مدیریت استراتژیک پروژه، درس‌آموخته‌های پروژه احداث تصفیه‌خانه فاضلاب گرشاسب خزائنی- دی‌ماه ۱۳۹۹، تهران دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت هستند. ایشان سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها (به‌ویژه مشارکت‌های عمومی خصوصی) و مدیریت پروژه در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی در کشور دارند. عضو […]
مدیریت استراتژیک پروژه،
درس‌آموخته‌های پروژه احداث تصفیه‌خانه فاضلاب
گرشاسب خزائنی- دی‌ماه ۱۳۹۹، تهران
دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت هستند. ایشان سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها (به‌ویژه مشارکت‌های عمومی خصوصی) و مدیریت پروژه در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی در کشور دارند.
عضو بنیاد نخبگان و دارای گواهینامه صلاحیت حرفه‌ای مشارکت عمومی خصوصی (CP3P) از بانک جهانی
مقدمه
مدیریت پروژه عملی، توسعه نگاه کاربردی به دانش مدیریت پروژه
علی‌رغم گذشت سال‌ها از ورود دانش مدیریت پروژه در کشور ولی هنوز این دانش در کشور ما به بلوغ کافی نرسیده است. دو آفت مهم در نگاه به مدیریت پروژه، متأسفانه کاربرد آن را در پروژه‌های واقعی محدود و یا کم‌اثر نموده است.
از یکسو تلاش‌ها برای انحصاری کردن و جدا کردن مدیریت پروژه از سایر حوزه‌های علم مدیریت موجب کم‌عمق شدن این حوزه دانش شده است و نهایتاً مدیریت پروژه منحصربه کاربرد برخی ابزار‌ها و تکنیک‌های معرفی شده در استاندارد‌ها و متدولوژی‌ها شده است. در سال‌های اخیر با تلاش برای تهیه محتوا و ترویج «مدیریت پروژه سازمانی» تلاش کرده‌ایم که مدیریت پروژه را در ارتباط با سازمان و مرتبط با دیگر حوزه‌های علم مدیریت بازتعریف کنیم. این دقیقاً رویکردی است که در انجمن بین‌المللی مدیریت پروژه اتخاذ شده است و نتیجه آن را در گسترش حوزه عملکرد راهنماهایی منتشره توسط این سازمان به مباحثی مانند تحلیل کسب‌وکار و یا مدیریت تغییر سازمانی می‌توان دید.
از سوی دیگر آفت بزرگ بعدی، در کاربرد مدیریت پروژه، برخورد ویترینی با مدیریت پروژه است. به معنای آنکه حجم زیادی از خدمات مشاوره صرفاً به آموزش یا استقرار استاندارد‌ها محدود شده است بدون آنکه بتوانند این مفاهیم را به زبان سازمان ترجمه کنند و یا حتی ابزارهای بومی را توسعه دهند. شاید یکی از عمده‌‌ترین علل این آفت، فاصله بین مشاوران و مجریان با واقعیت‌های پروژه و عدم تجربه کافی از سازمان‌های پروژه‌محور است. لذا یک پس‌زدگی در برابر مدیریت پروژه ایجاد شده و اعتماد به قابلیت‌های این دانش را برای حل مشکلات صنعت کم نموده است.
در این سلسله مقالات که به صورت منظم منتشر خواهد شد؛ تلاش شده با نگاه عملی به مدیریت پروژه، نشان دهیم که چگونه روش‌ها و تکنیک‌های مدیریت پروژه می‌تواند به مدیران کمک نمایند که با هزینه کمتر و قابلیت اعتماد بیشتر، به اهداف پروژه دست یابند. برای این منظور به مرور به درس‌آموخته‌های برخی پروژه‌های واقعی پرداخته‌ایم و فراتر از معرفی تکنیک‌ها، چگونگی کاربرد و یا تأثیر عدم کاربرد روش‌های مدیریت پروژه را در پروژه‌های واقعی نشان داده‌ایم.
****
مدیریت استراتژیک پروژه، با هدف تصمیم‌گیری در مورد سیاست‌ها، رویکرد‌ها، منابع و نقش‌های کلیدی در مدیریت پروژه می‌تواند تأثیر حیاتی در موفقیت یا شکست یک پروژه داشته باشد. این استراتژی‌ها می‌تواند شامل نحوه تأمین مالی، استراتژی برون‌سپاری، سیاست تعامل با ذی‌نفعان کلیدی، انتخاب رهبر پروژه و عوامل کلیدی، تعیین ساختار پروژه در ارتباط با سازمان مجری و… باشد.
عدم تصمیم‌گیری در مورد هر کدام از این موضوعات استراتژیک پروژه و یا انتخاب نامناسب این موارد می‌تواند موجب سردرگمی عوامل پروژه و بی‌اعتمادی ذی‌نفعان گردد.
در این نوشتار در واکاوی موردی؛ به تجربه پروژه احداث تصفیه‌خانه فاضلاب پرداخته‌ایم که نشان می‌دهد عدم انتخاب یک سیاست مشخص و قابل درک برای برون‌سپاری خدمات، چگونه می‌تواند موجب شکست پروژه و نهایتاً خسران ذی‌نفعان گردد.
معرفی پروژه موردی
در یکی از مناطق جنوبی و محروم کشور، پروژه‌ای برای احداث تصفیه‌خانه فاضلاب به ظرفیت حدودی ۲۰۰۰ مترمکعب تعریف گردید. در این منطقه به دلیل محدودیت‌های شدید آبی، عملاً بسیاری از شاخص‌های توسعه انسانی و اهداف توسعه صنعت گردشگری معطل مانده است و این پروژه با توجه به مزیت آن برای توسعه فضای سبز و آزادسازی حجم قابل‌ملاحظه‌ای از آب شرب مورد نیاز شهر، اهمیت استراتژیک بالایی دارد.
اجرای پروژه به صورت طرح و ساخت
سابقه تعریف پروژه به سال‌های متمادی برمی‌گردد ولی به دلایل عمدتاً مدیریتی و تناقضات تصمیم‌گیری در سطح استراتژیک پروژه، چندین بار متوقف و از نو آغاز گردیده است.
ابتدا طرح در قالب یک قرارداد EPC تعریف و به مناقصه رفته بود. با انتخاب پیمانکار و تحویل سایت، پروژه آغاز می‌گردد ولی عملاً به دلیل وجود معارضین و ضعف پیمانکار پروژه متوقف و نهایتاً ر‌‌ها می‌شود.
علی‌رغم اطلاع از وجود معارضین در محدوده اجرای طرح، لیکن سیاست مشخصی برای رفع معارضین صورت نگرفته بود و در نتیجه پروژه نیمه‌ساخته ر‌‌ها گردید و حتی معارضین جلوتر آمده و سایت پروژه را هم ادعا نمودند.
در نقد توان پیمانکار، مشخص گردید که کارفرما اصرار بر انتخاب پیمانکار رتبه۱ داشته است، در حالی که ارزش پروژه بسیار کمتر از آن بوده است که یک پیمانکار رتبه۱ و با بالاسری بالا، حاضر به حضور در این پروژه باشد و عملاً نتیجه یک تصمیم ناصحیح در حوزه استراتژیک پروژه (استراتژی تدارکات)، منجر به شکست پروژه گردید.
اجرای پروژه با سرمایه‌گذاری
در تلاش دوم برای برگزاری مناقصه، مدیریت وقت تصمیم می‌گیرد که پروژه را به روش BOT به یک سرمایه‌گذار بسپارد. برای واگذاری، با توجیه آنکه طرح، سرمایه‌گذاری است، مناقصه برگزار نمی‌شود و کار با مذاکره به یک شرکت باسابقه عمدتاً مشاور واگذار می‌گردد.
در تلاش دوم بار دیگر موضوع تعهدات کارفرما پیش از شروع پروژه به فراموشی سپرده می‌شود، فراهم‌سازی امکانات لازم برای آغاز پروژه از جمله رفع معارض صورت نمی‌گیرد. سرمایه‌گذار محدودیت منابع مالی دارد و تأخیر در پروژه هزینه‌های احداث طرح را با فرضیات مدل مالی پیشنهادی ایشان متفاوت نموده است.
با توجه به معارضان و ابهامات در مورد نحوه واگذاری، پروژه بلاتکلیف ر‌‌ها می‌شود و سرمایه‌گذار متقابلاً ادعاهایی را برای جبران تأخیرات طرح می‌کند. سرمایه‌گذار برای حل مشکل، تلاش دارد با اتخاذ استراتژی مذاکره مجدد (Re Negotiation)، شرایط مالی مناسب‌تری را از کارفرما دریافت نماید. لذا بار‌ها مدل‌های مالی، متمایزی از طرح اولیه مذاکره می‌گردد. ولی غالباً مذاکرات بدون پشتوانه بوده و کارفرما قادر به تصمیم‌گیری نمی‌باشد.
نهایتاً کارفرما با ادعای آنکه تکنولوژی به‌کار رفته در یک پروژه مشابه ارزا‌ن‌تر است، قرارداد سرمایه‌گذاری را ملغی می‌کند. لازم به ذکر است؛ تکنولوژی مورد ادعا پکیج‌های فلزی در حجمی به مراتب کمتر بوده است، که به دلیل شرایط خوردگی منطقه در زمان کوتاهی مستهلک گردید.
عارضه‌یابی پروژه
با توجه به مشکلات قبلی که موجب شکست پروژه شده بود، ابتدا تلاش شد در سطح مدیریت استراتژیک، پروژه عارضه‌یابی شود. تا بتوان با انتخاب استراتژی جدید بر مشکلات پیش‌آمده قبلی فائق آمد و این مهم را به انجام رساند. براساس مطالعات سوابق، مشکلات اجرایی در برابر پروژه به شرح زیر بوده‌اند؛
• وجود معارضین برای سایت پروژه که هرگونه عملیات اجرایی را با تأخیر و مانع مواجه می‌کردند. در واقع مدعیان زمین‌های پایین‌دست طرح، هرگونه ساخت تصفیه‌خانه را باعث از دست رفتن زمین‌ها خود می‌دانستند و به‌شدت مخالفت می‌کردند.
• ضعف در بهره‌برداری از تأسیسات توسط کارفرما که موجب تخریب و عدم کارایی مستحدثات قبلی شده بود.
• انتخاب پیمانکار نامتناسب با ظرفیت‌های مورد نیاز، به نحوی که برای ساخت یک تصفیه‌خانه کوچک، فراخوان پیمانکاران رتبه بالا انجام شده بود.
• اولویت پایین پروژه از دید مدیریتی، به دلیل آنکه مدیریت ارشد بیشتر علاقه‌مند به طرح‌های تبلیغاتی و پرسروصدا بود و این طرح فاقد این ظرفیت‌ها بود.
• وجود ذی‌نفعان و رقبای فراوان برای پروژه به نحوی که هرگونه اقدام جدید، همراه می‌شد با سیل پیشنهادات مشابه یا مانع‌تراشی برای شروع پروژه
بازنگری مدیریت استراتژیک پروژه
براساس نتایج عارضه‌یابی، نیاز به تغییر استراتژی‌ها و طراحی مجدد پروژه بود. این مهم شامل نحوه واگذاری، بازطراحی مهندسی و سیاست جدید تعامل با ذی‌نفعان می‌شد. ابتدا ساختار پروژه بازنگری شد و تصمیم‌گیری شد که یک مشاور کنار کارفرما حضور داشته باشد. برای این منظور با سرمایه‌گذار قبلی طرح موضوع گردید و با توجه به سابقه ایشان توافق گردید بدون هرگونه ادعای مالی جدید، طراحی مهندسی را تحویل داده و با حداقل قیمت به عنوان مشاور، کارفرما را در ادامه فرآیند پروژه را همراهی نماید.
برای مدیریت ذی‌نفعان برنامه منظمی تعیین شد. ذی‌نفعان اصلی در سطح مدیریت ارشد سازمان، ساکنین روستای معارض، مقامات دولتی و قضایی، پیمانکاران محلی و ساکنین شناسایی شدند و تلاش شد برای هر کدام با برنامه مشخص، همراهی با پروژه فراهم گردد. به عنوان مثال برای همراهی ساکنین روستا و معارضین زمین، تصمیم‌گیری شد که طرح توسعه یافته و فاضلاب روستا را هم شامل گردد.
برای رفع نگرانی‌های اجرایی، روش اجراء و در نتیجه تکنولوژی تصفیه‌خانه بازنگری گردید و تصمیم بر آن شد که با انتخاب روش پکیج‌های پلی‌اتیلنی، زمان احداث را کاهش داده و برخی ذی‌نفعان را همراه نماییم.
استراتژی تدارک پروژه به سمت روش مشارکت عمومی-خصوصی (PPP) رفت تا ضمن کاهش هزینه‌های تحمیلی به سازمان، از بهره‌برداری با کیفیت از تأسیسات توسط بخش‌خصوصی و متخصص اطمینان حاصل گردد.
برای اطمینان از مشارکت سازندگان اصلی تجهیزات و تسهیل رقابت، سهم آورده قابل‌ملاحظه‌ای (معادل هزینه خرید تجهیزات) را کارفرما به عنوان Grant به سرمایه‌گذار پرداخت می‌کرد و صرفاً سود و هزینه بهره‌برداری را منوط به نحوه ارائه خدمات کرده بود.
برای انتخاب سرمایه‌گذار، به ملاحظات فنی و سابقه اجرایی مشابه پیمانکاران توجه جدی شده بود.
موانع پیشرفت کار
به دلیل ضعف در توان تصمیم‌گیری و خلل در مدیریت استراتژیک پروژه، متأسفانه در روند پروژه بار دیگر مشکلات جدی ایجاد گردید و عملاً پروژه مطابق برنامه‌ریزی انجام شده، پیشرفت ننمود. اهم این موانع به شرح زیر بودند:
• به دلیل مخالفت‌های شخصی، امکان عقد قرارداد با مشاور فراهم نگردید و با الزام به عقد قرارداد با مشاور، روند تهیه اسناد و تصمیم‌گیری با تأخیر فراوان مواجه شد.
• در حین بازنگری طرح، اشخاص فراوانی با عنوان سرمایه‌گذار معرفی می‌شدند که تلاش داشتند طرح را از مسیر خود خارج کنند. جالب آنکه خیلی از این به اصلاح سرمایه‌گذاران علاوه بر آنکه هیچ سابقه مشابه نداشتند، حتی یک برگه تأییدیه فنی ارائه نمی‌کردند. ولی با توجه به اینکه قدرت نفوذ آن‌ها در شکست سرمایه‌گذار قبلی اثبات شده بود، تلاش می‌شد مدیریت شوند.
• ارائه پیشنهاد غیرفنی و بدون پشتوانه فراوان برای تغییر تکنولوژی و ارائه راهکارهای اثبات نشده، در حالی که سازمان لازم برای بررسی این پیشنهادات و منابع کافی برای کنترل آن‌ها نبود، این فشارهای مدیریتی صرفاً موجب توقف کار می‌شد.
• وجود شبکه‌ای از روابط ناسالم اقتصادی برای انتخاب مشاوران خاص و انحصار برای کار با ایشان.
• عدم دانش و تجربه فنی در کارفرما از روش مشارکت عمومی-خصوصی موجب وسواس و تأخیر در تهیه اسناد فنی و کُندی پیشرفت پروژه می‌گردید.
• تلاش زیادی شد تا مدیریت توجیه گردد که پروژه مشارکت عمومی-خصوصی (BOT) بایست در یک فرآیند رقابتی و با برگزاری مناقصه واگذار شود؛ لیکن نهایتاً با ادعای آنکه طرح سرمایه‌گذاری است، از کمیسیون مناقصه بازخوانی شد.
سیاست مدیریت ذی‌نفعان
در این پروژه هم مانند بسیاری از طرح‌های کشور، مواجه با ارائه پیشنهادات غیرفنی از سوی افراد بدون سابقه به عنوان سرمایه‌گذار بود. عموماً این مدعیان که با توصیه و فشار وارد طرح‌ها می‌شوند، انرژی و توان تیم فنی را مستهلک و متأسفانه فشارهای سیاسی بر مدیر پروژه وارد می‌کنند. لذا مدیریت آن‌ها به نحوی که تیم اجرایی پروژه دچار حاشیه نشوند و البته مسیر پروژه به انحراف کشیده نشود، از وظایف رهبر پروژه است.
به عنوان نمونه یک فرد با واسطه‌های فراوان معرفی و اصرار بر عقد قرارداد می‌شد در حالی که رزومه ایشان صرفاً یک فیلم سه‌دقیقه‌ای بود که طی آن ماده‌ای لخت‌کننده‌ای را در پساب یک کشتارگاه می‌ریخت و مدعی بود می‌تواند با این فرمول که خودش اختراع کرده است، انقلاب جدید در تصفیه فاضلاب ایجاد کند. وقتی از ایشان خواسته می‌شد که مستندات فنی یا تأییدیه اختراع ارائه کند، ادعا می‌کردند که برای جلوگیری از سرقت دانش فنی حاضر نیستند. وقتی رزومه فنی و سابقه مورد مشابه می‌خواستیم، می‌گفتند ایرانی‌ها قدر مخترعین را نمی‌دانند و به نوآوری بها نمی‌دهند!
یا در حین تهیه اسناد مناقصه، طرح پیشنهادی ارائه می‌شد که سرمایه‌گذاری درخواست خرید فاضلاب را به منظور کشت درختان و فروش آن‌ها ارائه داده است. جالب است در منطقه‌ای پیشنهاد جنگل‌کاری داده می‌شد که سرانه آب آن در پایین‌ترین حد در کشور بوده و اصولاً جنس زمین از سنگ بوده و قابلیت کمی برای کشت دارد.
با این همه، اگر در سطح استراتژیک پروژه مدیریت نمی‌شد می‌توانست کلیت طرح را متأثر کند و به مانند سنوات قبل روند مناقصه را به انحراف بکشاند.
فراخوان سرمایه‌گذاری
براساس همفکری با مشاور طراح شبکه فاضلاب، با به‌روزآوری طرح اولیه، اسناد مناقصه به روش BOT تهیه و اقدام به برگزار مناقصه گردید. برای آنکه تهیه اسناد دچار گذشت زمان نشود و فشارهای مدیریتی کاهش یابد، برای تهیه اسناد از پیشنهادات فنی سازندگان تجهیزات کمک گرفته شد.
با هدف افزایش توجیه‌پذیری سرمایه‌گذاری و افزایش ظرفیت فاضلاب ورودی، در این اسناد سه پکیج متفاوت با یکدیگر تجمیع شدند و به منظور کاهش تأثیر معارضین و به منظور کسب حمایت ذی‌نفعان از روند شروع پروژه، سایت پایین دست پارک ساحلی که معارضی نداشت به طرح اضافه شد و در برنامه زمان‌بندی اجرا، به عنوان جبهه آزاد کار در اولویت قرار گرفت.
برای تسهیل سرمایه‌گذاری و ورود سازندگان اصلی تجهیزات، ۷۰درصد سرمایه لازم برای ساخت تجهیزات به صورت آورده بخش عمومی پیش‌بینی شده بود و روش پکیج پلی‌اتیلن به‌عنوان تکنولوژی به دلیل سرعت اجراء و هزینه‌های نگهداری پایین برای اجرای طرح انتخاب گردید.
علی‌رغم تلاش زیاد، گزینه فنی ممکنی برای جابه‌جایی سایت احداث تصفیه‌خانه نبود. لذا توافقات لازم با معارضین انجام گردید و در فضای تفاهم صورت گرفته با شورا و بزرگان روستا؛ توافق برای حمایت ایشان از اجرای طرح با فرض احداث همزمان تصفیه‌خانه روستا، گرفته شد. منابع لازم برای حمایت از طرح در بودجه پیش‌بینی شد و کلیه ذی‌نفعان از جمله دستگاه قضایی برای حمایت از پروژه توجیه شدند.
براساس تصمیمات استراتژیک پروژه که پیش از این ذکر گردید، نهایتاً فراخوان جذب سرمایه‌گذار در ابتدای سال ۹۹ منتشر گردید.
سرانجام پروژه
نهایتاً پروژه پس از تلاش سوم هم تا به امروز به نتیجه نرسیده است و موجب شکایت ساکنین و بهره‌برداران احتمالی طرح شده است. در حالی که انتخاب یک استراتژی مشخص و تعهد مدیریت به این استراتژی پروژه می‌توانست پروژه موفقی را برای منطقه رقم بزند.
مدیریت استراتژیک پروژه در حوزه رهبری سازمان پروژه‌محور است و در مسؤولیت ایشان می‌باشد. همان‌طور که انتخاب بدون اصول و خارج از قاعده سرمایه‌گذار قبلی نهایتاً باعث حذف ایشان گردید، الزامات استراتژیک پروژه در صورتی که کارفرما به تعهدات خود باور نداشته باشد و اقدام جدی برای فراهم‌سازی الزامات طرح ایجاد نکند، منجر به موفقیت نخواهد شود.
بیش از هر چیز رهبر پروژه بایست حامی صادق تیم پروژه باشد و علاوه بر فراهم آوری منابع اجرای طرح، ضمن تقابل با ذی‌نفعان و معارضین احتمالی از تغییر طرح یا قرار گرفتن تحت‌تأثیر ذی‌نفعان جلوگیری نماید. تکیه صرف بر حرکات نمایشی و عدم تعهد به اصول مهندسی باعث می‌گردد که علاوه بر هدر رفتن منابع باارزش آبی در یک منطقه خشک و کم‌آب، محیط‌زیست شهری آلوده شده و صنعت گردشگری بیش از این آسیب ببیند.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.