مدیریت پروژه عملی تحلیل دلیل ودرس‌آموخته‌های مدیریت پروژه ساختمانی معرفی نویسنده دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت و همچنین عضو بنیاد نخبگان و دارای گواهینامه صلاحیت حرفه‌ای مشارکت عمومی‌خصوصی (CP3P) از بانک جهانی هستند. وی سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها (به ویژه مشارکت‌های عمومی‌خصوصی) […]
مدیریت پروژه عملی
معرفی نویسنده
دکتر گرشاسب خزائنی، هیأت علمی دانشگاه و مدرس حوزه مهندسی مدیریت ساخت و همچنین عضو بنیاد نخبگان و دارای گواهینامه صلاحیت حرفه‌ای مشارکت عمومی‌خصوصی (CP3P) از بانک جهانی هستند. وی سابقه مدیریت و ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت قراردادها (به ویژه مشارکت‌های عمومی‌خصوصی) و مدیریت پروژه در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی در کشور را دارند.
****
شناسایی عوامل شکست پروژه‌ها به مدیران پروژه‌ها کمک می‌کند، با پرهیز از چالش‌ها و بازنگری روندهای مدیریت پروژه، در مدیریت پروژه‌های آتی برای موفقیت گام بردارند. در این نوشته، با نگاه به تجربه مدیریت یک پروژه موردی، درس‌آموخته‌های اجرایی برای شناسایی عوامل شکست پروژه معرفی شده‌اند.
هدف پروژه موردی، ساخت یک ساختمان اداری به منظور تمرکز فضاهای اداری و جایگزینی ساختمان‌های چندگانه ستادی –عملیاتی بوده است. در اولویت دوم انتظار آن بود که با احداث این پروژه در یک منطقه بکر، موجب جذب سرمایه‌گذاری‌های جدید و رشد ساخت‌وسازهای خصوصی گردد.
فاز اول اجرایی پروژه شامل احداث اسکلت بتنی به مناقصه رفت و در قالب قرارداد سرجمع (مترمربعی) قرارداد منعقد گردید. مدت قرارداد اجرای اسکلت، هشت ماه تعیین شده بود ولی با گذشت شش ماه از مدت قرارداد پیشرفت پروژه با تأخیر فراوان فقط نزدیک به ۵۵ درصد بوده است و نهایتاً پیمانکار مشمول ماده۴۶ شده و اعلام فسخ گردید.
این پروژه را می‌توان نماد کامل یک «شکست پروژه» دانست، در حالی‌که تمامی ذی‌نفعان پروژه متضرر شده‌اند. پیمانکار ادعا می‌نماید که زیان مالی فراوان کرده و قادر به ادامه پروژه با قیمت‌های قبلی نیست. کارفرما در صورت تغییر پیمانکار بایست هزینه‌ای به مراتب بیشتر برای پروژه کنار بگذارد. گو آنکه با توجه به افزایش هزینه‌ها و عدم تحقق فاز اول پروژه، ادامه فازهای تکمیلی نیز توجیه اقتصادی خود را از دست داده است.
در زیر درس‌آموخته‌های شکست این پروژه به صورت خلاصه فهرست شده‌اند.
۱– فقدان استراتژی پروژه
اولین گام به سمت شکست پروژه در همان فاز برنامه‌ریزی ایجاد شد. کارفرما که تحت فشارسیاسی برای آغاز هرچه سریع‌تر پروژه‌های عمرانی بود و از سوی دیگر منابع لازم برای اتمام کار را نداشت؛ تصمیم می‌گیرد که اجرای اسکلت را مجزا کرده و به صورت مستقل به مناقصه ببرد. لذا پروژه اصلی شکسته شده و حدود ۱۰-۱۵ درصد ارزش ریالی پروژه به مناقصه می‌رود.
شکست پروژه‌ها و تفکیک آنها به پروژه‌های باارزش ریالی کم، باعث می‌شود که پیمانکاران ضعیف‌تر در مناقصه شرکت کنند و پیمانکاران توانمند از گردونه حذف شوند. چرا که بالاسری بالای پیمانکاران قوی‌تر موجب افزایش قیمت‌ها در مناقصه شده و عملاً شانس رقابت را از آنها می‌گیرد. در حالی‌که برعکس در پروژه‌های بزرگ، توان ماشین‌آلات و تجهیزات شرکت‌های قوی باعث مزیت آنها در روش دو مرحله‌ای می‌شود. علاوه بر آن، تفکیک پروژه‌ها و تبدیل آنها به پروژه‌های متعدد، این دشواری را برای کارفرما ایجاد می‌کند که می‌بایست فصل مشترک بین پیمانکاران متعدد را مدیریت کند که در صورت عدم توانایی کنترل آنها، احتمالاً با حجم بالایی از ادعاها روبه‌رو خواهد شد.
برای عقد قرارداد این پروژه از روش مترمربع (سرجمع) مطابق بخشنامه شماره ۱۲۹۹۱۸۸/۹۶ مورخ ۰۴/۰۵/۱۳۹۶ استفاده شد. همان‌طور که در مقاله «مدیریت قراردادها» بیان کرده‌ایم؛ این روش علی‌رغم ظاهر آسان آن، اصولاً در مواردی کاربرد دارد که پروژه ریسک فنی و مالی عمده ندارد. و اگر پروژه دارای تغییرات عمده شود، حتماً دچار مشکل خواهد شد.
در حالی‌که پروژه به دلیل عدم تطابق جنس زمین، عدم آمادگی زیرساخت‌ها و تورم هزینه‌ای دچار تغییراتی گردید که در برآورد پیمانکار وجود نداشت؛ روش سرجمع توان پوشش این تغییرات را نداشت و عملاً پیمانکار را زمین‌گیر کرد.
۳– عدم تکمیل مطالعات
با توجه به نیاز کارفرما برای تسریع در شروع اجرای پروژه، عملاً مطالعات تکمیل و نهایی نشده بود و پروژه به مناقصه رفته است. لذا عملاً پروژه در مقاطعی به دلیل کمبود یا نقصان نقشه‌ها دچار تأخیر گردید. به عنوان نمونه کمبود نقشه‌ها و مطالعات به‌ویژه در بحث الکتریکال موجب تأخیر در اجرای دیوارها به دلیل هم‌بندی‌ها گردید.
در حالی‌که شرط واگذاری پروژه به روش سرجمع تکمیل بودن نقشه‌ها و معلوم بودن روش اجراست. همچنان که عدم ارائه یک سند شفاف برای روش اجراء از سوی مشاور و ضعف دفتر فنی پیمانکار در توجیه نظارت بر روی روش اجراء کورد نظر خود، موجب تنش بین دستگاه نظارت و پیمانکار گردید و زمان‌های حیاتی پروژه را از دست رفت.
۴– توانایی و صلاحیت پیمانکار
علی‌رغم آنکه پیمانکار انتخاب شده دارای گرید یک ابنیه بود، ولی توان فنی و تجهیزاتی ایشان هیچگونه تناسبی نداشت. از پیمانکار گرید یک انتظار است که ماشین‌آلات و تجهیزات لازم برای اجرای پروژه را در مالکیت خود داشته باشد و دفتر فنی توانمندی را در کارگاه برای حل مسائل فنی تجهیز نماید.
در صورتی که پیمانکار از حداقل امکانات فنی محروم است، زمان حیاتی ابتدای پروژه مصروف تأمین تجهیزات و انتخاب اکیپ‌های کاری می‌شود. تا زمان فسخ قرارداد هنوز پیمانکار نتوانسته بود بچینگ تولید بتن را راه‌اندازی نماید و عملاً تأمین بتن در کارگاه با دشواری صورت می‌گرفت.
همچنان که پیمانکار تیم اجرایی را نداشت و برای انتخاب پیمانکاران فرعی دست به سعی و خطا می‌زد و در نهایت انتقال ریسک‌های اجراء به پیمانکاران جز باعث تغییر متعدد پیمانکاران و عدم پیشرفت کار گردید.
دفتر فنی پیمانکار بایست توان کنترل پروژه و پاسخگویی به سؤالات فنی اجرایی را داشته باشد. در غیر این‌صورت سررشته هزینه کردها و کنترل روند اجراء را از دست خواهد داد. در این پروژه، نبود تیم کنترل پروژه برای مدیریت جریان مالی و برنامه‌ریزی اکیپ‌های اجرایی باعث بی‌نظمی‌شدید کارگاه و دست آخر زیان پیمانکار گردید
۵– برنامه‌ریزی تجهیز کارگاه
نبود یک برنامه تجهیز کارگاه متناسب با روش اجراء در پروژه باعث می‌گردد که همیشه اجرای عملیات به اماواگرها وابسته باشد. مشکلاتی مانند خرابی تاور، عدم راه‌اندازی بچینگ، عدم تأمین به موقع مصالح که در حین اجراء ایجاد گردید، همه مواردی بود که می‌توانست با یک برنامه منظم تجهیز کارگاه مدیریت شوند.
پیمانکار انتظار داشت که با دریافت پیش‌پرداخت از کارفرما، تجهیزات مورد نیاز کارگاه را تأمین نماید. در حالی‌که هزینه ماشین‌آلات و تجهیزات در یک پروژه مستهلک نخواهد شد، لذا طبیعتاً بنیه مالی پیمانکار کاهش یافته و قدرت او را برای مانور در خریدها و اجراء کاهش می‌دهد. علاوه برآنکه زمان زیادی برای راه‌اندازی و هماهنگی تجهیزات فرسوده و ارزان باید صرف شود که عملاً زمان محدود پروژه را ضایع می‌نماید.
۶– افزایش محدوده پروژه
تغییر محدوده (Scope) پروژه در تمام پروژه‌های عمرانی یکی از دلایل تأخیرات و حتی شکست پروژه است. در این پروژه، تحمیل هزینه اضافی برای تأمین شبکه دائم برق موجب افزایش زمان و هزینه پروژه شد که قاعدتاً در روش سرجمع جبران آن بسیار سخت است.
کارفرما به عنوان ابتکار موافقت نمود که تجهیز کارگاه پیمانکار را در زمان قرارداد خریداری نماید تا جبران هزینه‌ها انجام شود ولی انتخاب این تصمیم، زمان و تمرکز زیادی از تیم پروژه را مصروف خود نمود.
۷– خطا در مطالعات اولیه
برنامه پروژه عموماً بر روی یکسری مطالعات و فرضیات تعریف می‌شود که در صورت خطا در مطالعات پایه و یا تغییر در فرضیات، برآورد و برنامه زمانبندی را خدشه‌دار می‌کند. ضعف مطالعات پایه باعث گردید که جنس خاک به غلط خاک سخت عنوان شود.
در این پروژه در حالی‌که جنس زمین تا حد بالایی سنگی بود و پیمانکار مجبور گردید که دو ماه با پیکور ۳۰۰۰ متر مریع را حفاری کند، عملاً در صورت وضعیت‌ها جبران هزینه پیمانکار نمی‌شد. از سوی دیگر تنظیم ناصحیح قرارداد به دلیل آنکه ذکر شده بود که «پیمانکار زمین را دیده است و حق اعتراض به جنس زمین را ندارد»؛ مزید بر علت شده بود.
۸– ضعف در مدیریت هزینه
تورم هزینه‌ها و تغییرات قیمتی در حین اجرای پروژه، ریسک معمول پروژه‌های عمرانی در ایران است و هر پیمانکار می‌بایست که با یک برنامه دقیق هزینه‌ها را مدیریت کند.
علاوه بر آن در قراردادهای پیمانکاری که از جنس تعهدی هستند، کنترل نقدینگی ابزار کلیدی در موفقیت قرارداد است. مدیریت نقدینگی برای بودجه‌بندی هزینه‌های خرید و تأمین به موقع کمبود‌های کارگاه هنر یک مدیر کارگاه است.
در این پروژه پیمانکار عملاً توانایی مدیریت هزینه‌ها را نداشت و در نتیجه کارگاه به دلیل عدم تزریق نقدینگی تعطیل بوده و یا پیشرفت قابل‌توجه‌ای نداشت. در این حالت کارفرما بایست مسؤولیت بپذیرد و با کنترل پرداخت‌ها و استفاده از ابزارهای مالی در اختیارش، پروژه را به سمت مطلوب هدایت نماید. کنترل هزینه کرد پیش‌پرداخت و… می‌تواند مدیریت ریسک‌های مالی پروژه در قراردادهای پیمانکاری را کنترل نماید.
۹– زمانبندی غیرواقع‌بینانه
یکی از علل شایع شکست پروژه‌ها زمانبندی غیرواقع‌بینانه و فشار کارفرما برای تحقق آن است. برای اجرای پروژه ۲۲ هزار متری در شرایط چابهار که دسترسی به ماشین‌آلات و اکیپ‌های اجرایی دشوار و به مراتب پرهزینه‌تر است، یک زمانبندی فشرده هشت ماهه در نظر گرفته شده بود.
در حالی‌که زمانبندی هیچ تناسبی با روش اجراء و شرایط اجرایی منطقه نداشت، عملاً فاقد هر نوع پشتوانه فنی بود. و مشاور صرفاً بنا به اصرار کارفرما زمانبندی را در اسناد ذکر کرده بود.
در نتیجه پروژه دچار فشردگی زیادی گردید که هزینه‌ها را افزایش می‌داد و تمرکز پیمانکار را از بین می‌برد. و نهایتاً روابط داخل کارگاه بین پیمانکار و دستگاه نظارت و کارفرما را تخریب می‌نمود.
۱۰– مدیریت یکطرفه ذی‌نفعان
الگوی رفتاری یکطرفه کارفرما، عامل شکست پروژه است. باور غلط کارفرما مبنی بر آنکه پیمانکار ناتوان، دروغگو و از پروژه می‌دزد باعث می‌شد که هیچگونه ادعایی از پیمانکار شنیده نشود و در بابر هر نوع ابتکاری برای شکست بن‌بست و پیشبرد پروژه موافقت نماید.
اصرار بر روش اجرای غلط و نامتناسب با امکانات و واقعیت‌ها در روش خاکبرداری زمین و قطعه‌بندی قالب‌بندی و بتن‌ریزی سقف‌ها، قول‌های ناممکن به پیمانکار و بدعهدی در انجام قول‌ها، عدم حمایت در روند مالی، حضور مدیران سیاسی در کارگاه و ارائه دستورهای متناقض به پیمانکار، تحمیل پیمانکاران فرعی و دخالت در روابط با پیمانکاران جز، همه باعث تداخل روابط و ایجاد خلل در پیشرفت امور می‌گردید.
در صورتی که انتخاب راهکاری هوشمندانه برای حمایت از پیمانکار در کنار تهدید پیمانکار به قرار گرفتن پیمانکار در لیست سیاه و ابلاغ شمول فسخ باعث تسریع کار شد و ثبت رکورد ۲۰۰۰ متر در یک‌ماه‌ونیم شد.
۱۱– تعریف ناصحیح پروژه
در فاز پدیدآوری باید پروژه براساس طرح‌های بالادستی و در ارتباط با الویت‌های کارفرما تعریف شود. در غیر این‌صورت حمایت کافی از پروژه نبوده و ذی‌نفعان به‌درستی هدایت نمی‌شوند. این پروژه به دلیل آنکه از لحاظ جامعه محلی و حتی مدیران ارشد مناطق، دارای اولویت کافی نبود؛ عملاً از حمایت افکار عمومی برخوردار نشد. لذا حمایت و پشتیبانی سازمان کارفرما را نیز در خیلی موارد نداشت.
علاوه بر آنکه چون ادامه پروژه و تکمیل ساختمان تعیین‌تکلیف نشده بود، هیچ یک از عوامل پیمانکار یا کارفرما به سرنوشت پروژه امیدوار نبود.
۱۲– فقدان مدیریت پروژه سازمانی
سرنوشت یک پروژه تنها در کارگاه و توسط تیم پروژه تعیین نمی‌شود. بلکه بایست سازمان حامی و توانمند پشتیبان پروژه باشد. هدف مدیریت پروژه سازمانی، ایجاد سازمانی است که قادر باشد ذی‌نفعان را مدیریت کند و منابع لازم را در اختیار تیم پروژه قرار دهد.
در این جا نقش رهبری پروژه بسیار حیاتی و قابل‌توجه است. در این پروژه، عدم پشتیبانی ستاد از پروژه باعث سردرگمی و تأخیرات فراوان در روند اجراء می‌شد. تأخیر در پرداخت‌ها و مقاومت در آزادسازی ضمانت‌ها و… باعث می‌شد که قدرت ابتکار و تصمیم‌گیری مدیران پروژه به شدت کاهش یابد. و انرژی زیادی از مدیران پروژه مصروف اخذ تأییدیه پرداخت صورت وضعیت‌ها و توجیه سیستم‌های نظارتی می‌گردید.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.