تکنیک‌ها و روش‌های حل مسأله در سازمان گردآوری، تدوین و تنظیم: علیرضارضایی مقدمه: در اغلب سازمان‌ها مشکلات و مسائلی وجود دارد که اگر در قالب يک فرآيند به آن پرداخته نشود و علت اساسي وقوع مسأله شناسايي و جهت رفع آن اقدام نگردد به احتمال قوي مجدداً و در چند مرحله مشکل تشديد خواهد […]
تکنیک‌ها و روش‌های حل مسأله در سازمان
گردآوری، تدوین و تنظیم: علیرضارضایی
مقدمه:
در اغلب سازمان‌ها مشکلات و مسائلی وجود دارد که اگر در قالب يک فرآيند به آن پرداخته نشود و علت اساسي وقوع مسأله شناسايي و جهت رفع آن اقدام نگردد به احتمال قوي مجدداً و در چند مرحله مشکل تشديد خواهد شد. لذا به همين علت کليه سازمان‌ها در شرايطي که سيستم مديريت بر فرآيندهاي اصلي و فعاليت‌هاي عملياتي سازمان حاکم باشد جهت حل مشکلات از روش‌هاي مطالعه شده و سيستماتيک استفاده می‌نمايند.
توجه ويژه به حل مسأله و رسيدن به يک راه‌حل جديد، به خلاقيت نياز دارد. خلاقيت در حقيقت، فرآيندي است که در ذهن فرد خلاق نقش بسته و حاصل آن رویش ايده و فکر جديد همراه با راه‌حل ابتکاري می‌باشد.
امروزه با توجه به دانش و فناوري و جريان گسترده اطلاعات جامعه ما نيازمند پرورش مديراني بوده که با ايجاد خلاقيت با مشکلات روبه‌رو شده و به حل آنها بپردازند افزايش خلاقيت در سازمان‌ها می‌تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات، کاهش هزينه‌ها، جلوگيري از اتلاف منابع و افزايش کارآيي و بهره‌وري و ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان و حل مشکلات سازماني منجر شود.
مديران، رهبران، گروه‌ها و کارکنان سازمان‌ها هر روزه با انبوهي از چالش‌ها روبه‌رو می‌شوند. همچنين آهنگ تغييرات نيز شتاب بيشتري گرفته و بر تعداد رقبا به‌طور چشمگيري افزوده و کسب‌وکار و فعاليت‌هاي اقتصادي از حوزه محلي و بومی، محدود به منطقه‌اي جهاني تبديل و شرايط اقتصادي و بازار‌هاي جهاني به‌طور فزاينده ناپايدارمی‌شوند. از اين لحاظ سازمان‌ها و مديران براي مقابله با اين چالش‌ها و تهديد‌ها و بهره‌گيري از فرصت‌هايي که به همراه دارند به‌صورت بي‌سابقه‌اي از حل خلاق مسأله و نوآوري مرتبط استقبال می‌نمايند. سازمان‌ها براي دستيابي به سطوح مؤثر وکارآمد حل خلاق مسأله و نوآوري حاصل از آن بايد خلاقيت كاركنان سازمان خود را بهبود بخشند و فضاي سازماني مناسبي را که بتواند اين خلاقيت را به نوآوري تبديل کنند، فراهم سازند. ضمناً ارتباط بين وقايع، بينش، يا فرآيند کارآمد و يا خدمت در سازمان نيز ملاحظه شود.
تعریف مسأله و حل مسأله:
مسأله چیست؟ این سؤال ممکن است در ظاهر ساده به نظر برسد، اما از اهمیت بالایی برخوردار است. مسأله می‌تواند از طرفی تفاوت بین وضعیت موجود (یا واقعی) و وضعیت مطلوب (یا ایده‌آل) باشد یا از طرف دیگر، مسأله می‌تواند به عنوان فرصتی برای بهبود تعریف شود. سؤال مهم در اینجا این است که شما به مسأله چگونه می‌نگرید؟ هنگام مواجه شدن با مسأله، پاسخ دادن به این سؤالات می‌تواند به شناسایی آن کمک کند: آیا این مسأله من است یا مسأله زمان؟ آیا بیش از یک مسأله وجود دارد؟ آیا این یک مسأله اساسی است یا فقط یک مشکل زودگذر است؟ آیا این یک مسأله واقعی است یا تنها نشانه‌ای از یک مسأله-فرصت بزرگ‌تر است؟
مسأله به‌عنوان فرصتی برای بهبود:
اگر به مسأله به‌عنوان فرصتی برای بهبود نگریسته شود، آنگاه هر مسأله در دستان خود هدیه‌ای دارد که آن را به عنوان فرصت به شما عرضه میکند. بنابراین، طبق این رویکرد، می‌توان از مسأله با عنوان «مسأله-فرصت» یاد کرد. افراد و سازمان‌هایی که با این رویکرد به مسأله می‌نگرند، می‌توانند از مسائل، فرصت‌هایی برای بهبود و نوآوری ایجاد کنند و دنیای جدیدی را پیش‌روی خود یا سازمان خود بیافرینند و این دیدگاهی است که افراد خوش‌بین به رویدادهای مشکل‌آفرین و چالش‌برانگیز دارند.
مسأله می‌تواند حاصل آگاهی ما از شکاف بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب یا ایده‌آل باشد. هر چه آگاهی ما از این شکاف بیشتر باشد، میزان دانش ما از خواسته دقیق مسأله و چیستی آن بیشتر است. شفافیت بیشتر مسأله به پیدا کردن راه‌حل‌های بهتر و اثربخش‌تر کمک میکند.
حل مسأله چیست؟
اما به‌راستی حل مسأله چیست؟ حل مسأله عبارت است‌از: جمع کردن گروهی از افراد دور هم برای تحلیل یک وضعیت، تعریف یک مسأله حقیقی، مشخص کردن علت‌های آن، در نظر گرفتن همه راه‌حل‌های ممکن برای رفع علت‌ها، ارزیابی هر یک از راه‌حل‌ها، سپس انتخاب بهترین آنها براساس اهداف.
نکته با اهمیت این است که نه‌تنها باید بدانیم که چرا از حل مسأله استفاده می‌کنیم، بلکه باید بدانیم که چه موقع از آن استفاده کنیم. هنگامی‌که برای تغییر یک وضعیت یا برطرف ساختن یک چالش نیاز به همفکری افراد بیشتری باشد، زمانی است که باید از حل مسأله استفاده کرد. حل مسأله فرآیندی است که نیازمند صرف وقت برای رسیدن به نتایج مطلوب یا راه‌حل‌های بهینه است. از این‌رو هنگام استفاده از حل مسأله باید توجه کرد که زمان کافی در اختیار باشد. برای رسیدن به موفقیت، باید فرآیند حل مسأله را تا پایان و تا زمان کامل شدن دنبال کرد. همچنین یکی از بایدها در حل مسأله، تعهد کارکنان است. اگر مسأله‌ای وجود داشته باشد که کارکنان به آن اهمیتی ندهند، این مسأله برای آنها آنقدر معنی‌دار نخواهد بود که بخواهند در فرآیند حل آن درگیر شوند. هنگام مواجهه با مسأله، افراد یکی از این دو رویکرد را به‌کار می‌برند: یا مسأله را در نظر می‌گیرند یا اصل مسأله را نادیده می‌گیرند.
فرآیند حل مسأله:
مراحل و فرآیندهای مختلفی برای حل مسأله تعریف و اجرایی گردیده است، یکی از بهترین و به نوعی کامل‌ترین این فرآیندها، فرآیند تدوین شده توسط شرکت فورد می‌باشد که به فرآیند هشت مرحله‌ای حل مسأله شهرت پیدا کرده است.
– برنامه‌ریزی چگونگی شروع، تیم‌سازی، طی کردن فرآیند و… باید در این مرحله مواردی از جمله تعیین اعضای تیم حل مسأله، زمان و مقدار منابع برای حل مسأله و نیازمندی‌های مهم تا رسیدن به نتیجه در نظر گرفته شود. این مرحله اصطلاحاً گام صفر فرآیند نامیده می‌شود.
– تیم‌سازی، با ملاحظاتی چون، انتخاب افرادی که دارای توانایی و زمان و انرژی کافی برای فرآیند حل مسأله را دارند و اینکه افرادی با خصوصیات متنوع و غیر یک دست و تعیین چارت تیم جهت جلوگیری از فرسایشی شدن روند و مدیریت اختلاف نظرهای پیش آمده و هماهنگی بیشتر.
– تشریح و توضیح مسأله و موارد مرتبط و شرایط پیرامونی آن برای تیم کاری حل مسأله
– شناسایی و دستیابی به راه‌حل موقتی حل مسأله توسط تیم کاری خصوصاً در مواقعی که عدم حل مسأله هزینه‌های برگشت‌ناپذیر و یا گسترده‌ای ایجاد می‌نماید.
– ریشهابی دلایل ایجاد مسأله و شناسایی علت اصلی مسأله و بررسی راه‌حل‌ها و انتخاب بهترین راه‌حل برای مسأله.
– بررسی و تأیید راه‌حل انتخاب شده به‌وسیله اجرای آزمایشی و بررسی کلیه بازخوردهای مستقیم و غیرمستقیم.
– تعیین راهکارهای پیاده‌سازی راه‌حل تأیید شده به عنوان راه‌حل دائمی به نحوی که همواره به صورت صحیح اجراء و نتایج مورد انتظار را به دست آورد..
– شناسایی و روش‌های جلوگیری از تکرار دوباره مسأله را شناسایی کنید.
– موفقیت تیم را جشن بگیرید و از آنها قدردانی نمایید.
.
تکنیک‌های مختلف حل مسأله:
در این بخش از مقاله به تکنیک‌های مختلف حل مسأله می‌پردازیم و توضیح مختصری در رابطه با هریک از آنها ذکر می‌کنیم.
در واقع حلقه کلیدی زنجیره (فرآیند) حل مسأله، دستیابی به راه‌حل می‌باشد که این مهم به روش‌های مختلفی در سازمان‌ها به انجام می‌رسد، روش‌ها و راه‌حل‌های مبتنی بر تجربه و تشخیص یک نفر (معمولاً مسؤول و یا مدیر سازمان) و حتی روش‌های مبتنی بر تمرکز صرف بر روی مسأله که به آن روش سنتی حل مسأله می‌گویند در این نوشتار مورد توجه و نظر نیست بلکه روش‌ها و تکنیک‌های علمی‌و پیشرفته در این خصوص، مطرح و شرح مختصری ارائه می‌گردد.
۱- تکنیک حل مسأله پی‌ام‌آی:
یکی از برترین مزیت تکنیک پی‌ام‌آی سیستم ارزش‌های این تکنیک است که انسان را مجبور می‌سازد تا دقایقی برخلاف قالب‌های ذهنی‌اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب‌های ذهنی خود آگاه‌تر و مسلط‌تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا میکند. اما شاید بد نباشد همین‌جا نام این تکنیک را موشکافی نموده و تشریح نماییم. پی‌ام‌آی برگرفته ازحروف اول سه کلمه Plus به معنی افزودنی،Minus به معنی کاستن و Interesting به معنی جالب و یا مورد توجه می‌باشد.
اما به‌صورت بسیار خلاصه روش کار چنین است که ابتدا فرد توجهش را به نکات مثبت موضوع یا پیشنهاد و سپس به نکات منفی و نهایتاً به نکات جالب و تازه آن که نه مثبت است و نه منفی، معطوف میکند و در پایان نسبت به تهیه لیست نکات مثبت یا مزایای موضوع، لیست موانع، محدودیت‌ها و نکات منفی موضوع و لیست نکات جالب و تازه موضوع اقدام میکند.
آنجایی که افراد غیرخلاق تمایلی به دیدن نکات مثبت و جالب موضوعات ندارند و بیشتر به نکات منفی توجه می‌کنند، این تکنیک تمرین خوبی نیز برای مثبت‌اندیشی و دگراندیشی افراد می‌باشد. در واقع اینگونه ابزارها، در حکم عینکی هستند که فرد به وسیله آن می‌تواند همه زوایای موضوع را دقیق‌تر،کامل‌تر و شفاف‌تر ببیند.
یکی از مهم‌ترین کاربردهای این تکنیک خلاقیت زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم و نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش‌بین باشیم استفاده از این تکنیک کارگشاتر و اثربخش‌تر خواهد بود.
برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله «چقدر جالب می‌شود اگر…» را کامل کنیم.
۲- تکنیک گروه اسمی(NGT) :
تکنیک گروه اسمی یک فرآیند گروهی است که شامل شناسایی مسأله، تولید راه‌حل و تصمیم‌گیری است که می‌تواند در گروه‌های با اندازه‌های مختلف مورد استفاده قرار گیرد، کسانی که می‌خواهند سریعاً تصمیم خود را بگیرند، مانند یک رأی‌گیری، اما می‌خواهند نظرات همه در نظر گرفته شود.
چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می‌شود؟
– با موضوعی بحث‌انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیار برجسته مواجه هستید و تصور می‌کنید عقیده‌های ضدونقیض و ده‌ها دلیل جزیی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد.
– می‌خواهید مشارکت مساوی همه اعضا را تضمین کنید.
– علت اساسی و ریشه‌ای یک مسأله را شناخته، ولی شناخت نحوه اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه‌های بسیار مشکل است.
مراحل اجرای این تکنیک:
گام اول: خلق ایدهها:
سرپرست گروه، مسأله یا سؤال را برای شرکت‌کنندگان مطرح میکند و آن را روی وایت‌برد یا دیگر سطوح نوشتاری می‌نویسد. اعضای گروه، معمولاً ۵ تا ۱۰ دقیقه فرصت خواهند داشت تا راه‌حل‌های پیشنهادی خود را بر روی برگه‌ای یادداشت نمایند.
گام دوم: ثبت ایدهها:
ایدههای خلق شده در ایدهها، روی تخته نوشته می‌شوند. سرپرست گروه از تک‌تک اشخاص می‌پرسد که اولین ایده در لیست او که هنوز به وسیله شخص دیگری ارائه نشده، چیست. این فرآیند آنقدر ادامه می‌یابد تا همه شرکت‌کنندگان، لیست خود را تکمیل کنند و همه ایدهها روی تخته ثبت شده باشد.
هر شخص پس از تکمیل لیست خود و هنگامی‌که راه‌حل‌هایش را از او می‌خواهند، آنها را ارائه میکند و به این ترتیب، این روش تا آخرین نفر ادامه می‌یابد. این فرآیند بر روی برابری ایدهها تأکید می‌ورزد و حس هواخواهی و اشتیاق را در شرکت‌کنندگان برمی‌انگیزد. ایدههای ارائه شده نیز از حالت شخصی خارج می‌شود و این امر به جلوگیری از تبعیض کمک میکند. همچنین اطمینان حاصل می‌شود که هیچ ایدهای نادیده گرفته نشده باشد.
گام سوم: تصریح ایدهها:
هر ایدهای در لیست تهیه شده در دومین گام، به ترتیبی که نوشته شده است مورد بحث قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، سرپرست گروه با اشاره به هر یک از ایدههای مورد بحث، از اعضاء می‌پرسد آیا همه آن را کاملاً فهمیده‌اند. اگر سؤالی نباشد سرپرست به ایده بعدی می‌پردازد. هر گاه عضوی درباره موضوعی توضیحی بخواهد، ارائه‌کننده ایده، مدت کوتاهی که معمولاً ۳۰ ثانیه تا یک‌دقیقه است، فرصت خواهد داشت تا پاسخ دهد. در صورت لزوم می‌توان وقت بیشتری به او داد. اما سرپرست باید مطمئن شود که این گفت‌وگوها مختصر است و این که پاسخ‌دهندگان قصد ندارند ایدههای خود را به سایر اعضاء بقبولانند. این فرآیند تا زمانی ادامه می‌یابد که اعضا همه ایدهها را فهمیده باشند. هدف از این مرحله این نیست که درباره بهترین راهکارها توافق به عمل آید؛ بلکه درک این نکته است که این راهکارها به طور واقعی، مستلزم چه هستند.
گام چهارم: رأی‌گیری درباره ایدهها:
یک گروه اسمی اغلب اوقات، فهرستی از ۲۰ تا ۱۰۰ ایدها حتی بیشتر را تهیه میکند. این لیست باید به‌نحوی خلاصه شده و براساس تصمیم گروه، به انتخاب «بهترین» راهکار بینجامد. چندین روش در این مرحله وجود دارد که همگی براساس اصل رأی‌گیری مخفی به اجراء درمی‌آیند. رایج‌ترین شیوه رأی‌گیری این است که رهبر از یکایک اعضاء بخواهد پنج ایده را که به نظر آنها بهترین می‌باشند بر روی کارت بنویسند و سپس برای جدولبندی و اعلام امتیازها به رهبر ارائه کنند. به طور معمول پنج تا ۱۰ راهکار براساس رأی مخفی به عنوان «بهترین» تعیین می‌شوند. بار دیگر رأی‌گیری و از بین آنها یک، دو یا سه راهکار به عنوان «بهترین» برگزیده می‌شود. در هر دو فرآیند رأی‌گیری، شرکت‌کنندگان پنج راهکار خود را (تکرار اول) و دو یا سه راهکار خود را (تکراردوم) رتبه‌بندی می‌کنند. در جدولبندی امتیازها باید مهم‌ترین موضوع، بالاترین امتیاز و کم‌اهمیت‌ترین موضوع، پایین‌‌ترین امتیاز را دریافت کند. می‌توانید از مقیاس یک تا پنج، یک تا سه و یا چیزی مشابه آن استفاده کنید. کل آراء و امتیازها باید برای مقایسه‌‌های بعدی، به صورت مستند درآیند.
مشاهدات به‌عمل آمده بر روی این تکنیک ثابت شده است که تکنیک گروه اسمی روش مؤثری برای پیشگیری از نفوذ و تأثیرگذاری افراد نافذ بر روی نتیجه فرآیندهای تصمیم گروهی به‌شمار می‌رود. این تکنیک در مورد مسائلی که دارای تعریف نسبتاً محدودی هستند، بیشترین کارآیی را دارد. هنگامی‌که مسأله پیچیده‌تر باشد یا رسیدن به یک راه‌حل، دشوارتر باشد، تکنیک‌های تعاملی ممکن است سودمندتر واقع شوند.
۳- تکنیک سینکتیکس (Synectics):
تکنیک سینکتیکس در سال ۱۹۷۶ توسط گوردون و پرینس معرفی گردید. براساس این تکنیک وضعیت‌های نامرتبط با موضوع ترکیب می‌شود تا به وضعیت‌های مشابه موضوع برسد. واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل Synetikos به معنی «فشار دادن دو چیز به یکدیگر» و یا «متصل کردن چند چیز مختلف» گرفته شده است. این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هیچ اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی‌بهره نمی‌باشند. این تکنیک روشی است برای برانگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گردهم می‌آیند. در این روش از اعضای گروه خواسته می‌شود که به عمد از قیاس و استعاره استفاده کنند تا بتوانند به خلق دیدگاه‌ها و نظرات جدید بپردازند.
فرآیند روش سینکتیکس:
به طور کلی فرآیند به‌کارگیری این روش عبارت است‌از:
– شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن (شناخت جوهره)
– ارتباط دادن جوهره به دست آمده با موضوع غیرمرتبط (ساختن وضعیت مشابه)
– کشف راه‌حل‌هایی برای موضوع مشابه (راه‌حل‌های مشابه)
– تلاش برای تبدیل راه‌حل‌های به‌دست آمده به راه‌حل‌های نهایی برای مشکل اصلی
از آنجایی که در این روش و روش‌های دیگر از قیاس و استعاره بسیاری استفاده می‌شود، به‌جاست که در همین جا تعریف و مثال‌هایی برای قیاس و استعاره آورده شود. قیاس کردن یعنی تشبیه کردن چیزی به چیز دیگر و استعاره یعنی تشبیه دور (قیاس‌دور) یا تشبیه دو چیز غیرمتشابه. به عبارت دیگر تشبیه چیزی به چیزی که خیلی با آن تفاوت داشته باشد را استعاره گویند و بالطبع هر استعاره‌ای قیاس است، ولی هر قیاسی استعاره نیست. در این تکنیک هر قدر بتوانید از قیاس‌های دور (استعاره) که از تفکر غیرخطی حاصل می‌شود استفاده کنید بهتر است.
استفاده از استعاره و تشبیه برای یافتن ایده خلاق
برای مثال فرض کنید به دنبال ایده‌هایی هستید که رانندگی در جاده‌های مه‌آلود را راحت‌تر کند. برای این منظور می‌توانید موضوع را تشبیه به «دیدن» افراد نزدیک‌بینی کنید که قصد دارند راه‌های اطرافشان را بیابند. چطور این کار را می‌کنند؟ از دست‌هایشان کمک می‌گیرند، به زمین جلوی پایشان نگاه می‌کنند، از عینک استفاده می‌کنند، از عصاهای موجی استفاده می‌کنند یا از دیگران سؤال می‌کنند. به این ترتیب می‌توانید با الهام از هر یک از اعمال افراد نزدیک بین، ایدههای جدیدی برای موضوعتان به دست آورید.
به عنوان مثال همان‌طور که افراد نزدیک بین از نگاه کردن به زمین کمک می‌گیرند، می‌توان اتومبیل‌هایی را در نظر گرفت که به‌وسیله یک اثر یا نشانه روی زمین هدایت شوند و یا همچنان که افراد نزدیک بین از عینک استفاده می‌کنند، می‌توان عینک‌هایی را برای هوای مه‌آلود پیشنهاد کرد.
برای مثال هنگامی‌که اینشتین در مورد تئوری نسبیت خود کار می‌کرد، خودش را به جای بچه کوچکی تصور می‌کرد که بر روی شعاع و پرتو نوری سوار شده و در فضا سواری میکند. این تجربه کمک زیادی به اثبات تئوری نسبیت او کرد. وی اینگونه فعل و انفعالات روحی، فکری یا مغزی را «تجارت ذهنی» می‌نامید.
به‌کارگیری سه نوع قیاس در تکنیک سینکتیکس
در این روش از سه نوع قیاس بیش از همه استفاده می‌شود که عبارتنداز:
۱- قیاس شخصی:
در این قیاس فرد احساس میکند خود قسمتی از موضوع است. این همانندسازی ممکن است به جای انسان، حیوان یا اشیاء باشد. به عنوان مثال یک شیمیدان خود را به جای مولکول‌های در حال حرکت می‌گذارد و دانش‌آموزی فرض میکند به جای کتاب مورد علاقه‌اش قرار گرفته و خود را وصف میکند.
۲- قیاس مستقیم:
در این قیاس دو موجود یا دو مفهوم که معمولاً شباهت و ارتباطی با هم ندارند با یکدیگر مقایسه می‌شوند، به طور مثال از فرد سؤال می‌شود پرتقال شبیه چه موجود زنده‌ای است؟ و یا آب نرم‌تر است یا پوست یک بچه گربه؟
۳- تعارض متراکم:
توصیف یک موضوع یا مفهوم در دو کلمه متضاد را تعارض متراکم گویند، مثل زندگی بخش و نابودکننده یا دوست و دشمن. دکتر «دبلیو.جی.جی.گوردن» معتقد است با این شیوه می‌توان به عمق موضع تازه، وارد شد. مثلاً افراد گروه راجع به فرد مشخصی، دو چارچوب ذهنی متفاوت را ترکیب می‌کنند. هر چه فاصله این دو چارچوب بیشتر باشد برای ترکیب آنها، انعطاف‌پذیری بیشتری لازم خواهد بود.
۴-تکنیک پنج چرا ؟ (the Five Whys Technique):
تکنیک «پنج چرا» دقیقاً مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می‌پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته‌هایمان را زیر سؤال ببریم. سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده‌یابی و ایده‌پردازی به‌کار می‌رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسأله می‌توان از این تکنیک استفاده کرد.
استفاده از این تکنیک به ما کمک میکند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن‌تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایدههای جدیدی دستیابیم.
اگر متد «پنج چرا» به درستی مورد استفاده قرار گیرد به جای تمرکز بر پیامدهای یک مشکل، علل ریشه‌ای آن به چالش کشیده می‌شود.
تاریخچه استفاده از «پنج چرا» به شرکت صنایع تویوتا و مغز متفکر آن یعنی ساکیشی تویودا باز می‌گردد که مبدع این روش و معروف به پادشاه مخترعان ژاپن بود. تکنیک «پنج چرا» به عنوان رویکرد علمی این شرکت برای حل مسأله در بخش‌های مختلف تولید به کار گرفته شد و روندی شامل چند چرای اساسی است.
یکی از معروف‌ترین مثال‌های مرتبط با تکنیک «پنج چرا»، ریشه‌یابی یک مشکل مشخص همچون «روشن نشدن خودرو» است. فردی که با چنین وضعیتی روبه‌رو شده است، باید مرحله به مرحله پاسخ پرسش‌های چرایی زیر را بدهد:
– چرا خودرو به یکباره خاموش شد و دیگر روشن نمی‌شود؟ عمر باتری تمام شده است.
– چرا عمر باتری تمام شده است؟ زیرا دینام به درستی کار نمی‌کند.
– چرا دینام به‌درستی کار نمی‌کند؟ زیرا مدت زمان زیادی از فعالیت آن گذشته و اقدامی در جهت تعویض باتری صورت نگرفته است.
– چرا اقدامی در جهت تعویض باتری صورت نگرفته است؟ زیرا پول کافی برای تعویض آن در اختیار نبوده است.
– چرا پول کافی برای تعویض باتری در اختیار نبوده است؟ زیرا بخش اعظم حقوق دریافتی خود را صرف خرید لباس‌های مورد علاقه‌ام کرده‌ام.
پاسخ آخرین چرا ریشه قطعی مشکل ایجاد شده خواهد بود.
مهم‌ترین هدف تکنیک «پنج چرا»، شناسایی و کشف علل ریشه‌ای یک مشکل برای «پیشگیری از بروز مجدد آن در آینده» به‌شمار می‌رود.
نکته مهم این است که عدد پنج در این تکنیک، قطعیت ندارد و ممکن است تعداد چراها متغیر باشد. اشاره به عدد پنج به این خاطر است که بر کمیت سؤالات برای ریشه‌یابی تأکید شود.
مزایای تکنیک خلاقیت «پنج چرا» در بلند مدت:
– کاهش احتمال بازگشت مجدد (با حذف کامل ریشه‌های یک مشکل، احتمال شعله‌ور شدن دوباره آن در آینده بسیار پایین خواهد بود)
– پیشگیری از مشکلات قبل از بروز آنها
– جمعآوری اطلاعات برای شناسایی سایر مشکلات
– آگاهی بیشتر از چگونگی فعالیت یک سیستم
– سرعت
روش اجرای تکنیک «پنج چرا»:
تکنیک «پنج چرا» را می‌توان براساس نیازهای خاص یک کسب‌وکار، شخصی‌سازی کرد. قوانین زیر که نمونه‌هایی پیشنهادی مرتبط با تکنیک «پنج چرا» هستند را می‌توان برای شرایط مختلف استفاده کرد:
– پرسش‌های پنجگانه (مقصود همان سؤالاتی است که با چرا شروع می‌شوند) را ترجیحاً از دیدگاه مشتریان کار و کسب خود طرح کنید. به این شکل که در اول مشکل، یک «چرا» بگذارید؛ مثلاً اگر لباس‌های تولیدی شما زود نخ‌کش می‌شوند، این سؤال را مطرح کنید: «چرا لباس‌های تولیدی این شرکت زود نخ کش می‌شوند؟» یا اگر رستوران‌داری هستید که اخیراً فروش یکی از غذاهای رستوران افت کرده است، از قول مشتری این سؤال را مطرح کنید: «چرا غذای x را نمی‌خرم؟» و سپس با جواب این سؤال، «چرا»ی بعدی را بسازید.
– سؤال‌سازی و پاسخ‌دهی به پرسش‌ها را تا جایی ادامه دهید که ریشه مشکل مورد نظر کشف شود (حتی اگر تعداد سؤالات از پنج تا هم بیشتر شود).
چرا غذای x را نمی‌خرم؟ (چون خوشمزه نیست) چرا خوشمزه نیست؟ (چون برنج آن خشک است) چرا برنج آن خشک است؟ (چون اخیراً نوع برنج خریداری شده را عوض کرده‌ایم) چرا نوع برنج را عوض کرده‌ایم؟ (چون…) و همین‌طور باید ادامه داد تا به ریشه اصلی رسید و از همانجا حل مشکل را آغاز کرد و به صورت مسأله برگشت.
– به خاطر داشته باشید که علت ریشه‌ای مشکل در «خطای انسانی» متوقف نشود. بنابر این اگر در یکی از پاسخ‌ها به این جواب رسیدید که فلان نیرو یا نیروها کم‌کاری می‌کنند، باید به پرسش‌ها ادامه دهید: «چرا کم‌کاری می‌کنند؟» اساس تکنیک «پنج چرا» بر شناسایی و کشف علل پایه‌ای مشکلات بنا شده است و نه بر سرزنش یکدیگر.
– تمام اظهارات و یافته‌ها باید بر مبنای واقعیت باشند و نه براساس فرضیات.
– هنگام استفاده از این تکنیک مرحله‌به‌مرحله پیش رفته و فوراً به سراغ علل ریشه‌ای احتمالی نروید. در مراحل میانی ممکن است به موضوعاتی برسید که برایتان راهگشا باشد. در واقع این روش، نه فقط مقصد که مسیر را نیز ارزیابی میکند.
– از کاغذ و مداد و یا یک تخته وایت‌برد برای یادداشت چراها و پاسخی که به آنها می‌دهید استفاده کنید؛ به حافظه‌تان اکتفا نکنید. مرور نوشته‌ها می‌تواند بعدها الهام‌بخش و راهگشا باشد.
– از افراد مختلف در رده‌های مختلف در این روند استفاده کنید تا بتوانید از زوایای گوناگون به موضوع نگاه کنید.
– زمان مشخصی برای کشف علل ریشه‌ای مشکل اختصاص داده و آن را مدیریت کنید.
– بر موفقیت بلندمدت متمرکز شوید و نه بر نتایج کوتاه‌مدت و گذرا.
چند نکته کاربردی درباره اجرای تکنیک «پنج چرا»:
– به کرات دیده می‌شود که افراد «نشانه‌ها یا پیامدهای مشکل» را با «علل ریشه‌ای» آن اشتباه می‌گیرند. از این‌رو ریشه‌یابی اصولی و صحیح نیازمند تمرین و کسب تجربه خواهد بود.
– برخی افراد پس از کشف اولین علت بروز یک مشکل، جست‌وجوی بیشتر را متوقف می‌کنند. این در حالی است که غالباً چندین علت دیگر نیز وجود دارد. بنابراین تا جایی که به خودتان مربوط است به پرسیدن چراها ادامه دهید.
– کارایی این روش در صورتی که با سایر متدهای معمول حل مسأله و توفان فکری همراه شود، به طرز قابل‌توجهی افزایش خواهد یافت.
– تکنیک «پنج چرا» به ویژه در اولین دفعات اجرای آن توسط یک تیم کاری، نیازمند چندین مرتبه آزمون و خطا خواهد بود. حتی اگر این تکنیک به‌درستی نیز استفاده نشود و یا نتیجه مطلوبی به دست ندهد، باز هم مؤثر است زیرا اعضای تیم را در یک مسیر فکری مشخص به سوی کشف علل ریشه‌ای رخداد یک مشکل هدایت خواهد کرد.
– اصول کلی و جزییات «پنج چرا» پیش از پیاده‌سازی آن برای حل یک مشکل مشخص، به تمامی‌اعضای تیم آموزش داده شود.
۵-تکنیک توهم (تخیل) خلاق:
در اکثر مواقع، خلاقیت نتیجه تشخیص خطاها از واقعیت‌هاست. خیلی اوقات چیزهایی را که ما فکر می‌کنیم واقعیت است واقعیت نیست. مغز انسان باید خودآگاه یا ناخودآگاه واقعیت را تعیین، درک و نسبت به آن بصیرت پیدا کند. واقعیت‌ها به‌وسیله پنج حس انسان تعیین می‌شود. فرض بر این است که حواس پنجگانه گزارش دقیق و درستی از محیط اطراف به انسان ارائه می‌دهند. اما آیا آنها عیناً همان چیزی هستند که در خارج وجود دارند؟
چیزهایی که چشم شما می‌بینید و طوری که مغز شما آن‌را ترجمه و تفسیر میکند، باعث این خطا یا توهم می‌گردد. مغز شما آنچه را که چشمتان دیده است به تکانه‌های الکترونیکی تبدیل و آن‌را منتقل میکند. وظیفه ذهن، هوش یا آگاهی مرتب کردن و دسته‌بندی این نشانه‌های الکترونیکی و قابل فهم نمودن آنهاست. بنابراین تصاویری که در ذهن شماست، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه‌ای است که از طریق شبکه عصبی به مغز شما ارسال شده است. بدین ترتیب هیچ رنگ، بو، صدا یا مزه‌ای در بافت‌های عصبی شما وجود ندارد که به مغز منتقل شود، بلکه تنها تکانه‌های کدبندی‌شده‌ای هستند که به مغز ارسال می‌شوند. از آنجایی که سیم‌پیچی مغز انسان‌ها با یکدیگر تفاوت دارد و از آنجایی که بعضی از افراد در انتقال اطلاعات در شبکه عصبی خود (انتقال از قسمت چپ به قسمت راست مغز) دارای مشکلاتی هستند و همچنین از آنجا که عده‌ای سیستم اعصابشان از نظر فیزیکی طوری است که کدگذاری‌ها غلط انجام می‌شود (مانند افرادی که بیماری کوررنگی دارند) لذا همه افراد در همه مواقع درک یکسانی از یک موضوع ندارند و ارتباط ادراکی چشم و مغز همیشه منجر به درکی منسجم از واقعیت نمی‌شود. بلکه بعضی از اوقات با یکدیگر تضاد پیدا می‌کنند. حال فرض کنید چشم و مغز نتواند درک منسجم و درستی از واقعیت آنچه که دیده‌اید، ارائه دهد و تمایلات و انتظارات ما نیز در موضوع اثر گذاشته باشد. حال با اطلاعات رسیده چه کار باید کرد؟ چقدر می‌توان به آن اتکاء کرد. آیا آنچه را که دیده‌ایم همان واقعیت است؟
در پاسخ باید گفت؛ شاید تنها راهی که به‌وسیله آن بتوان واقعیت را مورد شناسایی و بررسی قرار داد، حذف پیش‌فرض‌ها و تمایلات یا عینک‌ها و فیلترهای پنهانی است که بر موضوع اثر گذاشته، برای این منظور اولین قدم این است که متوجه شویم حواس پنجگانه نشان‌دهنده دقیقی از واقعیت بیرونی نیستند و این خود از ضرورت‌های یک فکر خلاق است. شما برای ارزیابی صحیح دنیای اطراف خود و تعریف درست مسائل بایستی در جایگاهی فراتر از اطلاعات رسیده از حواستان قرار گیرید.
منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم و خیلی از اوقات با خطاهای عمدی خود طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدینوسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. در واقع بدینوسیله سعی می‌کنید مجازاً سیم‌پیچی مغز خود را تغییر، اصلاح یا توسعه دهید. این سعی باعث می‌شود مقداری اطلاعات از شکاف‌های موجود در بافت‌های عصبی، آزاد شده و به‌وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته می‌شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد و نهایتاً این فعل‌وانفعالات موجب الهام یا بصیرت و کشف ناگهانی و غیرمنتظره‌ای شود.
بنابراین برای اینکه بتوانیم خلاقانه با موضوعات برخورد کنیم یا راه‌حل‌های جدیدی برای مسائل‌مان پیدا کنیم، گاهی احتیاج است به‌وسیله قدرت خیال و توهم موضوع را از زوایای دیگری ببینیم، هر چند که دیدن از آن زاویه اشتباه به نظر آید (وقتی چیزی را اشتباه حس می‌کنیم که مفهوم درک شده از آن با مفهوم مورد انتظار ما مغایر باشد و چه‌بسا خیلی از مفاهیم مورد انتظار ما ممکن است غلط باشد، لذا رفتن راه اشتباه باعث شناسایی و اصلاح فکرها و مفروضات غلط ما می‌شود). به همین دلیل بسیاری از افراد خلاق کارهایی می‌کنند که در ابتدا احمقانه به‌نظر می‌رسد.
۶- تکنیک DO IT (بازتعریف دقیق جزییات):
هر گاه یک مشکل خیلی بزرگ بر سر راه شما پدیدار شد، آن را به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم نمایید و بر هر بخش به‌طور جداگانه و به صورت اختصاصی کار کنید.
تکنیک‌های خلاقیت راه‌های میانبر حل مسأله و یا دستیابی به راه‌حل‌های ناب هستند. تکنیکDO IT، یکی از این تکنیک‌هاست، تا بتوانیم بهترین راه‌حل را برای مسائلی که با آنها دست‌وپنجه نرم می‌کنیم، انتخاب نماییم. من اولین باری که نام این تکنیک را شنیدم، فکر کردم به معنی انجامش بده! هست؛ اما واقعاً به چه معناست؟
به حروف ابتداي کلمات Define (تعريف کردن)، Open (باز کردن)، Identify (شناسايي کردن) و Transform (تبديل کردن)، توجه کنيد. “DOIT”
تکنيک DO IT دربردارنده مفهوم چهار کلمه بالاست. اين تکنيک يک فرآيند چهارمرحله‌اي ساده براي حل خلاقانه مشکل است.
مرحله اول(D): تعريف مشکل:
در اين مرحله مشکل به صورت واضح تعريف می‌شود. سؤالاتي از قبيل: «چرا اين مشکل به وجود آمده است؟»، «وجود اين مشکل چه تأثیري بر روند کار دارد؟»، «چه عواملي در شدت يافتن اين مشکل اثرگذار هستند؟» و… می‌تواند باعث افزايش تمرکز بر موضوع، درک عميق‌تر آن و سهولت در تعريف مشکل شوند. در اين مرحله بايد تا حد ممکن، مشکل پيش آمده را به مشکلات کوچک‌تر تجزيه کرده و هر مشکل کوچک را حداکثر در دو تا سه کلمه بيان نمود. با اين کار جوانب موضوع باز شده، به صورت دقيق‌تر و جامع‌تري مورد بررسي قرار می‌گيرند و تعريف روشن‌تري از مشکل به دست می‌آيد. تعريف دقيق مسأله به حدي در حل خلاقانه آن تأثیرگذار است که گفته می‌شود ۹۰درصد حل مسأله، خوب فهميدن آن است. جمله معروفي از انيشتين وجود دارد که می‌گويد: «اگر براي نجات کره ي زمين تنها یک ساعت وقت داشتم، ۵۵دقيقه ِ آن را صرف تعريف درست مشکل می‌کردم و پنج دقيقه باقيمانده را براي حل مشکل تلاش می‌کردم».
مرحله دوم(O): باز کردن ذهن:
اين مرحله فرصتي است تا فرد با ذهن باز به‌دنبال راه‌حل‌هايي براي حل مشکل تعريف شده باشد. براي اين کار بايد از زواياي مختلفي به موضوع نگاه کرد. چرا که ديدن تمامی ابعاد مشکل، قلمروهاي بيشتري را براي جستجوي راه‌حل پيش‌روي افراد قرار می‌دهد. در اين مرحله لازم است ذهن کاملاً راحت بوده و محدود نشود. هر ايده‌اي که به ذهن می‌رسد، بدون ارزيابي و توجه به عملي بودن آن يادداشت می‌شود. می‌توان چند ايده را با هم ترکيب نمود و به ايده جديدي رسيد. يا آنها را در دسته‌هاي مختلف طبقه‌بندي کرد. هدف اصلي اين مرحله توليد انبوهي از ايده‌ها، بدون توجه به کارايي آنهاست. زيرا اين ايده‌ها منبع جامعي براي مراحل بعدي خواهند بود.
مرحله سوم(I): شناسايي بهترين راه‌حل:
در اين مرحله با توجه به هدف و معيارهاي حل مشکل، ايده‌هاي جمع‌آوري شده مورد تجزيه‌وتحليل و ارزيابي قرار می‌گيرند. نقاط ضعف و قوت ايده‌ها شناسايي شده و سعي می‌شود جنبه‌هاي مثبت ايده تقويت و جنبه‌هاي منفي آن برطرف گردند. همچنين ايده‌ها از منظر کارايي مورد سنجش قرار گرفته و در نهايت از بين ايده‌هاي به‌دست آمده در مرحله دوم، بهترين ايده که بيشترين اثرگذاري در حل مشکل را دارد انتخاب می‌گردد.
مرحله چهارم(T): تبديل تئوري به عمل:
ايده انتخابي هنگامی راهگشاي مشکل خواهد بود که عملي گردد. در اين مرحله فرد بايد به راه‌هاي عملي شدن ايده فکر کند. اجراي درست يک ايده از اهميت بسيار بالايي برخوردار است، زيرا اگر يک ايده خوب، بد اجراء شود نه‌تنها سودي ندارد بلکه گاهي موجب بروز زيان‌هاي جبران‌ناپذيري خواهد شد.
مهم‌ترین کاربرد این تکنیک این است که همه چیز ابتدا از تعریف مسأله آغاز می‌شود، سپس ذهن و دریچه‌های آن به روی ایدههای نو و بکر باز می‌شود و هر یک از افراد تیم باید به موضوع از زوایای گوناگون نظری بیفکنند، سپس این ایدههای ارائه شده نوشته می‌شود و از بین آنها، بهترین‌ها استخراج و انتخاب می‌شود و در مرحله آخر سعی می‌شود ایدهها را به راه‌حل‌های کاربردی و عملی تبدیل کنند.
نکته‌هاي کليدی تکنیکDO IT:
۱- مشکل بايد صحيح و واضح تعريف شود زيرا تعريف صحيح، خود ۹۰درصد پاسخ است.
۲- براي ايده‌يابي بايد ذهن باز بوده و تا حد امکان موانع خلاقيت حذف گردد.
۳- ايده‌اي که بيشترين سازگاري را با شرايط مسأله دارد، بهترين راه‌حل مسأله است.
۴- اجراي مناسب يک ايده خوب، از اهميت بسيار بالايي برخوردار است.
۶-تکنیک شکوفه نیلوفر آبی:
گلبرگ‌هاي شکوفه گل نيلوفر آبي به دور يک هسته مرکزي جوانه می‌زنند و از آن نقطه گسترش پيدا کرده تا در نهايت گل به صورت کامل باز شود. شيوه کار اين تکنيک نيز همانند شکوفه نیلوفر آبی بدين صورت است که پيرامون يک مسأله (هسته مرکزي) ايده‌هايي خلق می‌شوند، سپس اين ايده‌ها شروع به گسترش کرده و به صورت جزيي‌تر بررسي می‌شوند تا در نهايت مسأله و جوانب آن کاملاً باز شده و راه‌حل مناسب انتخاب گردد
اين تکنيک توسط فردي ژاپني به نام «ياسوآ ماتسومور» طراحي و ارائه شده است. ايده خلق اين روش حل مسأله با مشاهده باز شدن شکوفه گل نيلوفر آبي در ذهن وي شکل گرفته و امروزه در فرهنگ ژاپن، به‌ويژه براي خلق کاربردهاي جديد فناوري‌ها بسيار مورد استفاده قرار می‌گيرد.
تکنیک شکوفه نیلوفر آبی داراي يک صفحه مربع شکل ۹*۹ با ۸۱ خانه است که در گروه‌های ۹ خانه‌ای کنار هم قرار گرفته‌اند که عوامل مرتبط با مسأله مورد بحث در خانه وسط هریک از این گروه‌ها (به‌جز گروه ۹ خانه‌ای مرکز صفحه که محل درج مسأله اصلی است) قرار می‌گیرد.
در خانه مرکزي اين صفحه موضوع اصلي نوشته می‌شود. به‌طور مثال سازماني می‌خواهد ميزان ارزش‌افزوده خود را افزايش دهد. «بالا بردن ميزان ارزش‌افزوده» موضوع محوري است و در خانه مرکزي صفحه نوشته می‌شود. در اطراف خانه مرکزي، هشت خانه (خانه‌های مرکزی گروه‌های ۹ خانه‌ای) که با حروف A تا H مشخص شده‌اند، وجود دارد. در هر يک از اين خانه‌ها پراهميت‌ترين عواملي که در افزايش ارزش‌افزوده تأثیرگذار هستند، نوشته می‌شود. (مثلاً عواملي چون: تأمین‌کنندگان، سفرهاي پرهزينه، شرکا، روش‌هاي تحويل، کارکنان، تکنولوژي، تسهيلات و ارزيابي کار که با ميزان ارزش‌افزوده در ارتباط هستند).
دراين مرحله هر يک از هشت عامل مطرح شده، به عنوان يک موضوع اصلي قلمداد شده و به مرکزي‌ترين خانه ۸مربع ۹*۹ باقي مانده منتقل می‌گردند. حال در اطراف هريک از عوامل، هشت خانه خالي وجود دارد که جايگاه ايده‌هايي براي تغيير در عامل مورد نظر و در نتيجه کمک به موضوع محوري يعني افزايش ميزان ارزش‌افزوده می‌باشند.
بدين ترتيب، ابتدا عوامل کلي تأثیرگذار بر موضوع محوري شناسايي شده و سپس هر يک از عوامل به صورت جزيي‌تر باز شده و در رابطه با هريک ايده‌هايي مطرح می‌شود. روش شکوفه نیلوفرآبی باعث می‌شود جوانب موضوع به صورت منظم و ساختار يافته مورد تجزيه‌وتحليل قرار گيرد.
نکته‌هاي کليدي:
– روش شکوفه نیلوفر آبی باعث باز شدن ابعاد موضوع و بررسي منظم و ساختار يافته می‌شود.
– در شکوفه نیلوفر آبی، هر يک از عوامل کلي مطرح شده در رابطه با موضوع اصلي، خود به عنوان يک موضوع اصلي قلمداد شده و پيرامون آنها ايده‌پردازي می‌شود.
– روش شکوفه نیلوفر آبی، هم به صورت فردی و هم به صورت گروهی قابل انجام است.
۷- تکنیک اسکمپر SCAMPER:
در طول روز ایدههای جدید زیادی در ذهن انسان موج می‌زند که بعضی از آنها واقعاً باارزش و بعضی بی‌ارزشند. اما تا زمانی که آنها را شکار نکنیم، نمی‌توانیم بگوییم کدام ارزشمند است. چرا که فرآیند خلاقیت و نوآوری از تصور شروع می‌شود و پس از مهندسی، تصور تبدیل به ایده می‌گردد. برای رسیدن به یک ایده لازم است ابتدا اجازه دهیم تصورمان به آسمان صعود کند، سپس آن را به زمین آورده و مهندسی کنیم. یعنی آن را بررسی، ارزیابی، تجزیه، تحلیل، ترکیب، تکمیل و تصحیح نماییم تا به یک تصور مهارشده یعنی «ایده» دست یابیم و این ایده وقتی ارزش بررسی و تجزیه و تحلیل دارد که خواب را از شما گرفته باشد. اگر ایدهها مدیریت نشوند، این قدرت خلاقه به سرعت می‌تواند تبدیل به یک ضعف شود و کاری را که باید انجام دهیم، کنترل و سازماندهی ایده‌هاست.
کاربرد اصلی این تکنیک بر پایه ایدهای فردی طراحی شده است که می‌تواند به نحو بسیار اثربخشی برای گروه‌ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تکنیک قدرت تصور است تا آن را در جهات و ابعاد مختلف و ضروری به حرکت درآورد. این تحریک به‌وسیله یک سری سؤالات تیپ و ایده‌برانگیز صورت می‌گیرد که شخص در رابطه با مسأله مورد نظرش، از خود سؤال میکند و در نهایت با افزایش ایدهها، کیفیت ایدهها تضمین و ارتقاء می‌یابد. واژهSCAMPER از ابتدای حروف واژه‌های سؤال‌برانگیز گرفته شده که در دستیابی ایدههای نو بسیار مؤثر است.
حرف S برگرفته از کلمه Substitutie به معنی جانشین‌سازی است. اینکه
– چه مواردی را می‌توان به جای موارد فعلی به کار برد؟
– به جای او چه کسی را می‌توان به‌کار گمارد؟
– از چه فرآیند دیگری می‌توانیم استفاده کنیم؟
– به جای قانون‌های فعلی، چه قانون‌های دیگری می‌توان وضع کرد؟
– آیا می‌توان همین محصول را برای یک کاربرد دیگر به خدمت گرفت یا آن را به جای یک محصول دیگر استفاده کرد؟
– اگر نگرش و حسمان را نسبت به این محصول تغییر بدهیم، چه اتفاقی می‌افتد؟
حرف C برگرفته از کلمه Combine به معنی ترکیب کردن است. اینکه موقعیت و وضعیت فعلی با چه چیز دیگری می‌تواند مخلوط شود؟
– اگر این محصول را با یک محصول دیگر ترکیب کنیم، چه چیز جدیدی ساخته می‌شود؟
– اگر اهداف مختلف را با هم ترکیب کنیم چه اتفاقی می‌افتد؟
– چه چیزهایی را می‌توانیم با هم ترکیب کنیم تا کاربردهای این محصول به بیشترین حدش برسد؟
– چطور می‌توانیم استعدادها و منابع موجود را با هم ترکیب کنیم تا رویکرد جدیدی به این محصول به‌دست آوریم؟
مثال: اگر در زندگی روزمره به پیرامون خود دقت کنید به ایده‌برانگیز بودن این سؤال پی خواهید برد. کالاهایی چون دستمال‌کاغذی با رایحه دل‌انگیز، کفش‌های کودکان که هنگام راه رفتن صدا می‌دهند، یا چراغی که در پاشنه کفش روشن می‌شود، همه حاصل این سؤال است.
حرف A بر گرفته از کلمه Adapt به معنی رفاه، سازگاری و تعدیل کردن است. پاسخ به اینکه:
– آن را شبیه چه چیزی می‌توانیم بسازیم؟
– چطور می‌شود این محصول را طوری تغییر داد که یک استفاده متفاوت داشته باشد یا هدف متفاوتی را برآورده کند؟
– این محصول به چه محصولات دیگری شباهت دارد؟
– از چه چیزی یا چه کسی می‌توان برای ایجاد تغییر در این محصول اقتباس کرد؟
– چه محصولات و ایدههای دیگری هستند که می‌توانند الهام‌بخش ما باشند؟
مثال: ایده نوشیدن نوشابه با نی، یک ایده خلاق است که خمیده کردن و به صورت L در آوردن نی سبب راحتی و زیبایی بیشتر شده است.
حرف M بر گرفته از کلمه Maginfy/Modify به معنی تغییر/بزرگ‌سازی است. اینکه:
– اگر رنگ، سرعت، شکل و… را تغییر دهیم چطور می‌شود؟
– آیا باید بزرگ‌تر، قوی‌تر و با ارزش‌تر گردد؟
– چرا آن را چند برابر نکنیم؟
برای مثال: چند مداد بزرگ و غول‌پیکر می‌تواند طرح بسیار زیبایی به ورودی یک دانشگاه بدهد، یا یک کپسول آنتی‌بیوتیک را می‌توان چند هزار برابر کرد و به عنوان تابلو یک داروخانه مورد استفاده قرار داد.
حرف P برگرفته از کلمه Put to other purposes/Uses به معنی استفاده در سایر موارد است. پاسخ به اینکه:
– آیا می‌توانیم از همین محصول در یک حوزه دیگر استفاده کنیم؟ مثلاً در یک شاخه‌ای دیگر از کسب‌وکار؟
– این محصول به درد چه افراد دیگری می‌تواند بخورد؟ چه کسان دیگری می‌توانند بازار هدف این محصول باشند؟
– در یک شرایط دیگر یا در یک محیط متفاوت، عملکرد این محصول چه شکلی پیدا میکند؟
– امکانش هست که ضایعات این محصول بازیافت شده و چیز جدیدی از آن ساخته شود
– چه استفاده‌ای از مواد زاید آن می‌توان کرد؟
– با محصولات مردود شده یا ایدههای شکست خورده چه می‌توان کرد؟
مثال: روزی نوجوانی این سؤال را از خود پرسید که «چه استفاده‌ای می‌توانم از این ماشین چمن‌زنی خراب بکنم؟» سپس ماشین چمن‌زنی را به دوچرخه خود وصل کرد و بدین طریق اولین موتور گازی دنیا متولد شد. آن نوجوان «سویی شیرو هوندا» بود که اکنون یکی از بزرگ‌ترین خودروسازان جهان است.
حرف E بر گرفته از کلمه Eliminate به معنی حذف کردن است.
– چگونه می‌توان آن را متراکم‌تر و فشرده‌تر کرد؟
– چگونه می‌توانیم این محصول را بهینه‌تر یا ساده‌تر کنیم؟
– کدام اجزا، قانون‌ها یا ویژگی‌ها قابل حذف هستند؟
– چه چیزی را می‌توانیم کمتر کنیم یا تأثیرش را به حداقل برسانیم؟
– چطور می‌توانیم این محصول را کوچک‌تر، سریع‌تر، سبک‌تر یا جالب‌تر کنیم؟
– اگر یک بخش از این محصول را از آن جدا کنیم چه اتفاقی می‌افتد؟ چه چیزی به جای آن بخش می‌توانیم بگذاریم؟
– چه چیزی را می‌توان حذف کرد؟
– آیا می‌توان این عمل را سریع‌تر انجام داد؟
مثال: حذف سیستم میکروفن سبب ساخت میکروفن‌های یقه‌ای و حذف سیم تلفن موجب ساخت گوشی‌های تلفن همراه شد.
حرف R بر گرفته از کلمه Reverse/Rearrenge به معنی بازآرایی/معکوس‌سازی است.
– اگر این پروسه را کلا برعکس کنیم چه می‌شود؟ اگر ترتیب وقایع را عوض کنیم چطور؟
– چه اتفاقی می‌افتد اگر سعی کنیم دقیقاً برعکس کاری که می‌خواهیم بکنیم را انجام بدهیم؟
– جایگزین کردن کدام یک از اجزای سازنده باعث می‌شود ترتیب انجام کارها تغییر کند؟
– کدام سِمَت‌ها یا جایگاه‌ها را می‌توانیم برعکس کنیم یا تغییر دهیم؟
– اگر می‌خواستیم سیستم این محصول را از اول بچینیم، چطور این‌کار را انجام می‌دادیم؟
مثال: اگر به جای جمله «بعد از فروش پس گرفته نمی‌شود.» در مقابل مشتری‌ها بنویسیم «بعد از فروش پس گرفته می‌شود» چه اتفاقی خواهد افتاد؟ آیا مشتری با اطمینان بیشتری خرید نخواهد کرد؟
کشف قانون جاذبه توسط نیوتن نیز حاصل این سؤال ساده بود «چرا وقتی سیب از درخت جدا شد، به طرف پایین آمد و بالا نرفت؟»
در نظر داشته باشیم که در بعضی از کتاب‌های خلاقیت، حرف ابتدای کلمه rearrange برای R آمده است که به معنی چیدمان دوباره و تغییر در ترکیب است و سؤالات زیر را می‌توان برای آن به کار برد:
– به چه نحو دیگری می‌توان در ترتیب قرار گرفتن اینها تغییر ایجاد کرد؟
– چه زمان دیگری برای آن کار بهتر است؟
نکته: به یاد داشته باشید که اگر دو روش برای انجام کاری وجود دارد، شما باید به‌دنبال روش سوم برای انجام آن بگردید!
۷- تکنیک در هم شکستن مفروضات:
اگر می‌خواهی با من صحبت کنی، اول اصطلاحاتی را که به‌کار می‌بری را تعریف کن. (ولتر)
یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که ناخودآگاه اجازه نمی‌دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده‌اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده‌اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی‌اعتبار شده‌اند. اما مسأله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسأله نگاه میکند.
ازآنجایی که مفروضات، مربوط به قسمت درونی ذهن می‌شوند و به‌عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند، نمی‌توانیم آنهارا به تنهایی فسخ یا ازفکر خود جدا سازیم. مثل آنکه چاقو نمی‌تواند دسته‌اش را ببرد. همچنین دیگران نمی‌توانند بدون دخالت ما، این مفروضات را ازما جدا کنند. لذا شناسایی مفروضات خود ودیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است. دراین رابطه، شناسایی انواع مفروضات می‌تواند کمک مؤثری باشد.
انواع مفروضات:
– مفروضات معنایی: عمومیت بخشیدن به تعاریف و برداشت‌های شخصی است که مواردی از جمله، امتحان سخت، کار مشکل و یا مأموریت غیرممکن از این دست مفروضات هستند که شاید همه این موارد صرفا برای ما اینگونه است.
– مفروضات ارزشی: عمومیت بخشیدن به یک نظام ارزشی شخصی است که به‌طور مثال این عقیده که گرفتن نمره خوب مهم‌تر از یادگیری است از آن جمله است و به‌طور ناخودآگاه نمی‌توانیم تصور کنیم که ممکن است یک نفر دیگر یادگرفتن را نسبت به نمره مهم‌تر می‌داند.
– مفروضات واقعیتی: عمومیت بخشیدن به اطلاعاتی که ما فکرکرده‌ایم واقعیت هستند، مثلاً این تلقی که «همه دوره‌های ریاضی احتیاج به ماشین حساب دارد» را می‌توان ذکر نمود.
– مفروضات نیابتی: عمومیت بخشیدن به تجربیات دیگران، موسیقیدانی که ما می‌شناسیم دارای صدای خوبی هم هست و ما با این پیش فرض که همه موسیقیدان‌ها صدای خوبی هم دارند در مورد آنها صحبت می‌کنیم.
مراحل اجرای تکنیک:
این تکنیک وسیله‌ای است برای شناسایی و درهم شکستن مفروضات ذهنی غلطی که در موضوع یا مشکل موردنظر ما ناخودآگاه اثر می‌گذارد برای این منظور:
– ابتدا فهرستی از مفروضاتمان درخصوص مسأله مورد نظر را تهیه می‌کنیم.
– ازخود سؤال می‌کنیم چه می‌شود اگر هریک ازآنها یا تعدادی از آنها ویا همه آنها را ازقلم بیندازیم (حذف کنیم)
در واقع مفروضات را درنظر نگیریم، و یا فکر کنیم غلط است، و یا در درستی آنها شک کنیم. درآن صورت جواب‌هایی را که به سؤالات می‌دهیم (در مسیر حل مسأله) اگر دقیق، علمی، بی غرض و محققانه باشد، مارا به سوی کشف و شناسایی مفروضات غلط و دستیابی به ایدههای جدید هدایت میکند. بنابراین فهرست مفروضات اولیه هرچه دقیق‌تر و کامل‌تر تهیه شود شانس شناسایی ودرهم شکستن مفروضات پنهان و غلط بیشتر می‌شود.
مثال: فرض کنید شما در قسمت خدمات پس از فروش یک شرکت تولیدکننده نرم‌افزارهای کامپیوتری کار می‌کنید. دراین سیستم پس ازاینکه مشتری نرم‌افزاری را از شرکت یا یکی از نمایندگی‌های فروش آن تهیه کرد، او را تشویق به خرید سرویس پشتیبانی و نگهداری می‌نماید. که قیمتش ۱۵درصد ارزش نرم‌افزار است. درآمد حاصل ازفروش این سرویس، خرج پرسنل همان واحد می‌شود (حقوق افرادی که به تلفن‌های مشتریان پاسخ می‌دهند).
مفروضات این وضعیت عبارتنداز:
– مشتریان، این سرویس را می‌خواهند.
– مشتریان، حاضربه پرداخت ۱۵درصد ارزش نرم‌افزار هستند.
– سرویس پشتیبانی و نگهداری درحکم یک محصول است و باید آن را فروخت.
– نماینده فروش این سرویس، خدمات مفید و مناسب وبه موقعی به خریداران ارائه می‌دهد.
– تولیدکننده نرم‌افزار باید سرویس پشتیبانی و نگهداری به مشتری بدهد.
حال اگر فرض شماره۳ حذف کنیم و یا فرض کنیم غلط است و از خود سؤال کنیم چه اتفاقی می‌افتد، اگر این سرویس را مجانی در اختیار مشتری قراردهیم؟ شاید به این فکر بیفتیم که می‌توان هزینه این سرویس را به قیمت نرم‌افزار اضافه کرد و از فروش آن صرف‌نظر کرد و در تبلیغات روی «خدمات مجانی» بیشتر تأکید کنیم. همچنین می‌توان در مورد صحت فرض شماره۵ شک کرد و از خود سؤال کنیم: اگر سرویس پشتیبانی و نگهداری به مشتری ندهیم چه اتفاقی می‌افتد؟ یک حالتش این است که مشتریان برای سرویس پشتیبانی و نگهداری زنگ می‌زنند و ما آنها را یک طوری ازسر خودمان وا می‌کنیم، آنها مجبور می‌شوند به یک نحوی مشکل خود را حل کنند، مثلاً شرکت دیگری این کار را برایشان بکند و یا از اینترنت کمک بگیرند. همچنین می‌توان فرض چهارم را زیرسؤال برد، مثلاً این سؤال را مطرح کرد: چه اتفاق می‌افتد اگر نمایندگان فروش را حذف کنیم؟ درآن صورت ممکن است شما به فکر بیفتید که مثل شرکت‌های کامپیوتری مایکروسافت یا نت‌اسکیپ که نرم‌افزار خود را مجانی در اختیار افراد قرار می‌دهند، عمل کنید و از طریق درآمد حاصل از تبلیغات به سود مورد نظرتان برسید.
۹- تکنیک معکوس‌سازی مفروضات:
یکی دیگر از تکنیک‌هایی که در رابطه با مفروضات مطرح شده است؛ تکنیک معکوس‌سازی مفروضات است که در سال۱۹۸۴توسط استیون گرامسون توسعه یافت در این تکنیک نیز ابتدا مفروضات را شناسایی کرده و سپس هریک از آنها را با توجه به تکنیک وارونه‌سازی معکوس کرده و در نهایت سعی می‌کنیم از هریک ازمفروضات معکوس شده، الهامی برای پیشنهاد ایده جدید بگیریم.
مثال: فرض کنید صاحب رستورانی هستید و قصد دارید مشتریان خود را افزایش دهید. مفروضات موجود دراین مورد می‌تواند از قبیل موارد زیر باشد (شما می‌توانید موارد دیگری رانیز به آن اضافه کنید).
– رستوران، مواد غذایی به مردم عرضه میکند.
– رستوران، محلی خارج ازمنزل است.
– مشتریان برای غذا پول پرداخت می‌کنند.
– مشتریان برای خوردن غذا دررستوران ازمیز وصندلی استفاده می‌کنند.
– غذاها دررستوران آماده می‌شود.
شما می‌توانید مفروضات فوق رابه طرق مختلف معکوس کنید، ازجمله به صورت زیر:
-رستوران به مردم موادغذایی عرضه نمی‌کند.
– مردم دررستوران غذا نمی‌خورند.
– مشتریان برای غذا پول پرداخت نمی‌کنند.
– مشتریان روی زمین غذا می‌خورند.
– مشتریان خودشان غذا را آماده می‌کنند.
درپایان تعدادی از مفروضات معکوس شده را جهت خلق ایدههای جدید انتخاب کرده ودرمورد آنها فکر، مشاوره وتحقیق کنید ویا با استفاده از تکنیک‌های دیگر آن را بررسی و تکمیل نمایید. به عنوان نمونه می‌توان درمورد مثال فوق به ایدههای زیر فکرکرد. – ایجاد سرویس غذاهای کامل نشده که مشتری خودآنها را درمنزل تکمیل کند. (مثل فروش مواد ساندویچ که مشتریان آن را درمنزل به صورت نهایی آماده کنند. ویا فروش پیتزای آماده طبخ)
– دادن یک وعده غذای مجانی به افرادی که بیشتر از پنج بار ازرستوران خرید کرده‌اند.
– به مشتریان اجازه طبخ غذا داده شود.
لازم به ذکر است که هرچقدر لیست کامل‌تری از مفروضات تهیه شود و به هر میزان که مفروضات فهرست شده بهتر و متنوع‌تر معکوس شود، ایدههای بیشتری به‌دست خواهد آمد.
۱۰-تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک(MA):
با فهرست کردن ویژگی‌های یک محصول و به کمک تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک، می‌توانید به روش‌خوبی برای خلق محصولات جدید دست پیدا کنید.
نحوه استفاده از تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:
اولین کاری که باید بکنید، لیست کردن ویژگی‌های محصول یا خدمات و استراتژی‌هایی است که می‌خواهید در آن نوآوری ایجاد کنید. ویژگی‌ها عبارتنداز؛ قسمت‌های سازنده، جنس، صفات، کارکردها، وجوه متمایز و سبک طراحی محصول. برای مثال، ویژگی‌های یک مداد عبارت‌است‌از؛ جنس بدنه، جنس نوک، استحکام نوک، عرض نوک، کیفیت، رنگ، وزن، قیمت و… الی آخر.
ویژگی‌های یک فیلم‌نامه تلویزیونی می‌تواند عبارت باشد از شخصیت‌ها، اتفاق‌ها، مکان‌ها و گفت‌وگوهای ردوبدل شده میان افراد. برای یک استراتژی بازاریابی هم می‌توان ویژگی‌هایی مانند بازارهای موجود، موارد استفاده از محصول و همچنین قابلیت‌های ویژه‌ای که شما در اختیار دارید را لیست کرد.
جدولی بکشید و آن را به تعداد ویژگی‌های محصول‌تان به ستون‌هایی تقسیم کنید. سر هر ستون یکی از ویژگی‌ها را بنویسید. زیر هر ویژگی، شکل‌ها و حالت‌های محتملی که این ویژگی می‌تواند داشته باشد را لیست کنید، تکنیک طوفان فکری(که در ادامه این مقاله آن را معرفی می‌کنیم) می‌تواند در انجام این کار به شما کمک کند. جدول نهایی و تکمیل‌شده شما باید تمامی حالت‌های ممکن برای هر ویژگی را در خود داشته باشد.
حالا از هر کدام از ستون‌ها، یک حالت را انتخاب کرده و آنها را با هم ترکیب کنید. این حالت‌ها را هم می‌شود به طور رندم و تصادفی ترکیب کرد و هم اینکه می‌توانید ویژگی‌هایی که ترکیب‌شان جالب می‌شود را کنار هم بگذارید. وقتی تمام حالت‌های انتخابی‌تان را کنار هم بچینید، می‌بینید که از مجموعه آنها یک محصول، خدمات یا استراتژی جدید شکل گرفته است.
در پایان کار، می‌توانید این ترکیب جدید را ارزیابی کنید و تا هرجا ممکن است آن را بهبود ببخشید. همچنین ببینید که آیا می‌شود بازار سودآوری برای آن پیدا کرد؟
مثال:
فرض کنیم می‌خواهیم یک نوع آباژور جدید بسازیم. قدم اول این است که فهرست ویژگی‌ها را تهیه کنید و یک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک انجام دهید؛ یعنی ببینید چه چیزهایی با هم جمع می‌شوند تا یک چراغ به وجود بیاید. عوامل ریخت‌شناسی چراغ رومیزی می‌تواند عبارت باشد از منبع انرژی، نوع لامپ، اندازه، مدل، نوع رویه کار، جنس، نوع کلاهک و….
حالا می‌توانیم یک جدول بکشیم و به هرکدام از این ویژگی‌ها، یک ستون اختصاص بدهیم. این جدول را گاهی به اسم «جعبه ریخت‌شناختی» یا «جعبه زوئیکی» هم می‌شناسند. فریتز زوئیکی (Fritz Zwicky) همان کسی است که در دهه ۱۹۶۰ این تکنیک را معرفی کرد.
۱۱- تکنیک طوفان فکری:
می‌توان گفت که تکنیک طوفان ذهنی برترین تکنیک و شیوه برای برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایدهها برای حل خلاق مسائل می‌باشد. این واژه هم‌اکنون در واژه‌نامه بین‌المللی و بستر اینگونه تعریف می‌شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می‌کوشند راه‌حلی برای یک مسأله به‌خصوص با انباشتن تمام ایده‌هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضاء ارائه می‌شود بیابند.
طوفان فکری چیست؟
اولین‌بار الکس آزبورن (Alex Osborn)، مدیر تبلیغاتی آمریکایی بود که تکنیک طوفان فکری را به‌وجود آورد و در کتاب خود به نام “Applied Imagination” در مورد آن نوشت. از آن روز به بعد، محققان و اندیشمندان تکنیک اولیه او را بسیار بهبود بخشیده‌اند. روشی که ما در اینجا توضیح می‌دهیم با روش آزبورن تفاوت‌های جزیی دارد.
روش طوفان فکری، رویکردی راحت و دورهمی به حل مسأله را، با تفکر جانبی و غیرمستقیم ترکیب میکند. طوفان فکری افراد را به تولید ایده‌هایی ترغیب میکند که شاید در ابتدا احمقانه به نظر بیایند. با کمی دستکاری، بعضی از همین ایدهها می‌توانند به راه‌حل‌های خلاقانه و بدیعی تبدیل شوند. بعضی دیگر از آنها هم ممکن است جرقه ایدههای بعدی را بزنند. به این شکل ذهن افراد باز می‌شود و از زندان متعارف تفکرشان رها می‌گردند.
برای رسیدن به همین هدف است که در جلسات طوفان فکری هیچ‌کس نباید از ایدهای انتقاد یا آن را تشویق کند. در این جلسات سعی بر این است که افق‌های جدیدی از راه‌حل‌ها برای افراد گشوده شود و پیش‌فرض‌های اشتباه‌شان را درباره مشکل (مسأله) در هم بشکنند. قضاوت و تحلیل جلوی تولید ایده را می‌گیرد و نمی‌گذارد خلاقیت، خودش را نشان بدهد.
برای ارزیابی و سنجیدن ایدهها باید تا آخر جلسه، صبر کرد. در پایان کار است که وقت تفحصِ بیشتر در راه‌حل‌های ارائه شده و استفاده از روش‌های متعارف فرا می‌رسد.
چرا از طوفان فکری استفاده می‌کنیم؟
رفتارهای زیان‌بار در گروه می‌توانند کار روش‌های متعارف حل مسأله گروهی را خراب کنند. شروع کردن حل مسأله با فرآیندی ساختاریافته و تحلیلی خیلی اهمیت دارد؛ اما ممکن است گروه را به سوی ایدههای نصفه‌نیمه و پیش‌پا افتاده ببرد. در مقابل، طوفان فکری محیط آزاد و بی‌سانسوری فراهم میکند که همه در آن به مشارکت تشویق می‌شوند. از ایدههای عجیب و غریب استقبال می‌شود و همین‌ها اساس ایدههای بعدی می‌شوند. همه به همکاری ترغیب می‌شوند و اینگونه انبوهی از راه‌حل‌های خلاقانه ایجاد می‌شوند.
وقتی برای حل مسائل از طوفان فکری بهره می‌برید، تجارب متنوع اعضای تیم را هم وارد بازی می‌کنید. با این کار غنای ایدهها را بالا می‌برید، و در نتیجه راه‌حل‌های بهتری برای مشکلات‌تان پیدا خواهید کرد.
طوفان فکری باعث می‌شود اعضای تیم راه‌حلی را که در نهایت انتخاب شده بیشتر قبول داشته باشند؛ بالاخره چون خودشان هم در رسیدن به آن نقش داشته‌اند، بیشتر به آن پایبندند و برای عملی شدنش جدی‌تر تلاش خواهند کرد. علاوه بر این، از آنجایی که وقت طوفان فکری به همه خوش می‌گذرد، اعضای تیم در عین اینکه در فضایی مثبت و رضایت‌بخش مسائل را حل می‌کنند، به یکدیگر هم نزدیک‌تر می‌شوند.
طوفان فکری می‌تواند بسیار مؤثر باشد؛ اما نکته مهم این است که با ذهن باز و بدون قضاوت به آن بپردازید. اگر غیر از این باشد هیچ‌کس صدایش درنمی‌آید، کیفیت و کمیت ایدهها افت میکند و روحیه همه تضعیف می‌شود.
طوفان فکری گروهی:
در اینجا می‌توانید از قوه خلاقیت همه اعضای گروه و انبوه تجارب آنها بهره ببرید. وقتی یکی از اعضا در ایدهای به بن‌بست می‌رسد، خلاقیت و تجربه یک نفر دیگر می‌تواند به توسعه ایده او کمک کند. در طوفان فکری گروهی می‌شود ایدهها را بیشتر و بهتر از طوفان فکریِ فردی بسط داد.
امتیاز دیگر طوفان فکری گروهی این است که همه احساس می‌کنند نقشی در رسیدن به راه‌حل داشته‌اند و بهاد می‌آورند که بقیه هم ایدههای بدیعی برای عرضه دارند. درضمن گروهی ایده دادن باعث می‌شود به همه خوش بگذرد و این اتفاق برای تیم‌سازی عالی است! با همه اینها، طوفان فکری گروهی مخاطره‌هایی هم به همراه دارد. پیشنهاد‌‌های غیرعادی شاید در ابتدا بی‌ارزش به نظر برسند. در اینجاست که باید جلسات را با دقت مدیریت کنید تا اعضای تیم این ایدهها را خرد و خمیر نکنند و باعث خشک شدن خلاقیت جمع نشوند.
بهتر است تا جایی که می‌شود اعضای گروه از حیطه‌های تخصصی گوناگون باشند. تلاقی تجربه‌های جورواجور خلاقیتِ جلسه را بیشتر میکند. اما حواستان باشد که گروه‌تان زیادی بزرگ نشود؛ درست مثل دیگر کارهای تیمی، یک گروه پنج تا هفت نفره معمولاً بهترین نتیجه را دارد.
۶ قاعده اصلی که باید در جلسه طوفان ذهنی رعایت گردد:
– بر کمیت تمرکز کنید نه کیفیت!
همیشه کیفیت مهم‌تر از کمیت است؛ اما در یک جلسه طوفان فکری قضیه کاملاً برعکس است.
– از انتقاد جلوگیری کنید.
انتقاد مثل یک مانع برای تفکر است. وقتی از کسی می‌خواهید ایده بدهد و در عین حال از او انتقاد می‌شود، او از این به‌بعد سعی میکند ایدههای مشابه یا در همین سطح را نگوید؛ از ترس اینکه دوباره مورد انتقاد قرار بگیرد.
– از ایدههای غیرمعمول، استقبال کنید.
در بارش ذهنی ممکن است؛ ایدههای غیرمعمول رویکردهای جدیدی را برای مسأله فراهم کنند و منجر به راه‌حل‌های بهتری نسبت به ایدههای معمول شوند.
– ایدهها را ترکیب کنید و ایدههای کامل‌تری بسازید.
می‌توان با ترکیب دو ایده خوب، به ایدهای بهتر رسید که از هر دو ایده قبلی کامل‌تر باشد.
– هیچ‌کس مالک ایده‌اش نیست.
مهم است که هیچ‌کس ادعا نکند که این ایده مال من است یا آن ایده را فلانی مطرح کرد. وصل کردن ایدهها به افراد، می‌تواند اثربخشی یک جلسه طوفان فکری را کاهش دهد.
– به افراد دقیق توضیح بدهید.
به افراد دقیقاً توضیح بدهید که بدون هیچ ترسی هر نظری دارند بگویند. کسی حق مسخره کردن یا ابراز نظر مخالف را ندارد. از آنها بخواهید اعتماد به نفس داشته باشند و هر چه به ذهنشان رسید بگویند.
طوفان فکری معکوس:
طوفان فکری معکوس تکنیک‌های طوفان فکری و وارونه‌سازی را با هم ترکیب میکند تا یافتن راه‌حل برای مسائل را راحت‌تر کند. ترکیب این تکنیک‌ها به شما کمک میکند تا در برخی موارد سخت و مبهم، از طوفان فکری بهره بسیار بیشتری ببرید و ایدههای خلاقانه‌تان از آنچه در طوفان فکری معمولی به آن می‌رسیدید، هم بیشتر شود.
برای استفاده از این روش، اول باید یکی از این دو سؤال «معکوس» را از خودتان بپرسید:
به‌جای فکر کردن به اینکه: چطور می‌توانم مشکل را حل کنم یا جلوی به وجود آمدنش را بگیرم؟، بپرسید: چطور می‌توانم این مشکل را به وجود بیاورم؟
به‌جای پرسیدن این سؤال که: چگونه می‌توانم به این نتایج برسم؟ دنبال جواب این سؤال بگردید: چطور می‌توانم کاری کنم که درست برعکس نتیجه دلخواهم اتفاق بیفتد؟
چطور از روش طوفان فکری معکوس استفاده کنیم؟
– مشکل یا مسأله را دقیق و واضح مشخص کنید و آن را روی کاغذ بنویسید.
– با پرسیدن یکی از این دو سؤال، مسأله را برعکس کنید: چطور می‌توانم این مشکل را به وجود بیاورم؟ و چطور می‌توانم کاری کنم که درست برعکس نتیجه دلخواهم اتفاق بیفتد
– برای حل این مسأله معکوس، بارش فکری انجام بدهید تا به راه‌حل‌های معکوس برسید. ایدهها را محدود نکنید و هر راه‌حلی را که به ذهن‌تان می‌رسد بدون سانسور و ویرایش روی کاغذ بنویسید.
– وقتی برای حل کردن مسأله معکوس‌تان به‌اندازه کافی راه‌حل پیدا کردید، می‌توانید ایدههای معکوس را دوباره وارونه کنید تا به ایده‌هایی متناسب با مشکل اصلی تبدیل شوند.
– این ایدههای جدید را ارزیابی کنید. ببینید بین آنها ایدهای هست که قابلیت تبدیل شدن به یک راه‌حل خوب را داشته باشد؟ آیا ویژگی‌های یک راه‌حل بالقوه خوب را می‌بینید؟
نکته: طوفان فكري معكوس برای مسائلی مفيد است كه در آن شناسايی راه‌حل به روشنی امكان‌پذير نيست و موضوعات پیچیدگی زیادی دارند.
۱۲- تکنیک دلفی:
این تکنیک در سال۱۹۶۴ توسط نورمن دالکی، اولاف هلمر و نیکولاس رشر معرفی شد. این متد بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچگاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی‌شوند این روش که در آینده‌پژوهی استفاده می‌شود عمدتاً اهدافی چون کشف ایدههای نوآورانه و قابل اطمینان یا تهیه اطلاعاتی مناسب به منظور تصمیم‌گیری را دنبال میکند.
روش دلفی فرآیندی ساختار یافته برای جمعآوری و طبقه‌بندی دانش موجود در نزد گروهی از کارشناسان و خبرگان است که از طریق توزیع پرسشنامه‌هایی در بین این افراد و بازخورد کنترل شده پاسخ‌ها و نظرات دریافتی صورت می‌گیرد. در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی‌دهد.
اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علل مختلف مثل شرم، ملاحظه و رودروایسی، پایین بودن اعتماد بنفس و… نمی‌توانستند بعضی از ایده‌هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رودررو درگیر بحث نمی‌شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام میکند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده‌هایشان را به صورت کتبی (حتی می‌تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می‌کنند. سپس رئیس گروه تمام ایدههای پیشنهادی را برای تک‌تک اعضاء ارسال میکند و از آنها می‌خواهد که نسبت به ایدههای پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده جدیدی به نظرشان می‌رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می‌شود تا در نهایت اتفاق آرا به دست آید.
چه موقع از تکنیک دلفی استفاده می‌شود ؟
– هنگامی‌که می‌خواهید نظر اعضای یک تیم را در مورد شخصی به‌دست آورید بی‌آنکه روبه‌رو شدن آنان سبب احتمال خطا در قضاوت شود.
– هنگامی‌که اعضای یک تیم در یک جا مستقر نباشند و گردآوری اعضاء امکان‌پذیر و یا مؤثر نباشد.
– زمانی که لازم است اعضای تیم نسبت به تصمیمی‌که می‌گیرند و عواقب آن به طور کامل آگاه و مسؤول باشند.
– هنگامی‌که حضور چهره‌های بالادست و فشار همتایان بر تصمیم‌گیری اثر می‌گذارد.
– شرایطی که موضوع بحث با ابهامات فراوانی روبه‌روست و داده‌های کافی در دسترس نیست.
– مواردی مثل آینده پژوهی، برنامه‌ریزی برای آینده و یا تصمیم‌گیری در مورد تاکتیک‌های مناسب در کسب‌وکار و یا فعالیت‌های تحقیقی و امور دانشگاهی.
نقاط قوت تکنیک دلفی:
– روشی است انعطاف‌پذیر که در زمینه‌های فراوانی کاربرد دارد.
– ارتباطات در قالب یک گروه را با وجود محدودیت‌های زمانی و مکانی، امکان‌پذیر می‌سازد.
– در هزینه‌های مالی و زمان مشارکت‌کنندگان صرفه‌جویی میکند.
– احتمال تأثیرپذیری اعضاء از ایده یکدیگر، در مقایسه با گروه‌های با ارتباط رودررو، کاهش می‌یابد.
– گمنام و ناشناس بودن اعضا برای یکدیگر، موجب خلاقیت، صداقت و توازن ایدهها می‌شود.
نقاط ضعف تکنیک دلفی:
– در رابطه با تفسیر و تحلیل نتایج و نیز تعریف اتفاق‌نظر، این روش از راهنما و استاندارد توافق‌شده‌ای بهره نمی‌برد. این اشکال در چگونگی انتخاب مشارکت‌کنندگان نیز مشاهده می‌شود.
– تعمیم دادن نتایج همیشه ممکن نیست، چراکه ممکن است گروه دیگری به نتیجه متفاوتی برسند و نمی‌توان نتیجه گرفت که نتیجه حاصل شده، تنها نتیجه ممکن یا نتیجه صحیح است.
– روش دلفی مستلزم تعهد بالای مشارکت‌کنندگان است. با این حال در طول فرآیند، معمولاً بسیاری از آنان از پژوهش کناره‌گیری می‌کنند.
– ممکن است آن حد از غنا و عمق ایدهها را، آن‌طور که در گروه‌های رودررو مشاهده می‌شود، نداشته باشد.
۱۳- تکنیک استخوان‌ماهی Fishbone Diagram (علت و معلول):
تجزیه و تحلیل علت و معلول معمولاً برای درک این مسأله استفاده می‌شود که چرا چیزی درست پیش نرفته است. محصول با شکست مواجه شده است، مشتریان دل‌زده شده‌اند، پول و منابع مالی در حال هدر رفتن است. اما چرا؟ همه چیز تا سه ماه پیش خوب کار می‌کرد. با تجزیه و تحلیل فرآیند تولید، شاید بتوانید دلایل بروز مشکل را مشخص کنید. به محض اینکه فهمیدید موضوعات کجا نهفته شده‌اند، می‌توانید با آنها روبه‌رو شوید و سیاست‌هایی را در پیش بگیرید که مانع تکرار مجدد چنین موضوعاتی می‌شوند.
همچنین این نوع از تجزیه و تحلیل می‌تواند کمک‌تان کند که نتیجه مثبت را تکرار کنید. برای مثال در ماه جاری، برای نخستین‌بار، گروه‌تان از اهداف از پیش تعیین‌شده فروش (هدف‌گذاری فروش) فراتر رفته است. چه چیزی مسبب این قضیه شده است؟ گفتن اینکه «شانس آوردیم» راحت است، ولی ما اغلب اوقات شانس‌مان را خودمان می‌سازیم یا حداقل آن را تقویت می‌کنیم. پس عناصری که باعث مؤثرتر بودن فروش این ماه نسبت به گذشته شده‌اند، چه بوده‌اند؟
تکنیک استخوان‌ماهی، برنامه‌ریزی برای آینده:
اگر چه تجزیه و تحلیل علت و معلول معمولاً برای فهم آنچه که قبلاً اتفاق افتاده است، استفاده می‌شود (به منظور اجتناب از اتفاق دوباره آن)، اما می‌تواند برای کمک به برنامه‌ریزیِ آینده هم مورد استفاده قرار گیرد. چگونه؟ به جای تلاش برای توضیح پیامد فعلی، می‌توانیم نتیجه مطلوبی را تعیین کنیم و بعد عناصری را که برای رسیدن به آن نتیجه لازم هستند، تجزیه و تحلیل کنیم. به محض آنکه تصویر روشنی از ملزومات به دست آوردید، ایجاد یک برنامه عملیاتی که احتمال موفقیت بالایی داشته باشد، آسان می‌شود.
نحوه اجرای تکنیک علت و معلول استخوان‌ماهی:
این تکنیک، آن‌طور که امروزه در کسب‌وکار به‌کار گرفته می‌شود، یکی از چندین طرح ابتکاری ژاپنی‌ها به قصد بهبود کیفیت و کنترل کیفیت است. این فرآیند با استفاده از نمودار ایشیکاوا یا نمودار استخوان‌ماهی انجام می‌شود. به این دلیل این نمودار را استخوان‌ماهی نامیده‌اند که شبیه اسکلت ماهی است. نمودارهای ایشیکاوا طی دهه ۱۹۶۰ میلادی توسط کائورو ایشیکاوا (Kaoru Ishikawa) که مسؤول کنترل کیفیت فرآیندها در شرکت کشتی‌سازی کاوازاکی بود، طراحی شدند.
تکنیک ایده‌پردازی با نمودار استخوان‌ماهی، روشی بسیار سودمند برای شناسایی و حل مسائل است.. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسأله مورد نظر است که توسط افراد به تنهایی نیز قابل استفاده است.
دلیل نام‌گذاری این متد به «استخوان‌ماهی» روش منحصربه‌فرد جمعآوری اطلاعات است که به‌صورت بصری مرتب می‌شود. هنگامی‌که مسأله و علل آن ثبت می‌شود، نموداری تشکیل می‌گردد که شبیه به اسکلت ماهی است. مسأله در داخل دایره و در سمت راست برگه کاغذ نوشته می‌شود. یک خط مستقیم به سمت چپ کشیده می‌شود که بیشتر شبیه به ستون فقرات ماهی است.
گام بعدی ترسیم ساقه‌ها یا به عبارتی تیغ‌های ماهی با زاویه ۴۵درجه متصل به خط ستون فقرات است. در پایان هر یک از این ساقه‌ها علل مسأله نام برده می‌شود که می‌توان از طریق طوفان فکری به آن پرداخت. در صورت لزوم می‌توان ساقه‌های اضافی به آن افزود. برای تحلیل بیشتر هر علت می‌توان به هر ساقه شاخه‌هایی را افزود. علل که دارای حداقل پیچیدگی هستند باید با کمترین فاصله نسبت به سر ماهی و عللی که دارای بیشترین پیچیدگی هستند در قسمت دم ماهی، و علت‌هایی که بینابین هستند به صورت یک زنجیره پیوسته و از کمترین پیچیدگی به بالاترین پیچیدگی از سر ماهی تا دم ماهی نوشته می‌شوند.
در استفاده‌های صنعتی از تکنیک استخوان‌ماهی، علل اصلی تأثیرگذار بر خروجی مسأله، معمولاً شامل این موارد است:
افراد: تمام افرادی که در طی پروسه تأثیرگذار هستند.
روش: شامل روش‌های تولید، روش انجام پروسه، قوانین، عادت‌ها و…
ماشین: تمام وسایل شامل دستگاه‌ها، رایانه و… که در انجام یک پروسه مؤثر هستند.
مواد: موادخام، جنس اجزاء، قطعات و…
روش اندازه‌گیری: در نمودارهایی که به منظور کنترل کیفیت تشکیل می‌شود اهمیت پیدا میکند.
شرایط محیطی: شامل زمان، مکان، وضعیت محیطی، دما و حتی موضوعاتی همچون فرهنگ و…
ما لازم نیست حتماً از همین شش حوزه استفاده کنید، گزینه‌های دیگری هم وجود دارند:
گزینه‌های ۴ام: روش‌ها (Methods) ، دستگاه‌ها (Machines) ، مواد (Materials) ، نیروی انسانی (Manpower)
گزینه‌های ۴پی: مکان (Place) ، رویه (Procedure) ، افراد (People) ، سیاست‌ها (Policies)
گزینه‌های ۴ اس: محیط (Surroundings) ، تأمین‌کنندگان (Suppliers) ، سیستم‌ها (Systems) ، مهارت‌ها (Skills)
نمودار روش استخوان‌ماهی را می‌توان طی بیش از یک جلسه، از طریق طوفان فکری بررسی نمود. ایشیکاوا این فرآیند را به عنوان فرآیندی که «مسأله خود را روی سر ماهی می‌نویسید و بعد یک شبه آن را می‌پزید» توصیف میکند.
پس از تکمیل نمودار، فرد یا گروه ساقه‌ها و شاخه‌ها را تجزیه و تحلیل میکند تا مسأله یا مسائل واقعی که نیاز به حل دارند را مشخص سازد. اگر ابتدا مسائل ساده‌تر بررسی شوند، می‌توان قبل از پرداختن به مسائل پیچیده‌تر، آنها را کنار گذاشت. اگر فرد یا حل‌کنندگان مسأله به این نتیجه برسند که علل معینی مهم‌تر از علل دیگر هستند، در مرحله ارائه راه‌حل‌های مختلف حل خلاق مسأله، به این علت‌های مهم، توجه بیشتری نشان داده خواهد شد.
نحوه استفاده از روش استخوان‌ماهی
روش انجام این تکنیک بسیار ساده است که می‌تواند در یک یا بیش از یک نشست به شکل گروهی یا فردی انجام شود ولی پیشنهاد می‌شود که این روش به صورت گروهی صورت گیرد و با بهره‌گیری از طوفان ذهنی تمامی‌شاخه‌ها و اجزای مسأله مورد بررسی و واکاوی قرار گیرد.
گام اول: ابتدا مسأله را شناسایی و تعریف می‌کنیم.
گام دوم: پس از شناسایی و تعریف مسأله، آن را داخل دایره و در سمت راست برگه کاغذ می‌نویسیم.
گام سوم: یک خط مستقیم به سمت چپ می‌کشیم که در واقع این خط شبیه به ستون فقرات ماهی است.
گام چهارم: حالا نوبت به تیغه‌های ماهی است که برای ترسیم آن خطوطی مورب را با زاویه ۴۵ درجه نسبت به خط ستون فقرات ماهی ترسیم می‌کنیم.
گام پنجم: در این مرحله هر یک از تیغه‌ها را که نشان‌دهنده علت‌های اصلی مسأله است، از طریق طوفان ذهنی بررسی و واکای می‌کنیم و در برابر هر یک از خطوط مورب یکی از دلایل اصلی را که منجر به بروز مسأله شده است می‌نویسیم.
گام ششم: در این مرحله در صورتی که لازم دیدیم، می‌توانیم زیر شاخه‌هایی را به تیغه‌های ماهی برای تحلیل بیشتر اضافه کنیم و می‌توانیم در هر یک از شاخه‌هایی که عوامل اصلی بروز مسأله را نشان می‌دهند، دقیق‌تر شده و عوامل جزیی‌تری که باعث بروز مسأله شده است را اضافه کنیم. این روند و اضافه کردن زیر شاخه‌ها را تا هر سطحی که لازم است ادامه می‌دهیم تا در نهایت به مجموعه ای از عوامل تأثیرگذار که باعث ایجاد مسأله شده‌اند، برسیم.
گام هفتم: در این مرحله باید علت‌ها را اولویت‌بندی کنیم به این ترتیب علت‌هایی که دارای پیچیدگی کمتری هستند نزدیک به سر ماهی و علت‌هایی که دارای پیچیدگی زیادتری هستند نزدیک به دُم‌ماهی قرار می‌دهیم.
گام هشتم: این مرحله؛ گام تجزیه و تحلیل تیغه‌ها یا شاخه‌ها است. در این مرحله قصد ما انتخاب علت‌هایی است که مهم‌تر از بقیه هستند و باید به آنها توجه بیشتری در زمان حل مسأله شود.
گام نهم: بعد از دسته‌بندی و اولویت‌بندی می‌توانیم به رفع عوامل بروز مسأله بر مبنای اولویت‌بندی بپردازیم تا در نهایت با رفع تمام عوامل بروز مسأله، بتوانیم مشکل اصلی خود را برطرف نماییم.
مثال برای تکنیک علت و معلول (نمودار استخوان‌ماهی)
– فرض کنیم می‌خواهیم عدم رضایت شغلی کارکنان را ریشه‌یابی کنیم، در اینجا عوامل اصلی می‌تواند سازمانی، محیط، ماهیت کار و عوامل فردی باشد که هریک از این عوامل اصلی به عوامل جزیی (ریشه‌ای) مرتبط می‌شوند. به‌طور مثال برای عامل سازمانی می‌توان از ارزیابی نامطلوب کارکنان، سیستم حقوق و دستمزد و عدم تعریف دقیق شغل و وظیفه و… نام برد
– در مثالی دیگر می‌توان به عدم دریافت به موقع نتیجه آزمایشات پزشکی در بیمارستان بپردازیم که می‌توان آن را به عواملی چون روش کار، تجهیزات، لوازم و کارکنان مرتبط دانست و به‌طور مثال عامل کارکنان(انسانی) را با عواملی چون کمبود کارکنان، عدم گرفتن نمونه، آموزش ضعیف و… اشاره کرد و یا برای عامل تجهیزات می‌توان مواردی چون جدید بودن تجهیزات، کهنه و فرسوده بودن تجهیزات، کمبود و یا تنظیم نبودن تجهیزات و… را مثال زد.
۱۴- تکنیک تریز TRIZ نوآوری نظام یافته:
اگر تکنیک حل مسأله دلفی را بهترین تکنیک برای حل و پیشبرد مسائل پژوهشی و تحقیقاتی بدانیم، تکنیک طوفان ذهنی را بهترین روش برای دستیابی به ایدههای خلاقانه برای امور حوزه ستادی و ارتباطات بدانیم، قطعاً تکنیک تریز شاه‌بیت تکنیک‌های حل مسائل فنی است است. در واقع TRIZ رویکردی الگوریتمی است برای حل نوآورانه مسائل فنی.
در اینجا به‌صورت بسیار خلاصه این تکنیک را معرفی می‌نماییم و به‌زودی در مقاله مجزایی این تکنیک فوق‌العاده را به‌طور کامل توضیح می‌دهیم، به نظر نگارنده هر متخصص و کارشناس حوزه فنی باید آشنایی کاملی با این تکنیک داشته باشد زیرا می‌توان گفت که هرگونه ابداع و نوآوری در عرصه تکنیکی و فنی مهندسی با روش نوآوری نظام یافته خیلی سریع‌تر و بهتر به تکامل و پختگی می‌رسد.
سیستم چهار مرحله حل مسأله در تریز(TRIZ):
۱- شناخت مسأله: اگر مسأله ای به درستی تعريف و بيان شود نيمی از مراحل حل خود را طی نموده است. به همين دليل برای اجرای روش TRIZبايد ابتدا مسأله به صورت دقيق تعريف شود؛ تا ابعاد مختلف آن شناخته شود و سيستم‌های پيرامون مسأله به خوبی درك شوند. لذا بايدكليه اطلاعات مربوط به مسأله مستندسازی شوند.
۲- فرمول‌بندی مسأله: نشان دادن ارتباط بين کارکرد سودمند اوليه واثر زيان بار آن تحت جملاتی دقيق و گويا.
۳- جستجوی مسائل قبلاً حل شده: ۳۹ پارامتر مهندسی که قبلاً به دست آمده (حل شده) و مبنای مباحث ساخت ابزار و تجهیزات و مکانیزم‌هاست، مانند وزن، سرعت، کشش، فشار، استحکام، ضایعات و…
۴- استفاده از الگوهای راه‌حل‌های کشف شده (چهل اصل اختراع یا چهل اصل تریز)، مانند اصل جداسازی، عدم تقارن، هم سطح سازی، ادغام کردن و… (۴۰اصلی که با بررسی دقیق اختراعات و ابداعات بشری توسط ابداع کنند TRIZ، الگوهایی استخراج شده است که می‌تواند برای حل مسائل به ما کمک نمایند)
۵- استفاده از ماتریس تناقضات TRIZ و استخراج اصول‌هایی که می‌تواند در حل هر مسأله به ما کمک نماید.
تعاریف، معرفی اصول تریز و پارامترهای مهندسی و همچنین جدول تناقضات و همچنین مثال‌های متعددی از کاربرد اصول فوق‌الذکر به تفصیل در مقاله آتی ارائه می‌گردد.
۱۵- تکنیک شش کلاه تفکر:
ابداع‌کننده این تکنیک ادوارد دوبونو (پدر تفکر خلاق) است. در این تکنیک به طور کلی با استفاده از شش سبک فکری، موضوع یا مسأله مورد نظر، بررسی می‌شود. ایشان در کتاب شش کلاه تفکر، درباره انواع تفکر صحبت میکند و روشی نظام مند برای تفکر ارائه می‌دهد که جامع است و در آن انواع تفکر گنجانده شده از تفکر نقادانه گرفته تا خلاقیت و تفکر مثبت و در سرتاسر جهان روشی شناخته شده است.
اصلی‌ترین مشکل تفکر، پراکندگی و گیج‌کنندگی آن است. وقتی ما سعی می‌کنیم به یکباره کاری را در حد افراط انجام دهیم. هیجانات، اطلاعات، منطق و ابتکار، همه به ما فشار می‌آورند. مثل این می‌ماند که گوی‌های زیادی را بالا بیندازیم و ندانیم چه طور تردستی کنیم.
تکنیک شش کلاه، اجازه می‌دهد که مغز حساسیت خود را در جهات مختلف و در زمان‌های مختلف به حداکثر برساند. بهتر است که بدانید که امکان ندارد بتوان حساسیت حداکثری را در جهات مختلف در آن واحد به‌دست آورد.
تفکر همسو
در تفکر سنتی، چنانچه دونفر موافق یکدیگر نباشند، جدلی در می‌گیرد که در آن هر کس تلاش میکند خطای دیگری را به اثبات برساند. در تفکر همسو، هر دو دیدگاه صرف نظر از تفاوت‌هایشان، همسو با هم بیان می‌شوند.
رنگ‌ها و کارکردهای هریک از کلاه‌ها:
ارزش یک کلاه به عنوان نماد و نشانه در این است که نشان‌دهنده یک نقش است. می‌توان از افراد درخواست کرد که یک کلاه مشخص را بر سر بگذارند. مزیت دیگر کلاه این است که می‌توان به راحتی آن را از سر برداشت. ممکن است وسوسه بشویم که این کلاه‌ها را به منظور توصیف و طبقه‌بندی افراد به کار ببریم. برای مثال ممکن است بگوییم «آن آقا از نوع کلاه سیاه است». کلاه‌ها توصیف کننده افراد نیستند، بلکه مدل‌هایی برای بیان رفتار انسان‌هاتلقی می‌شوند.
در تکنیک شش کلاه؛ هر یک از این کلاه‌ها دارای رنگی هستند. شامل؛ سفید، قرمز،سیاه،زرد، سبز و آبی. رنگ‌ها معرف نام و نشان کلاه‌ها هستند. رنگ هر کلاه با وظیفه و کارکرد آن پیوند دارد.
کلاه سفید: سفید رنگی بی‌طرف، خنثی و عینی‌گراست. کلاه سفید به واقعیت‌ها و اشکال عینی مربوط می‌شود.
کلاه سفید راجع به اطلاعات است. چه اطلاعاتی در اختیار داریم؟ چه اطلاعاتی نیاز داریم؟دامنه این اطلاعات شامل واقعیت‌ها، اعداد و ارقام سخت می‌شود که می‌تواند پس از پردازش به اطلاعات سهل و ساده تبدیل شود. مانند ارائه و بیان احساسات.
به طور معمول در آغاز نشست فکری، کلاه سفید به عنوان پیش زمینه برای بحثی که قرار است مطرح شود به کار برده می‌شود. کلاه سفید نقشی بی‌طرفانه و خنثی دارد. کلاه سفید گزارش خود را فرآروی همه جهانیان قرار می‌دهد. کلاه سفید برای تولید فکر نیست. نقش بسیار مهم کلاه سفید، تشخیص اطلاعاتی است که ناپیدا و در عین حال ضروری هستند.کلاه سفید ابزاری را (مانند تحقیق، بررسی و ارائه پرسش نامه)برای دستیابی به اطلاعات مورد نیاز مهیا می‌سازد.
کلاه قرمز: قرمز رنگ خشم، غضب و هیجان است. کلاه قرمز دیدگاه‌های هیجانی را نشان می‌دهد.
به آتش بیندیشید و به گرما به احساسات بیندیشید و بدانید که کلاه قرمز ابراز احساسات، هیجانات، ادراکات و بینش‌ها را بدون نیاز به توضیح و تشریح یا توجیه به شما می‌دهد. ادراکات ممکن است بر پایه تجربه‌های گذشته شکل بگیرند:
– احساس می‌کنم این کار، اقدامی پرمخاطره است.
این گونه احساسات مفید هستند. گرچه همیشه لازم نیست درست باشند. ادراکات اینشتین وقتی اصل عدم قطعیت هایزنبرگ را رد کرد، غلط بود.
تحت کلاه قرمز گستره‌ای از احساسات قابل بیان هستند، مانند شور و اشتیاق، عشق، دوست داشتن، بی‌طرفی، بی‌اعتمادی، شک و تردید، گیجی، ناکامی، دوست نداشتن و…
کلاه سیاه: سیاه رنگ حزن و جدیت است. کلاه سیاه دارای بار احتیاط و دقت نظر است. این کلاه ضعف در یک نظر را نشان می‌دهد. رنگ سیاه نشانه منفی‌نگری و افسردگی است. بنابراین فردی که با این رنگ کلاه در جلسه حضور پیدا میکند، جنبه‌های منفی و بدبینانه موضوع را ابراز میکند.
کلاه سیاه بیشترین کاربرد را نسبت به سایر کلاه‌ها دارد. شاید مهم‌ترین کلاه نیز باشد.کلاه سیاه کلاه احتیاط است. کلاه سیاه ما را از انجام کارهای غیرقانونی، خطرناک و غیرسودمند و نظایر آن باز می‌دارد.
کلاه سیاه بر مبنای سازوکار طبیعی مغز استوار است. مغز الگوهای انتظارات را شکل می‌دهد.این همان چیزی است که جهان به آن شبیه است.
کلاه سیاه به احتیاط مربوط است. در برخی مراحل مجبور به بررسی خطرات، زیان‌ها، موانع، مشکلات بالقوه و امکان‌های ناخوشایند هستیم.
تحت کلاه سیاه به طور مستقیم به جوانب احتیاطی یک نظر توجه داریم. این خود پایه و اساس بقا، موفقیت و مدنیت است
کلاه زرد: زرد رنگ آفتابی و مثبتی است. کلاه زرد خوش‌بینی و امیدواری و تفکر مثبت را نشان می‌دهد.
به تابش خورشید و به نیک‌بینی فکر کنید. در کلاه زرد متفکر با تأمل فراوان تفکراتش را در جهت یافتن منافع متصور در یک پیشنهاد شکل می‌دهد. با این کلاه متفکر سعی دارد ببیند چگونه می‌توان عقیده‌ای را به عمل نزدیک کرد. استفاده از کلاه زرد نسبت به کلاه سیاه سخت‌تر است. یک سازوکار طبیعی در مغز کمک میکند تا از خطر بپرهیزیم. چنین سازوکاری در کلاه زرد دیده نمی‌شود. به همین دلیل بیشتر افراد در کلاه سیاه بهتر از زرد عمل می‌کنند.
کلاه زرد تفکر مثبت‌گرا و سازنده است.کلاه زرد تفکر به ارزیابی‌های مثبت مربوط می‌شود
کلاه سبز: سبز رنگ نشان فراوانی و حاصلخیزی و رشد است. کلاه سبز نشان خلاقیت و اندیشه‌های نوست.
کلاه سبز کلاه آفرینندگی است. تحت کلاه سبز عقاید تازه‌ای را بیان می‌کنیم. تحت کلاه سبز نظرات و پیشنهادات را کنار هم می‌آراییم که شامل گزینه‌های پیشنهادی روشن و پرطرواتی است. با کلاه سبز در جستجوی اصلاح و بهبود عقاید پیشنهاد شده هستیم. ارزش کلاه سبز این است که برای هر کس فرصت ویژه‌ای در آن شکل می‌گیرد تا تلاش خلاقانه‌ای را به کار ببندد.
تحت کلاه سبز شما می‌توانید احتمالات و امکان‌ها را مطرح کنید. تحت کلاه سبز است که راهکارهای پیشنهادی مطرح می‌شود. کلاه سبز اصلاحاتی را در یک نظر انجام می‌دهد تا از مشکلات آن نظر و پیشنهاد پرهیز شود
کلاه آبی: آبی رنگ آرامش و آسمان است که بالاتر از هر چیزی است. کلاه آبی پیوند نزدیکی با کنترل، سازماندهی اندیشه و بهره‌گیری از دیگر کلاه‌ها دارد. رنگ آبی سرد است. این کلاه کنترل‌کننده و سازمان‌دهنده اندیشه‌ها است.
نگاهی فراگیر به پیرامون خود داشته باشید. کلاه آبی درباره تفکر است. کلاه آبی مانند رهبر ارکستر است. رهبر ارکستر با هدایت این که هر چیزی در زمانی که باید صورت گیرد، بهترین برون‌داد را از ارکستر تحت رهبری‌اش ارائه می‌دهد. کلاه آبی برای مدیریت و سازمان دهی فکر و نظارت بر فرآیندهاست.
تحت کلاه آبی است که در آغاز نشست، دستور کار یا ترتیب به کارگیری سایر کلاه‌ها نیز مشخص می‌شود. در خلال نشست، کلاه آبی، عهده‌دار نظم جلسه و تضمین کلاه مناسب است. کلاه آبی مسؤول تلخیص، بررسی و نگرش فراگیر و نتیجه‌گیری است. همچنین روند تفکر را زیر نظر دارد و تضمین‌کننده اجرای درست قواعد بازی است و از مجادلات جلوگیری میکند.
جمع‌بندی:
بدیهی است که روش‌ها و تکنیک‌های حل مسأله به مواردی که ذکر شد ختم نمی‌شود، برخی از تکنیک‌های ذکر شده مانند روش طوفان فکری و یا روش دلفی و… در طول زمان و توسط اندیشمندان مختلف تغییراتی نموده است که می‌توان گفت نسخه‌های متعددی از آنها در حال‌حاضر اجراء می‌گردد.
تمرین و تکرار لازمه تسلط به هریک از این روش‌ها و اجرای موفق آنها می‌باشد ولی باید توجه داشت برنامه‌ریزی و اجرای سیستماتیک و منظم در به‌کارگیری هر تکنیک بسیار مؤثر و حیاتی می‌باشد.
پیشنهاد می‌گردد حتماً سازمان‌ها رویکرد حل مسأله به روش علمی را در پیش بگیرند و با بحث و بررسی و حتی سعی و خطا بهترین تکنیک‌ها را برای حل مسائل سازمانی خود انتخاب و با تلاش و تمرین در اجرای آن به توانایی قابل قبلو دست یابند، قطعاً روش‌های سنتی حل مسأله و یا تکیه بر افراد خاص برای عبور از مسائل و مشکلات، نمی‌تواند پاسخ مناسبی به نیازهای یک سازمان و بهبود و رشد آن گردد.
تکنیک نوآوری نظام یافته و یا تریز (triz) تکنیک بسیار مهم و ارزشمندی خصوصاً در مورد حل مسائل و ایجاد خلاقیت در حوزه مباحث فنی و مهندسی می‌باشد و شاید بتوان گفت بسیاری از پیشرفت‌های چند دهه اخیر دنیا در این علوم، مرهون این تکنیک فوق‌العاده می‌باشد، از این‌رو به‌صورت مفصل و کامل این تکنیک طی یک مقاله جداگانه، شرح داده می‌شود.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.