپاری برای نخستین‌بار در سال ۱۹۸۹ میلادی، برای تشریح تصمیم شرکت کداک جهت واگذاری انجام فعالیت‌های فناوری اطلاعات به یکی از شرکت‌های تابعه IBM به عنوان یک راهبرد تجاری به کار رفت.(۸٫۱۶)

زیرساخت‌ها و عوامل مؤثر بر برون‌سپاری

از عوامل مؤثر در یک برون‌سپاری موفق می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

– وجود رابطه دوطرفه بر مبنای مشارکت میان سازمان دریافت‌کننده و واگذارکننده برون‌سپاری به طوری که یک رابطه برد-برد میان آنها ایجاد می‌شود. مشارکت همراه با تحقیق و توسعه موجب دسترسی به منابع عملی جدید، نوآوری‌های علمی‌مستمر، خلق دانش و کاهش هزینه‌های داخلی سازمان خواهد شد(۳)

– اطمینان از رعایت اخلاق حرفه‌ای و حفظ و نگهداری و امنیت اطلاعات و فناوری واگذار شده به سازمان دریافت‌کننده برون‌سپاری ضروری می‌باشد.(۴٫۵)

– وجود زیرساخت‌های لازم (مخصوصاً زیرساخت فناوری اطلاعات) جهت انتقال فناوری از سازمان واگذارکننده به دریافت‌کننده برون‌سپاری ضروری می‌باشد.

– وجود فرهنگ سازمانی برون‌سپاری در سازمان به طوری که مقبولیت برون‌سپاری در میان کارکنان سازمان جاافتاده و کارکنان منافع خود و سازمان را در اجرای برون‌سپاری بدانند و در این خصوص همکاری‌های لازم را انجام دهند.

– در موفقیت فرامرزسپاری، روابط سیاسی و همکاری‌های دوستانه میان دو کشور نقش اساسی دارد. (۴٫۵)

مزایای برون‌سپاری

دیدگاه رایج سازمان‌ها به برون‌سپاری به عنوان وسیله برای کاهش هزینه می‌باشد، اما مزیت مهم‌تر برون‌سپاری، بهبود کیفیت فعالیت‌ها و محصولات و اثربخشی بیشتر کارکنان سازمان می‌باشد. برون‌سپاری کلیه فعالیت‌های غیراصلی سازمان منجر به کاهش فعالیت‌های کاری مدیریت ارشد سازمان شده و از این طریق تمرکز بر مزیت رقابتی مدیریت افزایش می‌یابد.(۹)

سازمان‌ها فعالیت‌های منابع انسانی خود را با هدف کاهش هزینه، کاهش حجم فعالیت‌های مدیریت و حذف بروکراسی و مقررات اداری پیچیده و زمان‌بر برون‌سپاری می‌کنند. اما مشکل برون‌سپاری فعالیت‌های منابع انسانی از دست دادن کنترل سازمان بر مهم‌ترین سرمایه سازمان (کارکنان) می‌باشد. بنابراین سازمان باید با بررسی میان مزایا و مشکلات برون‌سپاری منابع انسانی یکی را انتخاب کند.(۹)

اگرچه برون‌سپاری در کوتاه‌مدت منجر به بیکاری کارمندان می‌شود اما در بلندمدت بروز خلاقیت، پیشرفت‌های فنی و گسترش نیروی کار ماهر و آموزش دیده منجر به ظهور صنایع و محصولات جدید خواهد شد.(۲)

چون سازمان‌ها تعداد زیادی از فعالیت‌ها را به تأمین‌کنندگان بیرون از سازمان واگذار می‌کنند، مرزها و بدنه کارکنان سازمان که دارای شایستگی و تخصص بوده بر فعالیت‌های راهبردی و اصلی متمرکز هستند، کوچک‌تر می‌شود. به تدریج سازمان اصلی تبدیل به یک «هماهنگ‌کننده شبکه» می‌شود.(۲)

از مزایای استفاده از برون‌سپاری می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

– افزایش اثربخشی با تمرکز بر فعالیت‌های محوری که سازمان در انجام آن تخصص دارد.(۱)

– بهبود خدمات ارائه شده به مشتری (۲)

– بهبود مدیریت ریسک از طریق شریک شدن با یک واحد دیگر در محیط تجاری نامطمئن.(۲)

– کاهش و کنترل هزینه عملیات محصولات به واسطه دستیابی به تأمین‌کننده با عملکرد بهتر و هزینه پایین‌تر. (۲)

– مدیریت وظایف مشکل یا کنترل‌ناپذیر(۱)

– بهره‌مندی از تخصص و مهارت نیروی انسانی متعلق به تأمین‌کنندگان. (۸)

– بهبود عملکرد عملیاتی (همچون کیفیت بالاتر و افزایش بهره‌وری)(۸)

– آزاد کردن منابع انسانی و سایر منابع برای اهداف دیگر (کاهش سرمایه‌گذاری در فعالیت های برون‌سپاری شده)(۸)

– انعطاف‌پذیری در بلندمدت(۸)

مشکلات و چالش‌های برون‌سپاری

برون‌سپاری ابزار قدرتمندی است که در صورت استفاده درست می‌تواند موفقیت سازمان را در عرصه رقابت جهانی به همراه داشته باشد. اما چنانچه در استفاده از این ابزار قدرتمند دقت و تأمل کافی صورت نگیرد. نه‌تنها هیچ‌یک از منافع مورد انتظار حاصل نمی‌شود بلکه آسیب‌ها و خسارات جبران‌ناپذیری بر منافع سازمان وارد می‌شود. در تصمیمات برون‌سپاری در کنار مسائل راهبردی، ارزیابی مالی، ابعاد کارایی و ریسک در ارتباط با کیفیت تأمین‌کننده قابلیت اطمینان زمان‌های تحویل نیز مدنظر قرار می‌گیرند. در چنین شرایطی یک تصمیم اشتباه می‌تواند منجر به صرف هزینه‌های بیشتر، از دست دادن فرصت‌ها، مشتریان و سهم بازار یا حتی زوال کل شرکت شود.(۸)

یکی از نتایج منفی برون‌سپاری و فرامرزسپاری، بیکار شدن کارکنان می‌باشد. در واقع سازمان‌ها با برون‌سپاری فعالیت‌های خود و کاهش هزینه‌ها به صادرات شغل‌ها و فعالیت‌های سازمان پرداخت و این امر منجر به افزایش بیکاری و کاهش سطح استاندار زندگی کارمندان خواهد شد. اگرچه طبق تئوری‌های اقتصادی، برون‌سپاری در بلندمدت منجر به کاهش تولید و میزان استخدام کارکنان نمی‌شود اما در کوتاه‌مدت این امر اتفاق می‌افتد.(۲)

در زیر به برخی مشکلات مطرح در برون‌سپاری اشاره شده است:

– ممکن است ارائه‌دهندگان خدمتی که در مقایسه با سازمان فعلی خیلی برجسته باشند، وجود نداشته باشند.(۴)

– کاهش کنترل و نظارت بر فعالیت‌های برون‌سپاری شده که می‌تواند منجربه کاهش کیفیت محصولات  خدمات شود.(۲)

– وابستگی به ارائه‌دهندگان خدمت(۴)

– کاهش حقوق و دستمزد کارکنان نیمه‌ماهر که به وفاداری و روحیه کارکنان صدمه خواهد زد.(مانند انتقال فعالیت‌های فرعی از کشورهای پیشرفته به کشورهای در حال توسعه با نیروی کار ارزان).

– از دست دادن قابلیت کلیدی به دلیل برون‌سپاری نادرست فعالیت‌ها (برون‌سپاری فعالیت‌های مهمی‌مانند طراحی و مهندس).(۲)

– ریسک از دست دادن سرمایه‌های فکری شرکت (مانند نشان تجاری، اختراعات ثبت شده سهم بازار و…)(۲)

 

چه نوع فعالیت‌هایی را می‌توان برون‌سپاری کرد؟

جهت تعیین فعالیت‌هایی که قابل برون‌سپاری هستند ابتدا باید اهدا، قابلیت کلیدی و مأموریت‌های اصلی سازمان را مشخص کرد. هر فعالیتی غیر از فعالیت‌های اصلی سازمان را می‌توان برون‌سپاری کرد. مزیت رقابتی را به این صورت تعریف کرده‌اند:

توانایی‌های یک سازمان که امکان دسترسی گسترده با بازار را برای سازمان فراهم کرده و با ارائه خدمات ویژه به مشتریان موجب سودآوری سازمان شده و تقلید آن توسط رقبا سخت و مشکل بوده و جایگزین راهبردی مشابه نداشته باشد. (۶٫۱۹)

با پاسخ به سؤالات زیر قابلیت‌های کلیدی سازمان مشخص خواهد شد:

– هسته اصلی و علت وجودی سازمان چیست؟

– مزیت رقابتی سازمان چیست؟

– سازمان در پی ایجاد و عرضه چه چیزی است؟

هر سازمانی می‌بایست سعی و تلاش خود را روی مأموریت و هسته اصلی و وجودی سازمان متمرکز کند و سایر فعالیت‌ها را به سازمان‌هایی که در آن زمینه‌ها تخصص دارند واگذارکند.(۴)

هرگونه کسب‌‌وکار مجازی و مرتبط با منابع انسانی (مانند مدیریت حقوق و مزایا، آموزش و تبلیغات و سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت) و همچنین فعالیت‌های حاضر در زنجیره تأمین یک محصول یا خدمت (مانند طراحی محصول، ساخت، کنترل کیفیت، لجستیک، بازاریابی و فروش) را می‌توان برون‌سپاری کرد.(۸)

مدیریت برون‌سپاری

یکی از موضوعات در حوزه مدیریت برون‌سپاری، نحوه مدیریت ارتباطات می‌باشد. مدیریت روابط، یک عامل اساسی در برون‌سپاری موفق می‌باشد. از آنجا که تأمین‌کننده خارج از حوزه اداره و مدیریت سازمان قراردارد، بنابراین ضروری است از طریق روش‌های مناسب ارتباطات با تأمین‌کننده به‌گونه‌ای کنترل و مدیریت شود که انتظارات سازمان در مورد خدمت یا محصول برون‌سپاری شده برآورده گردد. بدین منظور پنج عامل زمان، هزینه کیفیت، تغییرات و نفوذ اطلاعات مورد توجه قرار می‌گیرد. نوع کنترل و مدیریتی که می‌توان بر ارتباط با تأمین‌کننده اعمال نمود.متأثر از راهبرد مورد استفاده برای محصول یا خدمت برون‌سپاری شده است. بر این اساس صاحب‌نظران سه الگوی کنترلی برای مدیریت روابط تأمین‌‌کننده معرفی نموده‌اند. این الگوها عبارتنداز: الگوی کنترل بازار (رقابت مهم‌ترین عامل کنترل است) الگوی کنترل بر مبنای بوروکراتیک (قرارداد سازوکار غالب کنترل است) و الگوی کنترل بر مبنای اعتماد (اعتماد مهم‌ترین عامل کنترل در این الگو است).(۸)

کنترل در قرارداد برون‌سپاری فعالیت‌ها (مخصوصاً در برون‌سپاری خارج از کشور) ذاتاً پیچیده و دارای ریسک بالا می‌باشد. به عبارت دیگر توافقات مابین شرکا در فرامرزسپاری فراتر از قوانین، توافقات و قرارداد بوده و بر پایه اعتماد طرفین، مشارکت و سود دوجانبه، که ناملموس بوده و به سادگی به دست نمی‌آید، می‌باشد.(۱۲)

از آنجا که اعتماد و کنترل جهت ایجاد روابط موفق ضروری می‌باشند، کارفرما موظف به اعمال کنترل بر فعالیت برون‌سپاری شده و ایجاد اعتماد در روابط همراه با حفظ سطح کیفیت محصولات و خدمات است. بنابراین پاسخ به سؤالات زیر از دیدگاه عرضه‌کننده خدمت ضروری می‌باشد:

۱- نحوه رفتار کارفرما که به ایجاد اعتماد مابین کارفرما و عرضه‌کننده خدمت و اعمال کنترل بر عرضه‌کننده کمک می‌کند چگونه باید باشد؟

۲- اثرات اعتماد و کنترل کارفرما بر عملکرد و سطح کارایی عرضه‌کننده خدمت چیست؟(۱۲)

همچنین مؤسسه پژوهشی گارتنر مراحل ده‌گانه پیشنهادی جهت موفقیت در برون‌سپاری را به شرح زیر بیان کرده است:

– جا انداختن تفکر برون‌سپاری به عنوان یک روش عملی

– هم‌راستا کردن تمام فعالیت‌های مرتبط با برون‌سپاری با راهبردهای کسب‌وکار.

– داشتن توقعات واقع‌بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون‌سپاری

– بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت

– انتخاب روش‌های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب‌وکار سازمان

– تعریف محرک‌ها و روش ارتباطی به جهت حصول سود دوجانبه

– مذاکرات متوالی جهت اتخاذ معامله برنده-برنده

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۱- فرایند کلی برون‌سپاری(۵)

– ارائه راه‌حل‌های تجاری بر مبنای شبکه تولیدکنندگان

– توسعه و پیاده‌سازی روش‌های مدیریت توزع متمرکز

– ایجاد تعادل میان نظارت و اعماد در روابط برون‌سپاری(۲۲)

 

روند برون‌سپاری

در گذشته، برون‌سپاری در سازمان‌هایی باعملکرد ضعیف در رقابت و میزان تولید و سازمان‌هایی که مشکلات مالی داشته و فاقد فناوری پیشرفته بودند. مورد استفاده قرار می‌گرفت.

امروزه سازمان‌های موفق نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمانی استفاده می‌کنند و مدیران این سازمان‌ها درک کرده‌اند که ایجاد قابلیت‌های کلیدی برای برآورده نمودن نیازهای مشتری ضروری است و باید در این راه تلاش نمایند.

به‌کارگیری راهبرد برون‌سپاری برای یک فرآیند خاص نیازمند پردازش مواردی چون «توانایی نسبی انجام فرآیند»، «میزان رقابتی بودن فرآیند» و «پتانسیل فرصت طلبی در اثر برون‌سپاری فرآیند» می‌باشد. پردازش هریک از موارد مذکور تعدادی راهبرد منبع‌یابی برای سازمان فراهم می‌کند.(۲۰)

رویکردهای منبع‌یابی شامل تک‌منبعی (استفاده از یک تأمین‌کننده دارای فرآیند و فناوری خاص). چند منبعی (استفاده از چند تأمین‌کننده و ایجاد رقابت بین آنها در ارائه خدمات بهتر) می‌باشند. (۸)

در قراردادهای برون‌سپاری پیچیده که در سطح سازمان تنظیم می‌شود، دستیابی به سطح کلی توافق مهم است. برای موفقیت مدیران ارشد در این قراردادها ترسیم چارچوب کلی برون‌سپاری در مذاکرات با دریافت‌کننده برون‌سپاری مفید خواهد بود. رعایت اصول کلی قراردادها منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌های تراکنش‌ها (مانند هزینه انجام مذاکرات و توافقات قراردادی، انتخاب و ارزیابی‌ تأمین‌کننده) و دستیابی به شایستگی رقابتی می‌شود. شکل۱ چارچوب کلی فرآیند برون‌سپاری را نشان می‌دهد.(۵)

چارچوبی برای تصمیم‌گیری برون‌سپاری خدمات (۱)

در حالی که تحقیقات آکادمیک قابل‌ملاحظه‌ای در زمینه استفاده از برون‌سپاری در فعالیت‌های ساخت محصول موجود است، اما مطالعات علمی‌محدودی در زمینه برون‌سپاری خدمات صورت گرفته است.

یکی از موضوعات اساسی در راهبرد برون‌سپاری آن است که چگونه یک سازمان تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون‌سپاری کند و چه فعالیتی را خود انجام دهد؟ مسأله‌ای که مدیران ارشد سازمان با آن مواجه هستند استفاده از برون‌سپاری نیست.

بلکه تعیین خدمتی است که باید برون‌سپاری شود و این موضوع نیازمند آن است که راهبردهای برون‌سپاری به روشنی معین شوند.

هدف ارائه مدل تصمیم‌گیری است تا نشان دهد چه فعالیت‌هایی را باید واگذار و چه فعالیت‌هایی باید داخل سازمان انجام شود. متغیرهای مؤثر بر میزان احتمال برون‌سپاری فعالیت‌های خدماتی به سه نوع مستقل، تعدیلی و وابسته تقسیم می‌شوند. متغیر وابسته پیوسته بوده و مقدار احتمال برون‌سپاری بین صفر و یک را نشان می‌دهد. متغیر مستقل، گسسته بوده و مدار صفر یا یک را برای انجام فعالیت در سازمان یا برون‌سپاری آن در نظر می‌گیرد. این مدل از هشت متغیر مستقل (ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری، استاندارد شدن عدم اطمینان تقاضا، عدم اطمینان فناوری، پیچیدگی، موقعیت رقابتی و تماس با مشتری نهایی) و سه متغیر تعدیلی (فعالیت اصلی، اهمیت یا حساسیت فعالیت و تعداد تأمین‌کننده‌های بالقوه) و یک متغیر وابسته (تمایل به برون‌سپاری) تشکیل شده است.

متغیرهای مستقل در برون‌سپاری

از متغیرهای مستقل می‌توان به ناملموسی[۴] (مهم‌ترین مشخصه تفاوت خدمات و تولید). تفکیک‌ناپذیری (نزدیکی استفاده از خدمت (مصرف) با ارائه خدمت (تولید). استاندارد کردن، عدم اطمینان تقاضا (نوسانات تقاضا برای فعالیت‌های برون‌سپاری شده) عدم اطمینان فناوری، تماس با مشتری نهایی و موقعیت رقابتی اشاره کرد. نحوه تأثیر این متغیرها بر برون‌سپاری در جدول ۱ آمده است.(۱)

جدول۱- نحوه تأثیر متغیرهای مستقل بر برون‌سپاری خدمات(۱)

 

متغیرهای تعدیلی در برون‌سپاری

متغیرهای تعدیلی نیز شامل فعالیت‌های خدماتی اصلی، حساسیت یا اهمیت، تعداد تأمین‌کنندگان جایگزین و اندازه سازمان سپارنده خدمت می‌باشند.

فعالیت‌های خدماتی اصلی: هرچه فعالیت‌های خدماتی اصلی‌تر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی قوی‌تر می‌شود. همچنین هرچه فعالیت‌های خدماتی اصلی‌تر باشد. رابطه مستقیم میان «استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری» با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی ضعیف‌تر می‌شود.(۱)

حساسیت یا اهمیت: هرچه حساسیت یا اهمیت «فعالیت‌های خدماتی بیشتر باشد، رابطه معکوس میان «ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتری نهایی» با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی قوی‌تر می‌شود. همچنین هرچه «حساسیت یا اهمیت» فعالیت‌های خدماتی بیشتر باشد. رابطه مستقیم میان «استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت براساس رقابت» با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی ضعیف‌تر می‌شود.(۱)

تعداد تأمین‌کنندگان جایگزین: هرچه «تعداد تأمین‌کنندگان» بالقوه بیشتر باشد. رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتری نهایی با تمایل به برون‌سپاری اینگونه فعالیت‌های خدماتی ضعیف‌تر می‌شود. همچنین هرچه «تعداد تأمین‌کنندگان» بالقوه بیشتر باشد، رابطه مستقیم میان «استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت براساس رقابت با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی قوی‌تر می‌شود(۱).

اندازه سازمان سپارنده خدمت: هرچه «اندازه سازمان» بزرگ‌تر باشد، رابطه معکوس میان «ناملموسی، تفکیک‌ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا» با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی قوی‌تر می‌شود. همچنین هرچه اندازه سازمان» بزرگ‌تر باشد رابطه مستقیم میان «استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری» با «تمایل به برون‌سپاری» اینگونه فعالیت‌های خدماتی ضعیف‌تر می‌شود(۱).

سازمانی که تصمیم می‌گیرد تعدادی از فعالیت‌های خدماتی را برون‌سپاری کند، در اولین مرحله با این پرسش اصلی مواجه است که چه خدمتی را برون‌سپاری کند. مدل ارائه شده مشخصه‌هایی از خدمت را نشان می‌دهد که بیشترین تأثیر در برون‌سپاری خدمات دارند.

 

نتایج

امروزه سازمان‌ها جهت حضور و رقابت در کلاس جهانی نیازمند ایجاد و حفظ یک رابطه بلندمدت در برون‌سپاری فعالیت‌های خود هستند. درمحیط رقابت جهانی که سازمان‌ها برای بقاء نیازمند خلق ارزش و مدیریت راهبردی هستند، برون‌سپاری به عنوان گزینه‌ای برای دستیابی به مزیت رقابتی و اطمینان از رشد سازمان و جهانی شدن مطرح شده و اجتناب‌ناپذیر می‌باشد.(۱۰) اگرچه برون‌سپاری در کوتاه‌مدت منجر به بیکاری کارمندان می‌شود اما در بلندمدت بروز خلاقیت، پیشرفت‌های فنی و گسترش نیروی کار ماهر و آمووزش دیده منجر به ظهور صنایع و محصولات جدید خواهد شد. بنابراین برون‌سپاری می‌تواند منجر به افزایش کارایی و بهره‌وری سازمان گردد(۲).

سازمانی که تمایل به دریافت خدمات برون‌سپاری دارد. باید متخصص انجام آن خدمات بوده و فعالیت‌هایش منحصر به خدمت گرفته شده باشد. همچنین سازمان خدمت گیرنده باید بتواند فعالیت‌های خود را طوری تنظیم کند که قابلیت کنترل و نظارت بر امور را فراهم کند(۴).

فعالیت‌هایی که در محور اصلی اهداف و مأموریت‌های سازمان قرار ندارند. باید برون‌سپاری شده و فقط فعالیت‌هایی که به موضوع اصلی فعالیت سازمان مربوط بوده یا قیمت و شرایط انجام آن بهتر باشد می‌توانند در داخل سازمان انجام شوند.(۴)

مدل ارائه شده مشخصه‌هایی از خدمت را نشان می‌دهد که بیشترین تأثیر در برون‌سپای خدمات دارند. در دو حوزه خدمات عمومی‌و تخصصی نتیجه یافته‌های تحقیق آن ا ست که هرچه خدمت ملموس‌تر و استانداردپذیرتر باشد، تمایل به برون‌سپاری آن افزایش می‌یابد. نتیجه مهم دیگر آن است که هرچه خدمت از عدم اطمینان تقاضای کمتری برخوردار باشد، تمایل به برون‌سپاری آن افزایش می‌یابد. سازمان می‌تواند فعالیت اصلی خود را برون‌سپاری کند در صورتی که روش کنترلی بر روی فعالیت اصلی را همچنان حفظ کند.

۱٫ Alvani M., & Ashrafzade A., (1383),”outsourcing, a guide for manager decision making in services outsourcing”

Tehran, Ghasidesara publication (In Persian)

۲٫ Bahrami, B., (2009), “A look at outsourcing offshore”, International Business Journal of Competiveness

review, Vol.19, No.3, 212-223

۳٫ Baloh,Peter & Jha,S. & Awazu Y.(2008),Building strategic partnerships for managing innovation outsourcing,

International Journal of Strategic outsourcing,Vol.1,No.2,100-121.

۴٫ Belcourt, M., (2006)”Outsourcing- the benefits and the risks”. Human Resource Management Review, 16,269-279.

۵٫ Bertrand, Q., & Francois D., (2003)”Bringing together Strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks”. European management journal, vol.21, No.5, 647-661

۶٫ Boardman, L. & Berger,P.& Zeng,A.&Gerstenfeld A.,(2008),”Applying the  nalytical hierarchy process to the offshore outsourcing location decision”, Journal of Supply Chain Management ,Vol.13(6),435-449.

۷٫ Busi,M.(2008),”Editorial Strategic Outsourcing”, An International Journal,Vol.1,No.1, 5-11.

۸٫ Cheshmberah M. & Mortezavi M., (1386), “the effective outsourcing management”, Tehran, Mehraban publication. (In Persian)

۹٫ Drucker, P. F. (2002),” they’re not employees; they’re people”, Harvard Business Review, 80(2), 70-77.

۱۰٫ Elango,B., (2008) “Using Outsourcing for Strategic Competitiveness in small and medium-sized firms”, International Business Journal of Competitiveness review,Vol.18, No.4, 322-332.

۱۱٫ Greaver, M.F. (1999) “Strategic Outsourcing -A Structured Approach to utsourcing Decisions and Initiatives”, AMA Publications, Inc, USA.

۱۲٫ JI-Ye M., & Jae-Nam L., & Chun-Ping D., (2008) “Vendors’ perspectives on trust and control in offshore information systems outsourcing” Information & Management journal, Vol.45,482-492.

۱۳٫ Kakabadse, A. & Kakabadse,N.,(2002),Trends in: Outsourcing Contrasting USA and Europe, Journal of European Management Journal,Vol.20,No.2,189-198.

۱۴٫ Lacity,M.C,Rottman,J.W(2009),”Effects of offshore information technology work on client project management”, International Journal of Strategic Outsourcing,Vol.2,No.1, 4-25.

۱۵٫ Langfield-Smith,K.&Smith D.,(2003),Management control systems and trust in outsourcing relationships, Journal of Management Accounting Research 14, 281-307.

۱۶٫ Lonsdale, C., Cox, A. (2000)”The historical development of outsourcing: the latest fad?” Industrial management &data systems, Vol.100, No.9.

۱۷٫ Momme,J.(2002),”Framework for outsourcing manufacturing: strategic and perational implications”, Journal of computers in industry 49, 59-75.

۱۸٫ Murem Sharpe, (1997), “Outsourcing, organizational Competitiveness and Work”, Journal of Labor Research, Vol.XVIII, No.4.

۱۹٫ Prahalad,C.&Hamel,G.(1990),”The Core Competence of the Corporation”, Journal of Harvard Business Review, May, June, 79-91.

۲۰٫ Ronan Mclvor, (2008), “What is the right outsourcing strategy for your process?” European management journal 26, 24-34

۲۱٫ Venkatraman,N.V (2004),”Off shoring without guilt”, Journal of MIT Sloan Management Review,Vol.45,No.3, 14-16.

۲۲٫ www.Gartner.com