مهوش گلشن و همكاران چكيده مهمترين عوامل تأخيرات در مرحله اجراي پروژهها، در بخش دولتي به غير از توان فني مالي پيمانكاران و مشاورين، ضعف مديريت تدارك و تأمين مصالح پروژهها است. روش EPC امروزه در دنيا يكي از متداولترين روشهاي واگذاري پروژه به پيمانكار است. بهدليل آنكه طراحي تفصيلي و مديريت تأمين را […]
مهوش گلشن و همكاران
چكيده
مهمترين عوامل تأخيرات در مرحله اجراي پروژهها، در بخش دولتي به غير از توان فني مالي پيمانكاران و مشاورين، ضعف مديريت تدارك و تأمين مصالح پروژهها است. روش EPC امروزه در دنيا يكي از متداولترين روشهاي واگذاري پروژه به پيمانكار است. بهدليل آنكه طراحي تفصيلي و مديريت تأمين را در حيطه وظايف پيمانكار قرار ميدهد، ضمن حذف هزينههايي از قبيل انبارداري، كاهش هزينههاي بالاسري پيمانكار و كاهش نيروي انساني كارفرما، كاهش دوبارهكاريهاي ناشي از عدم تطابق طرح با تجهيزات و تجهيزات با اجرا، منجر به تغيير برنامهريزي منابع از كلان بهكارگاهي شده و لذا برنامهريزي واقعيتر و امكان تحقق آن سهلتر ميشود. به دنبال اين باور در صنعت برق، نيز اجراي پروژهها به روش EPC از سال ۷۹ در دستور كار شركتها قرار گرفت. ليكن بررسي عملكرد پروژ ههاي در دست اجرا بيانگر آن است كه نه تنها اين انتظار برآورده نشده است، بلكه در بسياري از موارد منجر به افزايش زمان طراحي و اجرا شده است. در اين مقاله، ضمن بررسي مشكلات اجراي كار در روش EPC و ميزان تأثير اين عوامل بر طرحها، راهكارهايي جهت غلبه برمشكلات و موانع ارايه ميشود.
مقدمه
در طي ساليان گذشته روند فزايندهاي براي اجراي پروژهها به روش EPC به جاي استفاده از عوامل متعدد اجرايي وجود دارد. روش EPCبه اختصار از تركيب حروف اول ۳كلمه Engineering, procurement and construction مهندسي، تأمين كالا و ساخت، شكل گرفته است. اين روش يكي از متداولترين روشهاي واگذاري پروژه به پيمانكار است. باتوجه به اينكه امروزه در صنعت برق شاهد تداخل مفاهيم قرارداد كليد دردست EPC يا قرارداد PC هستیم، لذا، تعريف سازمان مديريت و برنامهريزي كشور براي پيمانهاي EPC را در اين مقاله مدنظر ميدهيم.
سازمان مديريت و برنامهريزي كشور، پيمانهاي EPC را پيمانهايي ميداند كه طراحي تفصيلي، تأمين كالا و تجهيزات، عمليات ساختماني و نصب در يك پيمان واحد منظور شده باشد. اجراي پروژه به صورت تكعاملي به دليل يكي شدن منافع طراح، سازنده و مجري به تعامل بيشتر، ارتباطات نزديكتر، همسويي بيشتر دستاندركاران اجراي پروژه و افزايش بازخوردهاي سيستم، به كاهش تضادها، كاهش بوروكراسي يا كاغذبازي منجر ميشود. همچنين همكاري بهتر گروه براي تسريع در اصلاحات لازم در مواقع ضروري را در بردارد. لذا، در نهايت هزينه و زمانبري كل پروژه به شكل محسوسي كاهش مييابد.
علاوه بر كاهش هزينه و زمان انجام پروژه كه مطلوب هر كارفرمايي خواهد بود اين روش از تلاشهاي كارفرما براي هماهنگ كردن بخشهاي مختلف طراحي، بازرگاني و اجرا ميكاهد، تلاشي كه غالباً تمامي وقت و ذهن نيروهاي كارفرما را در صورت وجود پيمانهاي جداگانه خدمات پروژه به خود مشغول ميكند. از اينرو، كارفرما قادر خواهد بود با كاهش حجم سازماني و نيروهاي خويش از لحاظ كمي، ضمن كاهش هزينههاي جاري به افزايش كيفي آنها براي بهبود مديريت به منظور افزايش سود دهي و تأمين اهداف طرح دست يابد.
باتوجه به سياست كلي خصوصي سازي، كاهش حجم بدنه دولتي و بهينه كردن كل هزينههاي اجراي پروژهها، استفاده از پيمانهاي EPC از سال ۷۹ مورد توجه صنعت برق قرار گرفت. همچون هر تجربه جديدي که در ابتدا مشتاقان زيادي براي حل مشكلات خويش به آن روي آوردند. براي پيشگامان استفاده از اين نوع پيمانها در ايران راهي ناهموار و ناشناخته در پيش بود كه تلاشهاي مضاعفي را ضروري ميساخت. در سالهاي اول استفاده از پيمانهاي EPC براي تهيه اسناد مناقصه و متعاقب آن قرارداد از روي يك، نسخه انگليسي اقتباس ميشد. چون مدارك مزبور به صورت خيلي كلي تهيه شده بود، لذا مذاكرات فني مالي براي عقد پيمان را دشوار و زمانبر و پرجالش ميکرد. اين راه امروزه با كسب تجربيات و يكسانسازي فرمت پيمانهاي EPC از طر ف سازمان مديريت و برنامهريزي كشور و متعاقب آن تكميل اسناد مناقصه با استفاده از تجارب چند ساله شركتها هموارتر شده است. ولي هنوز در بهكارگيري اين روش مشكلاتي وجود دارد، به حدي كه عليرغم مزاياي فراوان اين نوع پيمانها دور از انتظار نيست كه به زودي زمزمه بازگشت به روش سنتي اجراي پروژهها با پيمانهاي خريد و اجرا شنيده شود.
تجربيات چندساله، اجراي پروژههاي صنعت برق با استفاده از پيمانهاي EPC در بخش پستهاي انتقال و فوق توزيع، ضرورت بازشناسي مشكلات و ريشههاي آن و تلاش براي ارايه راهكارهايي در جهت كاهش مشكلات و افزايش منافع را ضرورتي اجتنابناپذير ميسازد.
دليل انتخاب پستهاي انتقال و فوق توزيع براي مطالعه
پروژههاي صنعت برق را ميتوان به۳دسته كلي پروژههاي توليد، توزيع، انتقال و فوق توزيع تقسيمبندي کرد. از اين ميان پروژههاي توليد، با تعداد محدود و هزينه بالا، از گذشته نيز به نوعي تجربه پيمانهاي مشابه EPC در آنها رواج داشته و با توجه به معدود بودن شركتهاي پيمانكاري داخلي كه قادر به انجام چنين پيمانهايي باشند، شركتهاي خارجي به عنوان همكاران عمده براي انجام پروژه بهكار گرفته شدهاند كه در اجراي پروژه به روش EPC داراي تجارب موفقي هستند.
پروژههاي توزيع در مقابل پروژههاي توليد، از لحاظ تعداد و هزينه قرار دارد، تعداد فراوان و هزينههاي كم مشخصه قراردادهاي توزيع است. تعداد كثير شركتهايي كه قادر به اجراي پروژههاي توزيع به صورت EPC بوده و وجود توليدكنندگان و فروشندگان گسترده مواد و تجهيزات توزيع، اين بخش را از موضوع اين مقاله خارج ميکند. اما پروژههاي انتقال، با توجه به آنكه تعداد و هزينه نسبي محدودي داشته و تجربه قراردادهاي EPC در آنها كم و شركتهاي واجد شرايط داخلي معدودي براي اين نوع قراردادها وجود دارد، موضوع اين مقاله قرار گرفته است. هرچند شايد بتوان گفت، در برخي زمينهها، اجراي پروژه به روش EPC براي پروژههاي توزيع و توليد نتايج مشابهاي دارد. ولي به منظور بررسي دقيقتر، نتايج مطالعات جامع انجام شده در زمينه اجراي پروژههاي EPC براي پستهاي انتقال و فوق توزيع كه بيشترين تشابه را دارند انتخاب و بررسي شدهاند.
براي مثال، چنانچه هدف پروژهاي، برق رساني نقطه A تعريف شده باشد، احداث پست و خطوط مربوط به هدف تعيين شده، در جايگاه پروژههاي فرعي قرار ميگيرند. ولي باتوجه به روند مشخصهها و مؤلفههاي تعيينكننده فعلي، هركدام از پروژههاي احداث پستهاي انتقال و فوق توزيع و خطوط مرتبط با هدف فوق، به صورت پروژههاي مستقلي تعريف ميشوند. طبيعي است ماهيت مسايل، مشكلات و عوامل تأثيرگذار اصلي در اجراي اين پروژههاي مستقل متفاوت است.
مزايا ي بهكارگيري روش EPC
در پيمانهاي EPC طراحي تفصيلي، تأمين كالا و عمليات اجرايي طي پيمان واحد و با ساختار واحد توسط پيمانكار انجام ميگيرد.
واحدشدن ساختاري كه خدمات طراحي، تأمين كالا و اجرا را به عهده دارد مزايايي چندي به شرح ذيل همراه دارد.
-استفاده از طرحهاي ابتكاري
به دليل آنكه مديريت تأمين طراحي تفصيلي در حيطه وظايف پيمانكار قرار دارد، ضمن حذف هزينهها از قبيل انبارداري، كاهش هزينههاي بالا سري پيمانكار و كاهش نيروي انساني كارفرما، منجر به تغيير برنامهريزي منابع از كلان بهكارگاهي ميشود. لذا برنامهريزي واقعيتر و امكان تحقق آن سهلتر ميشود.
يكي از دلايل و فلسفه وجودي پيمانهايEPC تشو يق طراحان به استفاده از طرحهاي ابتكاري است كه منجر به كاهش هزينههاي كلي پروژه يا بهكارگيري روشهاي عملي است كه موجب كاهش زمان پروژه ميشوند. پيمانكار كه تمامي تلاش خود را جهت كاهش هزينه، با هدف كسب حداكثر سود دنبال ميكند، در پيمان EPCبه دليل واحد بودن منافع بخش طراحي، تأمين كالا و اجرا و تعامل سازنده اين ۳ بخش با يكديگر، استفاده از طرحهاي ابتكاري ارزانتر و سادهتر را قابل دستيابي ميكند. بديهي است در اين ميان، منافع كارفرما نيز با رقابت پيمانكاران براي بهبود طرح و كاهش هزينهها برآورده ميشود.
-عدم وقفه در عمليات اجرايي براي دريافت مدارك فني
يكپارچكي مديريت طراحي، تأمين و اجرا، هماهنگي را به مراتب آسانتر ميکند. از اينرو مدارك فني و نقشههاي اجرايي با وقفهها و اشتباهات بسيار كمتري بهكارگاه ميرسد و كارفرما از تشكيل جلسات متعدد و صرف انرژي فراوان براي هماهنگ كردن مسايل و زمانبندي دريافت نقشههاي مورد نياز كارگاه از طراح و مشاور كه در پيمانهاي چند قراردادي امري عادي است رهايي مييابد. به علاوه در صورت بروز تعارض بين مدارك فني و نقشههاي طراحي شده با وضعيت موجود و شرايط واقعي، اصلاح نقشهها و ارايه مدارك جديد با سرعت و سهولت فو قالعاده بيشتري انجام ميشود.
– عملي و اجراييتر بودن طراحيها
در پروژههاي EPC انتظار ميرود، يكي شدن منافع طراح و مجري منجر به آن شود كه به جاي استفاده از طرحهاي قديمي و از قبل تهيه شده، طراح با صرف وقت و توجه بيشتر به شرايط واقعي، فيزيكي، جغرافيايي و امكانات اجرايي عوامل كارگاهي، طرحهاي اجراييتري را ارايه کند كه اجراي آن براي پروژه مزبور مناسبتر و سادهتر باشد. در روش سنتي دو گروه جداگانه كار طراحي و اجرا را انجام ميدهد، برخي موارد ديد صرفاً آكادميك و به دور از اجراي طراح منجر به تحميل هزينه و افزايش زمان اجراي پروژه ميشود. هرگونه پيشنهاد جديد از طرف عوامل اجرايي نيز به دليل تلقي پيشنهادي از عوامل بيروني با ديدي بدبينانه از طرف طراح ارزيابي ميشود. درجلسات متعددي كه در پي اين پيشنهاد و ديدگاه بدبينانه تشكيل ميشود، كارشناسان كارفرما سردرگم در حل تعارضات، به تصميمگيري از موضوع بالا يا حل كدخدامنشانه موضوع ميپردازند. متأسفانه هيچ كدام از اين دو روش بهينهترين منافع را براي كارفرما به همراه ندارد.
– استفاده از مواد اوليه و مصالح متعارفتر و نيز تكنولوژي جديدتر
واحد شدن ساختار تأمين كالا با طراحي و اجرا، خواستههاي كارشناسان طراحي به استفاده از تكنولوژي جديدتر، همزمان درخواست بخش بازرگاني براي استفاده از مواد اوليه و مصالح متعارف بازار را تسهيل ميبخشد. به علاوه تجهيزات و مواد اوليه انتقال يافته بهكارگاه و يا خريداري شده، احتمال مرجوعي شدن كمتري داشته و در صورت وجود اشكال يا عدم تطابق با مشخصات فني، از ديد كارشناسان اجرايي، تعويض و اصلاح آنها سادهتر انجام ميشود.
-كاهش سرمايههاي راكد شده كارفرما
كارفرما در روش پيمانهاي اجرايي معمولاً براي تهيه تجهيزات از پيمانهاي خريد كلي استفاده ميکند. تجهيزات خريداري شده براي چند پروژه را يكجا سفارش و با نگهداري در انبار به تدريج استفاده ميکند. اين امر آشكارا به راكد شدن سرمايههاي كارفرما براي خريد تجهيزاتي ميانجامد كه دقيقاً معلوم نيست در چه زماني به سود دهي خواهد رسيد. در عوض در پيمان EPC عملاً پس از نصب تجهيزات در سايت و مدت زمان كوتاهي قبل از سودآوري پروژه هزينه تجهيزات مورد نياز از طرف كارفرما پرداخت ميشود.
-كاهش هزينههاي انبارداري
داشتن انبار براي كارفرما به مراتب بيش از آنكه در ظاهر به نظر ميرسد، پرهزينه است، هزينههاي انبارداري صرفاً هزينه زمين انبار، كادر اداري و پرسنل حفاظت و حراست از انبار را شامل نميشود. بخش پنهان اين كوه يخ هزينهها، محصولات و موادي است كه شرايط ويژه و زمان معين نگهداري و انبارداري دارند و به دليل عدم شناخت انبارداران و يا عدم تحقق برنامه زمانبندي و محدوديتهاي اجرايي در انبار فاسد و غير قابل استفاده شده يا نيازمند تعميرات اساسي يا تعويض ميشوند و نيز محصولات مازاد نياز پروژه است كه از كارگاه به انبار عودت داده شده و بهدليل عدم امكان كلاسه و طبقهبندي و انجام اقدامات اداري و ذيحسابي، در انبار به صورت فلهاي نگهداري شده و پس از چندي به دلايلي از قبيل تغيير تكنولوژي، ناقص بودن تجهيزات و يا نگهداري بد به مزايده گذاشته شد و با نازلترين قيمت فروخته ميشود.
– كاهش هزينههاي اداري كارفرما
در پيمانهاي EPC كارفرما با واگذاري كليه وظايف هماهنگي بخشهاي طراحي، تأمين كالا و اجرا به پيمانكار و سلب مسؤوليت دشوار هماهنگ كردن چند ساختار متضاد كه منافع مشتركي با هم ندارند، قادر است كه بخش عظيمي از كادر نيروي انساني خود را آزاد كند.
– واقعيتر شدن زمانبندي پروژه
از آنجا كه طراحي تفصيلي و مديريت تأمين در حيطه وظايف پيمانكار قرار دارد، برنامهريزي منابع از نگاه كارفرما كه نگاه كلاننگر است به نگاه اجرايي تغيير ميكند. برنامه زمانبندي كه توسط پيمانكار با توجه به امكانات خويش و هماهنگي كامل بخشهاي مهندسي، بازرگاني و اجرايي تهيه شده است، به مراتب واقعيتر و تحقق پذير خواهد بود.
-امكانات موجود و استفاده از پيمانهاي EPC
باور به مجموعه مزاياي ذكر شده فوق، منجر به تغيير شتابان از روش سنتي به روش EPC از سال ۷۹ به بعد در شركتهاي برق منطقهاي شد كه برخلاف انتظار نتيجه بررسي وضعيت پروژهها بيانگر آن است كه تمامي آن انتظارات برآورده نشده است. در ادامه به شرح دلايل آن ناكاميها ميپردازيم.
– تعداد پروژهها و نرخ رشد آن
براساس موافقتنامههاي مبادله شده با سازمان مديريت و برنامهريزي سابق كشور، تعداد پروژههاي ابلاغ شده تا سال ۹۰ در بخش پستهاي انتقال ۴۹۵ و در بخش پستهاي فوق توزيع ۹۰۲ و در مجموع ۱۳۹۷ پروژه در بخش انتقال و فوق توزيع است.
با توجه آمار از سال ۱۳۷۹ حدود ۳۰ درصد پروژههاي انتقال و فوق توزيع به روش پيمانهاي جداگانه منعقد شده است كه ميتوان فرض کرد اين نسبت براي پروژههاي آتي نيز به دلايل مختلف وجود خواهد داشت. در حال حاضر اجراي حدود ۸۰۰ پروژه در زمينه پستهاي انتقال و فوق توزيع در سال ۸۶ به صورت EPC در برنامه كاري شركتها وجود دارد. با توجه به زمانبندي دو ساله براي پستهاي انتقال و يك و نيم ساله براي پستهاي فوق توزيع، كليه اين پروژهها تا سال ۹۰ بايد شروع شده باشند.
نظر به رشد مصرف انرژي الكتريكي به ميزان ۱۰ درصد درسطح كشور و گستردگي و پراكندگي بار، نرخ رشد پروژههاي جديد را ميتوان حتي تا ۱۵ درصد در نظر گرفت. ما در اين جا ۵درصد نرخ رشد پروژههاي جديد را براي پروژههاي پستهاي انتقال و فوق توزيع به منظور حفظ حداكثر حاشيه اطمينان براي مطالعه انتخاب كرده و تعداد پروژههايي كه در طي ساليان آينده براي اجراي آنها ميتواند پيمانهاي EPC استفاده شود را پيشبيني ميكنيم.
نتايج تجربيات بهدست آمده در پيمانهاي EPC
حال كه مزاياي استفاده از روشهاي EPC و محدوديت انجام آن را به اختصار برشمرديم، مناسب است كه نتايج بهدست آمده از اجراي پروژهها با استفاده از پيمانهاي EPC را مورد مطالعه قرار دهيم. بررسي نتايج كلي پروژهها با پيمانهاي EPC در شركت مزبور در سال ۸۵، كه براي ساير شركتهاي برق كشور قابل توسعه و تعميم است، نگاه جامعي به عملكرد واقعي پيمانهاي EPC در شرايط جاري كشور در زمينه پستهاي انتقال و فوق توزيع را نشان ميدهد كه بيانگر انتظارات برآورده نشده در اين زمينه است.
بررسي تأخيرات پروژه
يكي از اصليترين دلايل گرايش شركتهاي برق به پيمانهاي EPC، تمايل آنها براي پايان به موقع پروژههاي ابلاغي و شروع بهرهبرداري از آنها است. لذا شايسته است تأخيرات زماني در پروژههاي EPC با تأخيرات در پروژههاي با پيمانكاران متعدد مقايسه شود. نتايج بررسي نشان ميدهد، ميانگين تأخيرات در پروژههاي EPC با پروژههاي تأمين و اجراي جداگانه بسيار نزديك به هم با اختلاف چند روز است.
شركت مزبور كل طيف زماني انجام پروژههاي خويش را به دو بخش اداري و اجرايي تقسيمبندي ميكند:
· بخش اداري پروژه كه از زمان ابلاغ طرح از طرف سازمان مديريت و برنامهريزي يا شركت توانير تا هنگام مبادله پيمان با پيمانكار است، شامل كليه مراحل انتخاب و تملك زمين، انتخاب مشاور، اخذ مجوزات از سازمانها و ارگانها، تهيه اسناد مناقصه، تشريفات برگزاري مناقصه و مذاكرات فني و مالي عقد قرارداد تا مبادله پيمان را شامل ميشود. در پروژههاي به روش EPC اين بخش ۴۹ درصد زمان كل پروژه را در شركت مزبور در بر ميگيرد. در تحليل عملكرد در اين بخش ۵۴ درصد كل تأخيرات پروژه رخ ميدهد.
· بخش اجرايي پروژه از زمان مبادله پيمان با پيمان كار تا هنگام تحويل موقت پروژه در نظر گرفته شده است. اين بخش شامل طراحي تفصيلي، تأمين تجهيزات و عمليات اجرايي اعم از ساختماني، نصب و تست و راهاندازي است و ۵۱ درصد كل زمان پروژه را شامل ميشود. در تحليل عملكرد، ۴۶ درصد كل تأخيرات پروژه در اين بخش رخ ميدهد.
تأخيرات بخش اداري
در شركت مزبور، حدود ۵۰ درصد از تأخيرات ايجاد شده در بخش اداري در مراحل انتخاب و تملك زمين، انتخاب مشاور و تهيه اسناد و تشريفات برگزاري مناقصه و تعيين پيمانكار رخ داده و ۵۰ درصد تأخيرات مربوط به تأمين تجهيزات و اجرا و تست پروژه است.
عليالقاعده به دليل حذف طراحي تفصيلي از وظايف مشاور، تهيه اسناد مناقصه، پروژههاي EPC كوتاهتر است و طراحي توأم با اجرا و يا با تعجيلي ناچيزي نسبت به آن انجام ميشود. ولي اين صرفهجويي عملاً در پروژههاي EPC مشاهده نميشود.
براي تأخيرات مرحله مذاكرات فني و مالي منتهي به عقد پيمان دو عامل اصلي شناسايي شده است:
عامل اول: تمايل شديد مشاور به خط دهي و نگهداشتن طراحي پيمانكار در قالب چارچوبهاي ذهني و تجربه شده گذشته خويش و عدم تمايل به گشودن در به روي طرحها و پيشنهادهاي جديدي كه مستلزم بررسيهاي تازه و جديد از طرف مشاور، ورود به زمينههاي تجربه نشده و عدم تمايل ريسك از جانب مشاور است.
عامل دوم: ابهامات موجود در اسناد مناقصه، كه موجب طولاني شدن مدت مذاكرات قراردادي و تهيه و تصويب طرح ميشود. تلاش مشاور و كارفرما بر شفافسازي نظرات خويش در اسناد پيمان و دعاوي پيمانكار براي هزينه اضافي براي خواستههاي جديد نسبت به اسناد مناقصه عامل اصلي اين مذاكرات طولاني ميشود.
تأخيرات زمان اجرا
درگزارش بررسي و تحليل عملكرد سال ۸۵ شركت مزبور عوامل تأخيرات زمان اجراي پروژه از عقد پيمان با پيمانكار EPC تا تحويل موقت كه در مجموع علت ۴۸ درصد تأخيرات پروژهها است، به موارد ذيل تفكيك و وزندهي شده است كه در زير آمده است. شايان ذكر است كليه شركتهاي منطقهاي، كم و بيش شرايط مشابهاي داشته و تنها سازماني كه همچنان به روش سنتي عمل ميكند نتايج كمي متفاوتي ميتواند داشته باشد.
· عملكرد فروشندگان و سازندگان انحصاري ۱۶ درصد
· ضعف بنيه مالي پيمانكار ۱۷ درصد
· طولاني شدن بررسي و ابراز نظر مشاور ۱۵درصد
تأخيرات ناشي از عملكرد فروشندگان و سازندگان انحصاري تجهيزات داخلي
اين تأخيرات كه ۱۶ درصد كل تأخيرات اجرايي را شا مل ميشود، ناشي از تحميل نقطه نظرات و زمانبندي سازندگان داخلي انحصاري محصولات و تجهيزات مورد نياز و يا كالاهاي موجود در سبد حمايتي دولت است. اين سازندگان و توليدكنندگان، ضمن اينكه با استفاده از اهرمهاي شبه قانوني حق طبيعي پيمانكار EPC براي تأمين تجهيزات از بازار جهاني را سلب ميكنند، شرايط خويش از لحاظ نحوه پرداخت هزينه تجهيزات به ويژه پيش پرداخت و زمانبندي تحويل محصول را به پيمانكار تحميل ميكنند.
هرچند انحصاري بودن اين توليدكنندگان تا حدودي همين قدرت را به ايشان در مقابل كارفرما براي پيمانهاي غير EPC (خريد و اجراي مستقل) ميدهد، ولي نظر به آنكه معمولاً شركتهاي برق پيمانهاي خريد خويش را به صورت تجمعي براساس پيشبيني نياز حداقل دو ساله پروژهها انجام داده و تجهيزات خريداري شده را در انبار نگهداري و به تناسب استفاده ميكنند، تاحدودي نسبت به تأخيرات بروز کرده از طرف توليدكنندگان و زمانبندي آنها قابليت مانور داشته و با تغيير اولويت قادر به جايگزيني تجهيز بوده و تأخيرات سازنده را تاحدودي پوشش ميدهند، به نحوي كه در زمانبندي پروژه كمتر منعكس ميشود. در مقابل پيمانكاران EPC باتوجه به محدوديتها، بسته به نياز هر پروژه سفارش خويش را به سازندگان اعلام و هرگونه تأخير در محصول سفارش داده شده مستقيما در زمان راهاندازي پروژه انعكاس مييابد.
تأخيرات ناشي از ضعف بنيه مالي پيمانكار
در بررسي تحليلي انجام شده تأخيرات ناشي از ضعف بنيه مالي پيمانكار كه ۱۷ درصد تأخيرات زمان اجرا را در عملكرد شركت مزبور نشان ميدهد، از عوامل ذيل منتج شده است.
· پايين بودن پيشپرداخت پيمان EPC نسبت به مبلغ درخواستي فروشندگان تجهيزات
در پيمانهاي EPC مقدار پيشپرداخت منظور شده ۲۵ درصد است. متأسفانه در طي ساليان اخير با روند افزايش پيشپرداخت درخواستي سازندگان و فروشندگان تجهيزات رو به رو بودهايم. در حال حاضر پيشپرداخت برخي از اين سازندگان تا ۴۰ درصد مبلغ هر تجهيز را بالغ ميشود. عملاً يك پيمانكار EPC تمامي نقدينگي در گردش خويش را براي پيشپرداخت سفارش تجهيزات صرفاً يكي از پروژههاي خود بلوكه شده يافته و براي پيشپرداخت باقيمانده پروژهها دچار مشكل ميشود.
· تفاوت نحوه پرداخت بهاي تجهيزات در پيمان EPC و خريد
در پيمانهاي خريد به محض رسيدن تجهيز به انبار كارفرما پرداخت وجه تجهيز انجام ميشود، درحالي كه در پيمانهاي EPC كارفرما پس از نصب كامل تجهيز در محل سايت و انجام فرايند تأييد مشاور و مجري و ذيحساب نسبت به پرداخت هزينه تجهيز اقدام ميكند. سازندگان كه با چكهاي وصول نشده پيمانكاران درگير هستند، در بسياري موارد درخواست دريافت باقيمانده هزينه تجهيز قبل از صدور مجوز خروج جنس از كارخانه را دارند. در طي ساليان گذشته شركتهاي برق همواره شاهد درخواست ملتمسانه پيمانكاران از كارفرما براي مساعدت و انجام تعهد اخلاقي كارفرما مبني بر پرداخت باقيمانده هزينه تجهيز به سازنده در هنگام پرداخت صورتوضعيت پيمانكار هستند، تا از تهديدهاي سازنده مبني بر تخصيص تجهيزات ساخته شده يك پروژه به ساير مشتريان جلوگيري كنند. متأسفانه با گذشت زمان سازندگان اين تعهدات اخلاقي را نيز قانع كننده نيافته و بر دريافت وجه تجهيز تأكيد ميكنند. دراين موارد پيمانكار و كارفرما عملاً در تنگناي رعايت ضوابط قانوني و رفع مشكل مالي حيران و سردرگريبان هستند.
تأخيرات ناشي از بررسي و تأييد مدارك فني توسط مشاور
تأخيرات ناشي از زمانبر بودن بررسيهاي فني و پاسخگويي مشاور كه تا حدود ۱۵ درصد تأخيرات پروژه را شامل ميشود. تأخيرات تأييد طراحي در پروژههاي EPC ،۳برابر زمان پيمانهايي است كه مشاور طراحي تفصيلي به عهده دارد. در پيمانهاي EPCطراحي توسط پيمانكار انجام ميشود، اين امر به ويژه به اين منظور است كه پيمانكار ترغيب به ارايه ابتكارات لازم جهت بهبود و كاهش هزينه پروژه براي كسب سودآوري بيشتر پروژه باشد. از اينرو عليالقاعده بايد ابتكار، ابداع و بهكارگيري طرحهاي تجربه نشده در پيمانهايEPC تشويق و ترغيب شود. تحقق اين امر عملاً نيازمند كار، تلاش و مطالعه بيشتر از طرف مشاور براي بررسي و تأييد و يا كمك به رفع اشكالات طرح است.
اين امر با تمايل عمومي مشاورين براي استفاده از طرحهاي انجام شده و تجربه شده قبلي خود، احتمال تمايل پيمانكاران به تجربه هر فكر خام ارزانتر به هزينه كار فرما، بيميلي مشاوران به پذيرش ريسك استفاده از ابتكار و ابداع جديد و ميل شديد به ايجاد حداكثر حاشيه اطمينان در تضاد قرار دارد. به اين جهت بررسي مدارك فني و نقشهها در پيمانهاي EPC با رفت و برگشتهاي بيشتر و مكاتبات متعدد ناشي از تلاش مشاور در جهت هدايت پيمانكار در چارچوب تفكر خود، همراه است.
راهكارهاي پيشنهادي براي بهبود عملكرد و نتايج پيمانهاي EPC
· افزايش ميزان پيش پرداختهاي پيمانهاي EPC
افزايش ميزان پيش پرداختهاي پيمانهاي EPC در حدود معادل پيش پرداخت متعارف سازندگان و فروشندگان تجهيزات تا از بلوكه شدن سرمايههاي در گردش پيمانكاران و ضعف بنيه مالي ايشان براي پيشبرد پروژه جلوگيري شود.
· ترغيب مشاورين به استفاده از طرحها و تجهيزات جديد در جهت مصالح پروژه
اين امر يكي از دشوارترين و پرثمرترين اقداماتي است كه ميتواند به سرعت در روند بررسي مدارك فني و استفاده از طرحهاي جديد درجهت بهبود طرح و كاهش هزينه در پروژه منجر شود. بدين منظور بايد تشويقهايي براي مشاورين در صورت استفاده از طرحهاي جديد و ابتكاري طرح پروژههاي EPC در نظر گرفته شود تا ايجاد فرهنگ واسپاري طرح به پيمانكار عملي شود. حضور كارفرما در جلسات فني جهت تسريع در مبادله اسناد طراحي ميتواند سودمند باشد و اين راه را هموارتر سازد.
· دقت در انتخاب پيمانكاران
شركتهاي واجد شرايط براي پيمانهاي EPC بايد با پرسشهاي هوشمندانهتري ارزيابي شوند كه موجب شناسايي توانایيها و نقاط ضعف ايشان شود. با توجه به اينكه در حال حاضر به دليل توان بالاي مالي سازندگان، بيشترين تعداد در پيمانكاران EPC سازندگان ميباشند، در حالي كه پيمانكاران ساختماني و نصب، نقش كمتري ازسازنده در اجراي پروژه ندارند. لذا حتماً در اسناد مناقصه، بايد مشخص و ارزيابي شوند.
· افزايش پيمانكاران EPC
پيمانكاران EPC با سياستهاي تشويقي در جهت همكاري ساختاريافته و تركيب شركتهاي كوچكتر پيمانكاري به اتحاد با يكديگر براي رسيدن به ساختار شركتي با توان فني و اجرايي بالاتر هدايت شده و با حمايتهاي مالي از شركتهاي EPC از طرف دولت و بنگاههاي اقتصادي توان مالي ايشان افزايش يابد.
بايد با توجه به امكانات موجود و قبول اين واقعيت كه در حال حاضر امكان اجراي كليه پروژهها به روش EPC امكانپذير نيست، درصدي از پروژهها، به ويژه پروژههاي اولويتدار، به روش چند قراردادي، با استفاده از چند پيمانكار صورت گيرد و كارفرما رأساً اقدام به خريد تجهيزات کند. بديهي است باتوجه به اينكه انبارها نيز خالي است، برگشت كامل به اين روش نيز خود تأخيراتي را به پروژهها تحميل خواهد كرد.
· دخالت مؤثر سازمان مديريت و برنامهريزي كشور
معاونت برنامهريزي و نظارت راهبردي رياست جمهوري، ميتواند با متحد كردن شركتهاي خدمات مشاوره و شركتهاي اجرايي با تركيب مناسب و ايجاد جوينتهاي شايسته توان اجرايي را افزايش دهد. مضافاً تهيه ضوابط و روشهاي عملي از طرف سازمان مزبور براي امكان آزادسازي و اتحاد مجدد شركتهاي پيمانكاري و مشاور در صورت پايان خدمات هر كدام در پيمان EPC و ايجاد تركيبي جديد براي انجام پروژ ههاي بيشتر ميتواند نقش مؤثري ايفاکند.
نتيجه :
با مطالعات به عمل آمده عليرغم روند رو به رشد پيمانكاران واجد شرايط صنعت برق مجموعه ظرفيت پيمانكاران EPC در سال جاري نميتواند پاسخگوي انجام پروژههاي ابلاغ شده باشد. از اینرو شركتهايي كه تنها از اين روش براي اجراي پروژهها استفاده ميكنند مجبور به واگذاري كار بيش از ظرفيت اعلام شده از طرف معاونت برنامهريزي نظارت و راهبردي رياست جمهوري به پيمانكاران EPC هستند.
به علاوه در انجام پروژه به روش EPC انتظار ميرود باتوجه به واگذاري طراحي تفصيلي به پيمانكار، زمان فرايند طراحي و اجرا، بهخاطر تفكر اجرايي پيمانكار، كاهش يابد. متأسفانه باتوجه به بررسي عملكرد پروژههاي در دست اجرا، اين امر به دليل انعطافناپذيري مشاوران در مقابل طرحهاي پيشنهادي پيمانكار نه تنها تحقق نيافته است، بلكه در بسياري از موارد منجر به افزايش زمان طراحي و اجرا شده است. لذا برنامهريزي جهت حركت در بستر منطبق با توان اجرايي امري ضروري است.
منبع: ارايه شده در اولين كنفرانس ملي اجراي پروژه به روش EPC
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.