ارائه الگویی جهت بررسی و مدیریت ریسک در قراردادهای EPC

فصلنامه مدیریت پروژه بهار ۱۳۸۶- شماره ۵

 

ارائه الگویی جهت بررسی و مدیریت ریسک در قراردادهای EPC

 

نویسندگان:

رضا شمس مجد

دارای مدرک کارشناسی مهندسی عمران از دانشگاه تهران و کارشناسی ارشد مهندسی عمران – مدیریت ساخت (Construction Management) بوده و هم‌اکنون در واحد پشتیبانی اجراء و راه‌اندازی شرکت ایریتک مشغول به کار است

محمد مهدی مرتهب

دارای مدرک دکترای مهندسی عمران گرایش مدیریت پروژه ساخت از آمریکا بوده و هم‌اکنون عضو هیأت‌علمی دانشگاه صنعتی‌شریف است

 

چکیده

طی سال‌های اخیر، بازار کارهای اجرایی به سمت قراردادهایی سوق پیدا کرده که در آن‌ها مبلغ نهایی و زمان تکمیل کار تضمین شده است. جهت نیل به چنین اهدافی، قراردادهای “EPC” روشی مناسب و مطمئن برای انجام پروژه‌های بزرگ صنعتی هستند. در این راستا مسأله مهم دیگر، پایه و اساس روش‌های برنامه‌ریزی است. در گذشته نه‌چندان دور برنامه‌ریزی‌ها به روش دامنه معین (Deterministic) انجام می‌گرفت ولی به علت افزایش زمان و هزینه انجام پروژه‌ها، روش دامنه احتمالی (Stochastic) جایگزین روش قبلی شده است. دانش مدیریت ریسک نیز به عنوان زیرمجموعه‌ای از دانش مدیریت پروژه، هنگام با چنین تحولاتی به مرور منشأ اثر گردیده است. در این مقاله ضمن بررسی اجمالی قراردادهای “EPC” و مراحل مختلف مدیریت ریسک، با توجه به استاندارد “PMBOK” یک مدل پیشنهادی کلی برای این نوع قرارداد‌ها ارائه شده که در آن، لزوم برنامه‌ریزی و مدیریت ریسک در مراحل قبل از برنده شدن در مناقصه و بعد از برنده شدن و عقد قرارداد مورد بررسی و توجه قرار گرفته است. همچنین در دو مرحله آغازین مدیریت ریسک (برنامه‌ریزی ریسک و شناسایی ریسک) روش‌هایی پیشنهاد شده که می‌توان سرآغازی جهت استانداردسازی اسناد و مدارک برای مراحل مختلف مدیریت ریسک در پروژه‌های “EPC” محسوب شود.

۱- مقدمه و تعاریف

در جهت به ثمر رساندن هر چه بهتر پروژه‌ها مدیریت پروژه پدید آمده که مفهوم کلی آن بکارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزار و تکنیک‌های لازم در اداره جریان اجرای فعالیت‌‌ها به منظور رفع نیاز‌ها و انتظارات متولیان و ذی‌نفعان از اجرای پروژه می‌باشد. از هدف‌های مهم مدیریت پروژه کاهش هزینه و زمان انجام پروژه و افزایش کیفیت آن می‌باشد. ولی در هر پروژه خطرات احتمالی آشکار و نهانی وجود دارد که بر روی هزینه و زمان تأثیر به‌سزایی دارند. لذا مدیریت ریسک به منظور بیشینه نمودن وقایع مثبت و کمینه نمودن پیامدهای وقایع ناگوار پدید آمده است.

واژه ریسک از کلمه ایتالیایی “RISCARE” معادل کلمه انگلیسی “To VENTURE” نشأت گرفته است. این مفهوم دلالت بر تقبل ریسک در اتخاذ تصمیم آگاهانه دارد.]۴[ از طرفی پایه و اساس مفاهیم ریسک در روش برنامه‌ریزی با دامنه احتمالی (Stochastic) نیز وجود دارد.

اولین روش برنامه‌ریزی رسمی پروژه که ریسک پروژه و عدم اطمینان‌های مربوط به زمان فعالیت‌های پروژه را در برنامه‌ریزی دخالت داد، ساختار شبکه برنامه‌ریزی (Project “PERT” Evaluation & Review Technique) است که در اواخر دهه ۱۹۵۰ میلادی جهت اجرای پروژه ساخت و راه‌اندازی موشک پولاریس پدید آمد. در اواخر دهه ۱۹۶۰ میلادی مدل‌های احتمالی ساختار درخت تصمیم‌گیری (Decision Tree) برگرفته از فرآیندهای مارکو مطرح شد. مدل (Graphical “GERT” Evaluation & Review Technique) واژه‌ای است که برای توصیف این نوع از مدل‌ها به کار می‌رود. این مدل اجازه می‌دهد که فعالیت‌ها در طول چرخه حیات پروژه و در مدت زمان‌های مختلف تعریف شوند و به عبارتی وجود فعالیت‌ها نیز به صورت احتمالی بیان گردد.]۳[

انجمن مدیریت پروژه آمریکا (Project “PMI” Management Institute) در سال ۱۹۶۹ میلادی با هدف جمع‌آوری سوابق و تجربیات محیط‌های مختلف مدیریتی تأسیس شد. این انجمن طی سمیناری در سال ۱۹۷۶ میلادی در مونترال کانادا، ایده مستندسازی تجربیات را در قالب استاندارد مطرح نمود که سرآغازی برای تبیین «مدیریت پروژه» به عنوان یک حرفه گردید. در دهه ۱۹۸۰ میلادی مدرکی تحت عنوان:

“Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) «پیکره دانش مدیریت پروژه» به چاپ رسید. دوباره در سال ۱۹۹۱ میلادی طرح به روزآوری این مدرک مطرح شد. “PMBOK” از سال ۲۰۰۱ میلادی ملاک اجرای مدیریت پروژه حرفه‌ای قرار گرفته است. [۱] مدیریت ریسک یکی از ۹ شاخه اصلی مورد بحث در کتاب راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه می‌باشد که توسط مؤسسه ملی استاندارد آمریکا “ANSI” (American National Standard Institute) تأیید شده است.

می‌توان گفت که به ویژه در کشور ما دانش مدیریت ریسک در زمره مباحث تقریباً جدید و تازه‌ای است که مجال تحقیقات بسیاری در مورد آن وجود دارد. برای مدیریت ریسک استاندارد‌ها و معیارهای زیادی تعریف کرده‌اند که حالت عمومی و کلی دارد، اما می‌توان به صورت تخصصی‌تر و همراه با جزییات بیشتری مدیریت ریسک را برای انواع پروژه‌ها بررسی کرد. نگارندگان در این مقاله با بهره‌گیری از تجارب گردآوری شده در چند پروژه “EPC” و همچنین با استفاده از مصاحبه حضوری و ارائه پرسش‌نامه‌هایی، نظر مسؤولین، مدیران و صاحب‌نظران را جویا شده و با تحلیل آن نظرات، الگوهایی جهت بررسی و مدیریت ریسک در قراردادهای “EPC” با توجه به استاندارد “PMBOK” ارائه نموده‌اند.

۲- معرفی اجمالی قراردادهای “EPC”

در یک دوره طولانی اجرای پروژه‌ها به صورت دو عاملی (کارفرما و سازنده) انجام می‌شد. در سال‌های ۱۹۰۰ میلادی و به موازات افزایش پیچیدگی و ارتقای دانش طراحی به ویژه در سال‌های بعد از جنگ جهانی دوم، روش سه عاملی (کارفرما، مشاور و پیمانکار) برای اجرای این‌گونه پروژه‌ها گسترش یافت. این روش برای نسل مهندسان تربیت شده در دوره‌های بعد به صورت روش متعارف یا سنتی جلوه‌گر شد. در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ میلادی شکل تغییر یافته این روش به نام پیمانکاری مدیریت و یا مدیریت اجراء در اروپا و آمریکا ظهور کرد و در سال‌های میانی دهه ۱۹۹۰ میلادیف روش دو عاملی جدیدی به نام «طرح و ساخت توأم» متداول گردید. در آستانه قرن بیست‌ویکم این روش راه‌حل بهینه برای انجام بعضی از پروژه‌ها تلقی گردید.]۸[ در وش طرح و ساخت، پیمانکار علاوه بر تأمین کالا و تجهیزات مورد نیاز و ساخت، وظیفه انجام مطالعات طراحی تفصیلی را نیز برعهده دارد. در گونه توسعه‌یافته‌تر این روش، مسؤولیت پیمانکار طراح-سازنده به مرحله مطالعات اولیه تکمیلی (و حتی در بعضی موارد به تأمین مالی موقت پروژه) نیز گسترش می‌یابد. این نوع روش انجام پروژه را قرارداد “EPC” می‌گویند. “EPC” در‌بردارنده سه مفهوم اصلی طراحی و مهندسی “Engineering” تدارکات و تأمین تجهیزات “Procurement” و اجراء و ساخت “Construction” می‌باشد.

انجام پروژه‌ها به صورت “EPC” دارای مزایایی نسبت به روش سنتی می‌باشد که برخی از این مزایا شامل موارد زیر است:]۵[

– کاهش زمان انجام پروژه

– قطعیت یافتن زمان و هزینه

– افزایش قابلیت ساخت طراحی‌ها

– کاهش ادعا‌ها و دعاوی حقوقی (Claims)

– انعطاف‌پذیری ساخت

– امکان تأمین مالی از منابع غیردولتی

– کاهش هزینه‌ها

۳- ریسک در قراردادهای “EPC”

قراردادهای تیپ فیدیک (FIDIC) برای اجرای کارهای ساختمانی، برقی و مکانیکی طی چندین دهه گذشته به‌طور گسترده مورد استفاده بوده و علاوه بر سایر موارد، به خاطر رعایت اصول مشارکت متعادل، در ریسک‌پذیری بین کارفرما و پیمانکار مورد توجه قرار گرفته ا ست اصول مشارکت متعادل ریسک‌پذیری در کتاب‌ها یا قراردادهای تیپ جدید اجرای «کارهای ساختمانی» و «تجهیزات و طرح اجراء» همچنان ادامه یافته است. در پروژه‌های “EPC” نسبت به قراردادهای تیپ سنتی فیدیک پیمانکار مسؤولیت ریسک‌های گسترده و وسیع‌تری را می‌پذیرد برای حصول اطمینان بیشتر از مبلغ نهایی غالباً از پیمانکار خواسته می‌شود که تمامی ریسک‌های ممکن را بررسی کند و آنچه را که کارفرما به عنوان شرایط خود آماده کرده است به سرانجامی منطبق با اهداف مورد نظر برساند. اگر قرار باشد که پیمانکار این ریسک‌ها را تقبل نماید، بدیهی است که کارفرما باید، قبل از اینکه از پیمانکار خواسته شود که یک قرارداد با مبلغ ثابت را امضاء کند، به او زمان کافی و امکان آن را بدهد که کلیه اطلاعات ذی‌ربط را دریافت و بررسی کند و هزینه ریسک‌ها را در قیمت‌گذاری خود منظور نماید.]۱۱[

شرایط عمومی پیمان‌ها “EPC” که توسط سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور تهیه شده است. ریسک‌های بین کارفرما و پیمانکار را بدین صورت تقسیم می‌کند:

ماده ۷۱- مسؤولیت‌های کارفرما، در پذیرش ضرر و زیان (RISKS)

مسؤولیت‌های کارفرما در پذیرش ضرر و زیان، به شرح زیر است:

۷۱-۱- وقوع شرایط قهری (FORCE MAJEURE) مانند جنگ، شورش، تشعشعات هسته‌ای، شیوع بیماری‌های واگیردار و…

۷۱-۲- بهره‌برداری و تصرف تمام یا قسمتی از کار‌ها به وسیله کارفرما، یا اشخاص ثالث، و بروز خطراتی که ناشی از قصور پیمانکار نباشد.

۷۱-۳- وجود اشتباه در نقشه‌ها، مدارک فنی تهیه شده به وسیله کارفرما، یا اشتباه در اطلاعات پایه طراحی تسلیم شده از سوی وی به پیمانکار و یا تأخیر در تحویل آنها.

۷۱-۴- بروز زیان‌های ناشی از اجرای بخش‌هایی از کار، به وسیله کارفرما.

۷۱-۵- عدم اجرای تعهدات قراردادی به وسیله کارفرما، یا هریک از عوامل منتسب به وی.

۷۱-۶- تغییر در قوانین و مقررات داخلی، که به نحو بارزی منجر به افزایش هزینه، یا زمان اجرای کار شود.

ماده ۷۲- مسؤولیت‌های پیمانکار، در پذیرش ضرر و زیان (RISKS)

مسؤولیت‌های پیمانکار در پذیرش خطرات و ضرر و زیان، شامل تمام مسؤولیت‌های درج شده در پیمان و پذیرش انواع خطرات و ضرر و زیان‌هاست به جز آنچه که به عنوان مسؤولیت‌های کارفرما در ماده۷۱ مشخص شده است. موارد زیر، در زمره خطرات پذیرفته شده از سوی پیمانکار به شمار می‌روند:

۷۲-۱-پیمانکار مسؤول مراقبت از تمام و یا هر بخش از کار، از تاریخ شروع کار تا تاریخ تحویل موقت یا تاریخ خاتمه پیمان، می‌باشد. مسؤولیت پیمانکار، از این تاریخ به بعد محدود به مسؤولیت رفع نقص در دوره مسؤولیت رفع نقص می‌باشد.

۷۲-۲- جبران خسارت به اشخاص ثالث و پاسخگویی به ادعاها: مسؤولیت جبران هرگونه خسارت وارده به اشخاص ثالث و یا ادعاهای آن‌ها در موارد مرتبط با موضوع پیمان، به عهده پیمانکار است و وی موظف به پاسخگویی و جبران خسارت‌‌ها و مصون نگهداشتن کارفرما از این‌گونه ادعا‌ها و خسارت‌هاست.

۷۲-۳- با وجود انتقال مالکیت مصالح و تجهیزات به کارفرما از زمان بسته‌بندی و یا بارگیری، مسؤولیت مراقبت از تمام تجهیزات و مصالح طبق بند۷۲-۱ به عهده پیمانکار است.]۸[

پس از معرفی اجمالی قراردادهای “EPC” و نگاهی به مزایا و سایر مشخصه‌های آن نوبت بررسی و مدیریت ریسک در اینگونه قراردادهاست.

۴- تعریف ریسک

عموماً ریسک به عنوان یک جنبه منفی مدنظر بوده است. عدم قطعیت که یک مفهوم جدیدتری است همواره هر دو جنبه مثبت و منفی را در برداشته است. معمولاً از جنبه‌های مثبت به‌عنوان فرصت‌ها یاد می‌شود. در استاندارد بین‌المللی ایزو «۲۰۰۳: ۱۰۰۰۶» ریسک به همان معنای عدم قطعیت استفاده شده است. یعنی هر دو جنبه مثبت و منفی را دربر می‌گیرد.]۶[

«نایجل» (Nigel) ریسک را چنین معرفی می‌نماید: ریسک به احتمال وقوع یک اتفاق نامعلوم گفته می‌شود، در شرایطی که آن اتفاق بتواند باعث بروز مشکلاتی گردد. به عبارت دیگر ریسک به موقعیتی بستگی دارد که نتیجه واقعی یک چیز، احتمالاً تحت‌تأثیر یک اتفاق نامعلوم قرار دارد و این در حالی است که احتمال و اثرات آن اتفاق دقیقاً قابل تعیین باشد.]۱۴[

«آرتور ویلیامز و ریچارد هینز» (Williams & Heins) ریسک را به عنوان انحراف در پیشامدهایی که می‌تواند در طول یک دوره مشخص در یک موقعیت معین اتفاق بیفتند تعریف نموده‌اند. اگر تنها یک پیشامد ممکن باشد انحراف و در نتیجه ریسک آن صفر است و اگر پیشامدهای زیادی ممکن باشند دیگر ریسک صفر نیست. هرچه قدرکه انحراف بیشتر باشد ریسک نیز بزرگ‌تر است.]۹[

«کرزنر» (Kerzner) ریسک را اندازه‌گیری احتمال و مقدار نرسیدن به اهداف از قبل تعریف شده پروژه‌ می‌داند و به‌طور عمومی ریسک برابر نداشتن دانش از یک واقعه در آینده است. ]۱۲[

استاندارد مدیریت پروژه آمریکا “PMBOK” ریسک در پروژه‌ها را رویداد‌ها یا وضعیت‌های ممکن الوقوع نامعلومی معرفی می‌کند که درصورت وقوع به‌صورت پیامدهای منفی یا مثبت بر اهداف پروژه مؤثر می‌باشند. هر یک از این رویداد‌ها یا وضعیت‌‌ها دارای علل مشخصی و نتایج و پیامدهای قابل تشخیصی هستند که پیامدهای این رویداد‌ها مستقیماً در زمان، هزینه و کیفیت مصوب پروژه مؤثر می‌باشد. ]۱[

۵- مفاهیم مدیریت ریسک

در سال‌های اخیر ساختارهای مختلفی از سوی مؤسسات و کتب مختلف برای اجرای فرآیند مدیریت ریسک ارائه گردیده است که در این مقاله به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود.

“PMBOK” مدیریت ریسک را فرآیند سیستماتیک در شناسایی، تجزیه و تحلیل و واکنش به ریسک پروژه تعریف می‌کند که به منظور بیشینه نمودن نتایج وقایع مثبت و کمینه نمودن احتمال وقوع یا اثر پیامدهای ناگوار بر اهداف پروژه در شش مرحله به صورت زیر بیان می‌شود:

– برنامه‌ریزی مدیریت ریسک

– تبیین و شناسایی ریسک

– تجزیه تحلیل کیفی ریسک

– تجزیه تحلیل کمی ریسک

– برنامه‌ریزی واکنش به ریسک

-پیگیری و کنترل ریسک ]۱[

در نمایه شماره۱ مراحل مدیریت ریسک از دیدگاه “PMBOK” نشان داده شده است.

 

نمودار

 

نمایه شماره۱: فرآیند مدیریت ریسک از دیدگاه PMBOK ]13[

استاندارد ایزو «۲۰۰۳: ۱۰۰۰۶» چنین می‌گوید که مدیریت ریسک‌های پروژه با عدم قطعیت‌ها در سرتاسر پروژه سروکار دارد. این موضوع نیازمند یک رویکرد ساختار یافته است که بایستی در قالب طرح مدیریت ریسک مدون شود. هدف فرآیندهای مرتبط با ریسک حداقل کردن رخدادهای منفی بالقوه و استفاده حداکثر از فرصت‌ها برای بهبود می‌باشد. همچنین عدم قطعیت‌ها به فرآیندهای پروژه یا محصول پروژه مرتبط می‌شود. فرآیندهای مرتبط با ریسک عبارتنداز:

– شناسایی ریسک

– ارزیابی ریسک

– رفتار ریسک

– کنترل ریسک ]۶[

«چپمن و وارد» (Chapman & Ward) فرآیند مدیریت ریسک پروژه را به مراحل: تعریف کلیه جنبه‌های پروژه، متمرکز شدن بر استراتژی نزدیک شدن به مدیریت ریسک، ساختار اطلاعات در رابطه با فرضیات و نسبت‌های ریسک، تشخیص مالکیت ریسک‌ها و مسؤولیت، تخمین و اندازه‌گیری نامعلومی‌ها، ارزیابی اهمیت نسبی ریسک‌های مختلف، برنامه‌ریزی، پاسخ و مدیریت بر کنترل و اجراء تقسیم می‌کنند.]۱۰[

«آرتور ویلیامز و ریچارد هینز» (Williams & Heins) مدیریت ریسک را این‌گونه بیان می‌کنند: فرآیند شناسایی، ارزیابی و کنترل ریسک‌های اتفاقی بالقوه‌ای که مشخصاً پیامدهای ممکن آن می‌تواند خسارت یا تغییر در وضع موجود ایجاد نماید.]۹[

همان‌طوری که اشاره شد محققین تعاریف مختلفی از مدیریت ریسک بیان داشته‌اند که وجود اشتراک بسیاری در آن‌ها به چشم می‌خورد. در این مقاله با توجه به جامع بودن مطالب “PMBOK” نسبت به دیگر مراجع، این منبع به‌عنوان مرجع اصلی جهت بررسی و ارائه الگو انتخاب می‌گردد.

قبل از ورود به بحث اصلی لازم است که تعاریف زیر بیان شود:

– تحلیلگر ریسک (Risk Analyzer): کسی است که کل فرآیند مدیریت ریسک را اجراء نموده و گزارش‌های مورد نیاز را تهیه می‌کند.

– مالکان ریسک (Risk Owners): کسانی هستند که ریسک‌های تعریف شده در حوزه تخصصی ایشان است و اطلاعات مورد نیاز تحلیلگر ریسک را در اختیار او قرار می‌دهند. ]۷[

– کمیته ریسک (Risk Committee): مجموعه تحلیلگر ریسک و مالکان ریسک کمیته ریسک را تشکیل می‌دهند.

نمایه شماره ۲ ارتباط بین تحلیلگر ریسک و مالکان ریسک را نمایش می‌دهد.

 

نمودار

 

نمایه شماره۲: ارتباط بین تحلیلگر ریسک و مالکان ریسک ]۷[

۶- مدیریت ریسک در قراردادهای EPC

جهت انجام یک پروژه شیوه‌ها و روش‌های متعددی وجود دارد. یکی از اهداف مهم در تمامی روش‌ها رسیدن به مطلوبیت بیشتر با صرف هزینه و زمان کمتر است. در این راستا شیوه‌های قراردادی مختلف، ابزار و تکنیک‌های متفاوتی در اختیار عوامل پروژه قرار می‌دهند. در این قسمت مواردی از اصول پایه‌ای قراردادهای سنتی (سه عاملی) بیان می‌شود تا مؤید این نکته باشد که مرحله آغازین پروژه‌ از اهمیت بیشتری برخوردار است. می‌توان این مطلب را به قراردادهای “EPC” نیز گسترش داد و به این نتیجه رسید که کمیته ریسک می‌تواند کار خود را از همان ابتدای شروع پروژه آغاز کند.

۷- مقایسه تأثیر هریک از ارکان اصلی قراردادهای سنتی (سه عاملی) بر هزینه انجام پروژه

در قراردادهای سه عاملی، عوامل مؤثر بر افزایش هزینه پروژه‌ها و درپی آن کاهش بازدهی آن‌ها را می‌توان، ناشی از تأثیر ارکان و عوامل مختلف در خارج یا داخل محدوده پروژه‌ها در مراحل طراحی، اجراء و تأثیر آن در دوره بهره‌برداری دانست. هرچند میزان تأثیر ارکان و عوامل مختلف مانند دولت، کارفرما، طراح و مشاور، پیمانکار و بهره‌بردار، با توجه به نوع طرح و پروژه متغیر است، اما میزان تأثیرگذاری بعضی از این عوامل را می‌توان در نمودار شماره۱ ملاحظه کرد.

همان‌طور که در این نمودار مشاهده می‌شود، بیش‌ترین تأثیرات در دوره عمر پروژه ناشی از نیازها، خواسته‌ها، استانداردها، سیاست‌های کارفرما، و نیز سبک طراحی مشاور است سایر عوامل مانند پیمانکار یا عوامل بهره‌بردار تأثیر کمتر ی در دوره عمر پروژه دارند. لازم است به این نکته اساسی توجه شود که نمودار شماره۱ مقایسه‌ای بین سطح تأثیر هر یک از ارکان و عوامل پروژه، در هزینه‌هاست.

 

نمودار

 

نمودار۱: نمودار میزان تأثیرگذاری عوامل پروژه در هزینه‌ها ]۲[

با توجه به موارد بیان شده، می‌توان پتانسیل صرفه‌جویی در هزینه‌ها را در هریک از مراحل دوره عمر پروژه‌ در نمودار شماره۲ ملاحظه نمود. با دقت در این شکل، مشخص می‌شود در صورتی که بخواهیم در فرآیند اجرای پروژه بهبودی حاصل شود و به تعبیر دیگر، در صورتی که به دنبال افزایش کارایی و اثربخشی در فرآیند اجرای پروژه‌ها باشیم، لازم است هرگونه مطالعه دقیق بازنگری در طرح، در مراحل ابتدایی کار صورت گیرد. تنها در این صورت است که می‌توان به صرفه‌جویی‌های عمده در هزینه اجرای پروژه‌ها امیدوار بود. ]۲[

واقعیت بیان شده در نمودار شماره۳، بر واقعیتی که قانون ۱۰۰-۱۰-۱ نامیده می‌شود، استوار است. براساس این قانون هر چه از زمان طرح ایده‌های اولیه و مطالعات امکان‌سنجی و نیز طراحی مفهومی فاصله گرفته و به سمت اجراء پیش برویم، زمان و هزینه مورد نیاز برای هرگونه تغییر در طرح اولیه و یا بهبود طرح‌‌ها و رفع نواقص و اشکالات موجود در آنها، به‌صورت تصاعدی افزایش می‌یابد. این قانون، در نمودار شماره نشان۳ داده شده است. همان‌طوری‌که مشاهده می‌شود، اگر هر گونه نقص یا ابهام در مراحل اولیه طرح به وجود آید و میزان هزینه، زمان و سایر منابع مورد نیاز برای مرتفع کردن آن، یک واحد فرض شود، با گذشت زمان شروع و وارد شدن به مراحل اجرایی، این رقم تا ۱۰ برابر افزایش خواهد یافت و این موضوع در مرحله پایانی اجراء و شروع بهره‌برداری از طرح، می‌تواند تا ۱۰۰ برابر هزینه یا سایر پیامدهای منفی را بر طرح‌‌ها تحمیل کند. ]۲[

 

نمودار

 

نمودار۲: هزینه قال صرفه‌جویی در مراحل مختلف پروژه ]۲[

 

نمودار  

 

نمودار۳: قاعده ۱۰۰ – ۱۰ – ۱ ]۲[

 

انجام یک پروژه به روش “EPC” وجوه مشترک زیادی با روش‌های سنتی دارد. وقتی کارفرما قصد دارد کلیه مراحل طراحی و مهندسی، تدارکات و اجراء را به صورت توام انجام دهد، مناقصه‌ای جهت انتخاب پیمانکار برگزار می‌کند. پیمانکار موفق “EPC” شرکتی است که از همان ابتدای امر گروه مدیریت ریسک را در کنار دیگر گروه‌های تخصصی به همراه داشته باشد زیرا:

– همان‌طوری که اشاره شد در قراردادهای “EPC” کارفرما کل کار را به صورت یک قیمت ثابت (یک قلم) به پیمانکار تحویل می‌دهد و ریسک‌های موجود در پروژه را به پیمانکار انتقال می‌دهد. حضور کمیته ریسک، قبل از انجام مناقصه باعث می‌شود ریسک‌های موجود در پروژه بررسی شود و پیمانکار با توجه به پذیرفتن ریسک‌ها، ضریبی به نام «ضریب ریسک» را به صورت مستتر درقیمت پیشنهادی خود اعمال نماید.

– برنامه‌ریزی به روش دامنه معین (Deterministic) برای پروژه‌های “EPC” جوابگو نیست. زیرا احتمال بسیار کمی داردکه پیمانکار در ابتدای کار بتواند مبلغ و زمان تکمیل پروژه را دقیقاً پیش‌بینی کند. بنابراین حضور کمیته ریسک قبل از انجام مناقصه باعث می‌شود که با استفاده از روش دامنه احتمالی (Stochastic) یک بازه‌زمانی و مالی ارائه گردد تا برای مدیریت پروژه مشخص شود که چه درصد احتمالی وجود دارد که پروژه با یک مبلغ ریالی معین و در یک زمان مشخص پایان بپذیرد.

– یکی از مراحل مهم فرآیند مدیریت ریسک از دیدگاه استاندارد “PMBOK” برنامه‌ریزی مدیریت ریسک است. این برنامه‌ریزی در صورتی موفق خواهد بود که استراتژی پیمانکار قبل از شرکت در مناقصه و پس از برنده شدن و شروع نمودن عملیات پروژه یکسان باشد. این امر مستلزم‌ای است که اولاً قبل از شرکت در مناقصه کمیته ریسک حضور داشته باشد و دوم اینکه همان کمیته ریسک، مسؤولیت مدیریت رسک اجرای پروژه را نیز به عهده داشته باشد. تحلیلگر ریسک با مستندسازی نظرات مالکان ریسک قبل از انجام مناقصه باعث می‌شود که هر شخصی مسؤولیت پیش‌بینی‌های مالی و زمانی خود را در حین انجام کار نیز بپذیرد و اگر به فرض، فعالیتی با تأخیر زمانی و یا هزینه بیشتر از پیش‌بینی انجام شود باید ارگانی به نام کمیته ریسک وجود داشته باشد تا بررسی نماید که آیا پیش‌بینی اولیه نادرست بوده و یا اینکه عوامل دیگری موجب تأخیر زمانی و یا افزایش هزینه آن فعالیت شده‌اند.

بنابراین می‌توان مدیریت ریسک را در دو مرحله قبل از انجام مناقصه و پس از برنده شدن در مناقصه اعمال نمود. نمودار شماره۴ الگوی پیشنهادی نگارندگان را که براساس پرسش‌نامه‌های آماری به دست آمده، برای پروژه‌های “EPC” نشان می‌دهد.]۵[

 

نمودار

 

نمودار۴: الگوی پیشنهادی بررسی و مدیریت ریسک جهت قراردادهای EPC

 

۸- ارائه روشی مناسب جهت برنامه‌ریزی مدیریت ریسک

برنامه‌ریزی مدیریت ریسک فرآیند اتخاذ تصمیم و تدوین برنامه مدیریت ریسک و روش اجرای آن است. این برنامه‌ریزی باید با ویژگی‌ها و اهمیت پروژه در سازمان متناسب بوده و از درجه اتکاپذیری لازم برخوردار باشد.

“PMBOK” فرآیند برنامه‌ریزی مدیریت ریسک را به ۳ مرحله زیر تقسیم می‌کند: ]۱[

۸-۱- ورودی لازم برای برنامه‌ریزی مدیریت ریسک که خود شامل موارد زیر می‌باشد:

۱- منشور پروژه، ۲-خط‌مشی‌های سازمانی، ۳- مسؤولیت‌ها و اختیارات، ۴- سطح پذیرش متولیان، ۵- الگوهای سازمانی، ۶- ساختار شکست کار (WBS)

۸-۲- تکنیک و ابزار لازم در برنامه‌ریزی مدیریت ریسک که شامل جلسات برنامه‌ریزی می‌گردد.

جلسات برنامه‌ریزی: برگزاری جلسات برنامه‌ریزی توسط گروه پروژه منجر به برنامه‌ریزی مدیریت ریسک به صورت جامع و مانع می‌گردد. بدین لحاظ مدیر پروژه، مسؤولین سطوح مختلف، فرد یا افراد مسؤول در برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌ریزی مدیریت ریسک، متولیان اصلی پروژه و سایر افراد، بنابر نیاز و ضرورت کار باید در این جلسات به‌طور مؤثر و فعال شرکت نمایند.

۸-۳- نتایج حاصل از برنامه‌ریزی مدیریت ریسک که همان برنامه مدیریت ریسک می‌باشد. برنامه مدیریت ریسک حاوی اطلاعات ذیل است:

۱- متدولوژی، ۲- نقش‌‌ها و مسؤولیت‌ها، ۳- بودجه‌ریزی، ۴- زمان‌بندی، ۵- محاسبات و تفاسیر، ۶- حدود و مرزها، ۷- فرم‌های گزارشی، ۸- مستندسازی ]۱[

برای برنامه‌ریزی مدیریت ریسک، تشکیل کمیته ریسک به عنوان زیرمجموعه‌ای از مدیریت پروژه پیشنهاد می‌گردد. در این مرحله باید تحلیلگر ریسک مالکان ریسک را براساس چارت سازمانی و شناختی که نسبت به ساختار شرکت دارد مشخص نماید. تحلیلگر ریسک می‌تواند جزء پرسنل آن شرکت بوده و یا به عنوان شخص حقیقی یا حقوقی به صورت مشاور شرکت پیمانکار “EPC” باشد. مالکان ریسک باید عضو شرکت پیمانکاری باشند و نسبت به تصمیمات و نظراتی که قبل از عقد قرارداد داشته‌اند در مراحل اجرایی کار پاسخگو باشند.

جهت انتخاب مشخصات مالکان ریسک، گزینه‌های گوناگونی پیشنهاد شده، که با توجه به نتایج پرسش‌نامه‌های آماری که توسط صاحب‌نظران تکمیل گردیده است می‌توان نتایج زیر را به دست آورد: ]۵[

سه بخش مهم و عمده (مهندسی، تدارکات و اجراء)، که سه رکن اصلی قراردادهای “EPC” می‌باشند باید نمایندگانی به‌عنوان مالکان ریسک در کمیته ریسک داشته باشند زیرا بیشتر ریسک‌ها مربوط به این سه مرحله می‌شود.

واحد کنترل پروژه نیز باید نماینده‌ای در کمیته ریسک داشته باشد زیرا واحدهای کنترل پروژه و مدیریت ریسک وجه تشابه زیادی با هم دارند و بایستی رابطه‌ای دوطرفه بین آن‌ها برقرار شود تا اطلاعات ورودی مدیریت ریسک توسط برنامه زمان‌بندی گروه کنترل پروژه تأمین شود و همچنین برای به‌روز کردن برنامه زمان‌بندی نیز گروه کنترل پروژه نیازمند اطلاعات مدیریت ریسک می‌باشد.

امور قرارداد‌ها نیز باید نماینده‌ای در کمیته ریسک داشته باشد زیرا با توجه به نوپا و جدید بودن قراردادهای “EPC” افرادی که مسؤول عقد قرارداد می‌شوند، بایستی اطلاعات کافی نسبت به شرایط عمومی و خصوصی پیمان‌های “EPC” داشته باشند.

تجربه و تبحر گروه برآورد قیمت نیز بسیار تعیین‌کننده است زیرا مبلغ قراردادهای “EPC” ثابت است و خطای گروه متره و برآورد جبران‌ناپذیر می‌باشد. بنابراین حضور نماینده این گروه نیز در کمیته ریسک پیشنهاد می‌شود.

واحدهای مالی و بخش‌هایی که مسؤولیت تأمین نقدینگی پروژه را به عهده دارند نیز بایستی نمایندگانی در کمیته ریسک داشته باشند زیرا در بسیاری از پروژه‌های بزرگ “EPC” تأمین مالی موقت پروژه توسط پیمانکار می‌باشد. اهمیت وجود و گردش مناسب و به موقع پول برای شرکت پیمانکار بسیار زیاد است. در صورتی که نقدینگی مناسب برای پیشبرد کار وجود نداشته باشد، در انجام فعالیت‌های پروژه اختلال ایجاد می‌شود.

در مجموع با توجه به موارد بالا می‌توان به عنوان شرط لازم، حضور متخصصان زیر را تحت عنوان مالکان ریسک در کمیته ریسک پیشنهاد نمود:

۱- مهندسی، ۲- تدارکات، ۳- اجراء، ۴- کنترل پروژه، ۵- امور قراردادی، ۶- متره و برآورد، ۷- مالی و تأمین نقدینگی ]۵[

۹- ارائه الگویی مناسب جهت شناسایی ریسک‌ها در قراردادهای “EPC”

شناسایی ریسک فرآیندی تکرار پذیر است. ابتدا توسط افراد منتخبی از گروه پروژه و یا گروه مدیریت ریسک پروژه صورت می‌پذیرد و سپس توسط تعداد بیشتری از افراد پروژه و به ویژه متولیان اصلی پروژه انجام می‌پذیرد]۱[

شناسایی ریسک احتمالاً سخت‌‌ترین و مهم‌‌ترین قسمت فرآیند مدیریت ریسک است زیرا اگر نتوان ریسکی را شناسایی کرد، این ریسک از حوزه تحلیل‌های آتی خارج شده و احتمالاً تدبیری برای آن اندیشیده نمی‌شود.

“PMBOK” فرآیند شناسایی ریسک را به سه مرحله زیر تقسیم می‌کند:]۱[

۹-۱- ورودی لازم برای شناسایی ریسک که شامل موارد زیر می‌باشد:

۱- برنامه مدیریت ریسک، ۲- سایر نتایج برنامه‌ریزی، ۳- انواع ریسک، ۴-سوابق تاریخی

۹-۲- تکنیک‌ها و ابزار لازم برای شناسایی ریسک که شامل موارد زیر می‌باشد:

۱- بازنگری مستندات، ۲- تکنیک‌های جمع‌آوری اطلاعات، ۳- فرم‌های کنترلی، ۴- آنالیز فرضیات، ۵- تکنیک‌های نموداری

۹-۳- نتایج حاضر از شناسایی ریسک که شامل موارد زیر می‌باشد:

۱- رویدادهای بالقوه مخاطره‌آمیز، ۲- علائم ریسک، ۳- ورودی سایر فرآیند‌ها ]۱[

در این مرحله بایستی که ریسک‌های احتمالی ناشی از مراحل مختلف اجرای یک پروژه “EPC” را شنایایی کرد. می‌توان ریسک‌ها ر به تهدید‌ها و فرصت‌‌ها تقسیم کرد. تهدید‌ها شامل اثرات منفی و فرصت‌‌ها شامل اثرات مثبت در زمان، هزینه و کیفیت انجام کار می‌شوند. در دسته‌بندی فرصت‌‌ها و تهدید‌ها با توجه به نوع انتظار از محاسبات یا ماهیت پروژه می‌توان رویکردهای متفاوتی داشت:

– دسته‌بندی براساس واحدهای سازمانی شامل بازرگانی، مالی، فنی، قراردادها، انبار و…

– دستبه‌بندی براساس ماهیت ریسک‌ها شامل فنی، مدیریتی، سازمانی، خارجی و…

– دسته‌بندی براساس ماهیت عملیاتی شامل قراردادی، طراحی، آماده‌سازی و…

میزان شکستن عدم قطعیت‌‌ها به فرصت‌‌ها و تهدید‌ها تا جایی ادامه پیدا می‌کند که:

اول: امکان تشخیص فرصت از تهدید فراهم شود.

ثانیاً: امکان تجزیه و تحلیل فرصت و تهدید وجود داشت باشد. ]۷[

در “PMBOK” انواع ریسک به صورت ذیل دسته‌بندی شده است:

– ریسک فنی، کیفی و عملکردی

– ریسک مدیریت پروژه

– ریسک درون‌سازمانی

– ریسک برون‌سازمانی ]۱[

در قراردادهای “EPC” عمدتاً چنین ریسک‌هایی در سه بخش اصلی این نوع قرارداد یعنی مهندسی، تدارکات و ساخت وجود دارند.

ضمناً همان‌طور که در نمودار شماره۴ مشهود است، علاوه بر این سه بخش اصلی، مرحله شرکت در مناقصه و ارائه قیمت و زمان اجرایی درست و قابل حصول، از موارد بسیار مهم این نوع قرارداد‌ها می‌باشد. در این رابطه گروه‌های متره و برآورد و امور قرارداد‌ها بسیار دخیل می‌باشند. لذا ریسک‌های این قسمت نیز باید مدنظر قرار گیرد.

در بسیاری از پروژه‌های “EPC” تأمین مالی پروژه به صورت موقت و در دوره‌های کوتاه‌مدت بین انجام کار تا دریافت مبالغ کارکرد به عهده پیمانکار می‌باشد. این مسأله نیز دارای ریسک‌هایی است که می‌تواند تأثیرات بسیار مهمی در روند انجام پروژه داشته باشد.

اگر ریسک‌هایی در قراردادهای “EPC” شناسایی شوند که در چارچوب دسته‌بندی‌های بالا قرار نداشته باشند، می‌توان این‌گونه ریسک‌ها را در مجموعه‌ای تحت عنوان ریسک‌های متفرقه تعریف نمود.

همانطور که در ابتدا اشاره شد قراردادهای “EPC” معمولاً برای انجام پروژه‌های بزرگ صنعتی در نظر گرفته می‌شود و پیمانکار اصلی نیز خود به تنهایی قادر به انجاغم تمام امور نمی‌باشد. لذا با انعقاد قرارداد با پیمانکاران جزء (Subcontractors) برای اجرای قسمتی از کارها، عملاً و پیوسته، پیمانکار اصلی در تقابل با کارفرما یا پیمانکاران جزء و یا درگیر با عوامل درون‌سازمانی خود می‌باشد.

نگارندگان با توجه به نتایج به دست آمده از پرسش‌نامه‌های آماری، ریسک‌های قراردادهای “EPC” را براساس ماهیت عملیاتی و ریسک‌های برون‌سازمانی و درون‌سازمانی به صورت نمایه شماره۳ دسته‌بندی نموده‌اند که قابلیت ریزتر و جزیی‌تر شدن را نیز دارد، ولی به علت حجیم شدن جدول، از ارائه جزییات خودداری شده است.]۵[

 

نمودار

 

نمایه شماره۳: مدل پیشنهادی جهت شناسایی ریسک‌ها در قراردادهای “EPC” براساس ماهیت عملیاتی ]۵[

 

۱۰- مطالعه موردی ]۵[

با مطالعه موردی طرح زغال‌سنگ طبس که نمونه‌ای از قراردادهای “EPC” می‌باشد و با استفاده از مصاحبه با مدیران و مسؤولین مربوطه، ریسک‌های شناسایی شده در این پروژه به شرح زیر است. برای اجتناب از طولانی شدن مقاله، مهم‌‌ترین ریسک‌های شناسایی شده لحاظ گردیده و از منظور نمودن ریسک‌هایی با آثار مالی و زمانی کم که احتمال وقوع کمی نیز دارند خودداری شده است.

الف) ریسک‌های مهم موجود در برآورد (مقادیر و بها) قرارداد:

۱) اشتباه در برآورد اولیه پیمان از طرف کارفرما

۲) اشتباه در برآورد پیمانکار جهت شرکت در مناقصه و ارائه مبلغ و مدت زمان نادرست

۳) اشتباه در برآورد پیمانکار اصلی نسبت به قرارداد با پیمانکاران جزء

ب) ریسک‌های موجود از زمان انجام مناقصه تا تاریخ شروع به کار

۱) وقفه افتادن بین قیمت پیشنهادی پیمانکار و تاریخ شروع به کار

۲) تأخیر در تاریخ عقد قرارداد

۳) تأخیر در تحویل زمین به پیمانکار

ج) ریسک‌های مهم بخش مهندسی (طراحی)

۱) دریافت اطلاعات ناقص یا در مواردی ناصحیح از شریک خارجی

۲) خطای طراحی در واحدهای داخل شرکت

۳) خطای طراحی مشاوران جزء

۴) خطای محاسبات سازه‌ای

۵) خطای محاسبات تأسیساتی

۶) عدم تطابق نقشه‌های استراکچر و معماری

۷) عدم تطابق نقشه‌های سیویل و تأسیسات

د) ریسک‌های مهم بخش تدارکات

۱) تأخیر در رسیدن مصالح و تجهیزات جهت اجرا

۲) تأخیر به دلیل بازرسی فنی

۳) خطای ساخت تجهیزات

۴) تغییر ناگهانی قیمت برخی مصالح و تجهیزات

۵) کمیاب شدن برخی مصالح و تجهیزات در بازار

۶) عدم ثبات در سیستم مدیریتی کارخانه‌های سازنده تجهیزات

۷) عدم امکان‌سنجی مناسب برای انتخاب شرکت‌های سازنده

هـ ) ریسک‌های مهم بخش اجراء

۱) تأخیر در سیدگی به صورت وضعیت موقت، قطعی، تعدیل و…، پیمانکار اصلی و پیمانکاران جزء

۲) تأخیر در قراردادهای پیمانکاران جزء

۳) عدم توانایی پیمانکاران جزء

۴) عدم وجود ایمنی در کارگاه و بروز خسارت جانی و مالی

۵) خطا در جرای فونداسیون‌ها

۶) خطا در اجرای اسکلت فلزی یا بتنی

۷) خطا در مرحله سفت‌کاری

۸) خطا در مرحله نازک‌کاری

۹) اشتباه در قسمت‌های الکتریکال، مکانیکال و پایپینگ

۱۰) خطای نصب تجهیزات

۱۱) خطا در آزمایشات بتن، خاک، آسفالت و…

و)ریسک‌های مهم بخش مالی

۱) وجودمشکلات متعدد جهت فاینانس پروژه

۲) تأخیر در پرداخت صورت‌وضعیت‌های پیمانکار اصلی و بالطبع پیمانکاران جزء

۳) مبهم بودن بعضی از مفاد قرارداد (از جمله شاخص تعدیل)

۴) تورم و بالا رفتن قیمت‌ها

۵) تأخیر در تمدید “LC” به دلایل سیاسی

۶) مبهم بودن مسأله بیمه بعضی از پیمانکاران جزء

ز) ریسک‌های دیگر (متفرقه):

۱) اشتباه در برنامه‌ریزی و کنترل پروژه

۲) وجود بروکراسی اداری و عدم هماهنگی بین قسمت‌های درگیر در پروژه

۳) تغییر پرسنل کلیدی و نیروی ماهر شرکت

۴) بروز حوادث غیرمترقبه (زلزله، سیل، جنگ و…)

۵) تأخیر ناشی از عوامل جوی

۶) تأخیر ناشی از تحولات و مسائل سیاسی کشور ]۵[

پس از شناسایی ریسک‌ها، مرحله تحلیل کیفی ریسک‌ها فرا می‌رسد. در مطالعه موردی طرح زغال‌سنگ طبس از روش ماتریس رتبه‌بندی احتمال وقوع و تأثیر استفاده شده است. در مرحله بعد، تحلیل کمی ریسک‌های شناسایی شده و اولویت‌بندی شده با استفاده از نرم‌افزار “Pertmaster” صورت پذیرفت و در نهایت درجات احتمال تحقق اهداف زمان و هزینه پروژه مذکور مشخص گردید.]۵[

۱۱- نرم‌افزار “Pertmaster”

در پروژه‌های بزرگ که فعالیت‌‌ها و در نتیجه ریسک‌ها افزایش پیدا می‌کنند، استفاده از روش‌های محاسباتی دستی به لحاظ حجم عملیات و دقت عمل دیگر جوابگو نمی‌باشد و استفاده از این نرم‌افزار موجب سرعت عمل و دقت در تحلیل کمی ریسک‌ها می‌شود.

از ویژگی‌‌ها و توانایی‌های این نرم‌افزار می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

۱) انتقال ساده و سریع اطلاعات از نرم‌افزارهای Microsoft Project و Primavera

۲) سادگی کار با نرم‌افزار

۳) قابلیت انجام فازهای برنامه‌ریزی و کنترل ریسک نحوه ورود اطلاعات و برنامه‌ریزی در این نرم‌افزار شامل موارد زیر می‌باشد:

۱) ایجاد اطلاعات اولیه از طریق ایجاد برنامه در نرم‌افزار “Pertmaster” و یا انتقال اطلاعات از نرم‌افزارهای Microsoft Project و Primavera

۲) انتقال زمان و هزینه فعالیت‌‌ها در سه حالت خوش‌بینانه، محتمل و بدبینانه

۳) تخصیص توابع توزیع به فعالیت‌های ریسکی

۴) ایجاد فعالیت‌های احتمالی و در صورت لزوم ایجاد شبکه “GERT” ]۷[

 

۱۲- نتیجه‌گیری

در انتهای این تحقیق می‌توان به این جمع‌بندی رسید که بررسی و مدیریت ریسک یکی از ارکان بسیار مهم در انجام پروژه‌های “EPC” می‌باشد با توجه به ماهیت این نوع قراردادها، پیمانکاران باید بیشتر ریسک‌های موجود در پروژه را بپذیرند. لذا مدیریت ریسک نقش مهمی در موفقیت پیمانکار ایفاء می‌کند.

استاندارد “PMBOK” فرآیند مدیریت ریسک را در ۶ مرحله: برنامه‌ریزی ریسک، شناسایی ریسک، تحلیل کیفی ریسک، تحلیل کمی ریسک، واکنش به ریسک و کنترل ریسک تقسیم نموده است. الگوی پیشنهادی در این تحقیق بدین صورت است که پیمانکار باید مراحل۱ تا ۴ مدیریت ریسک را قبل از انجام مناقصه پیاده‌سازی نماید و پس از عقد قرارداد ۶ مرحله مزبور را ایفاء کند.

در این مدل نتایج به‌دست آمده از بررسی مدیریت ریسک قبل از مناقصه را می‌توان به‌عنوان اطلاعات ورودی مرحله پس از امضای پیمان به کار برد. مراحل شش‌گانه مدیریت ریسک مانند یک چرخه عمل می‌کند و شبیه روش آزمون و خطا می‌باشد. در ابتدای امر مراحل کار با پرامترهای محدودی آغاز می‌شود. به هر میزان که از زمان انجام پروژه می‌گذرد و جزییات بیشتری از کار مشخص می‌شود تأثیر ریسک‌ها بر روی فعالیت‌های بیشتری باید لحاظ گردد و همچنین ریسک‌های بیشتری نمایان می‌شود، لذا مدیریت ریسک نیازمند است در یک دوره زمانی مشخص (مثلاً هر ماهه) برنامه‌ریزی، شناسایی، آنالیز، واکنش و کنترل ریسک‌های جدیدتری را انجام دهد.

همچنین برای مراحل برنامه‌ریزی ریسک و شناسایی ریسک نیز روش‌هایی پیشنهاد و بررسی گردید تا پیمانکاران “EPC” کار، راحت‌تر بتوانند به بررسی و مدیریت ریسک در این نوع قرارداد‌ها بپردازند.

نگارندگان، تحقیقاتی را جهت پیاده‌سازی مدیریت ریسک بر پایه استاندارد “PMBOK” در طرح زغال‌سنگ طبس به عنوان مطالعه موردی انجام دادند که پس از شنایایی ریسک‌ها، تحلیل کیفی و تحلیل کمی ریسک‌های شناخته شده با استفاده از نرم‌افزار “Pertmaster” مشخص گردید تنها ۱% احتمال دارد که این پروژه در تاریخ مورد نظر در قرارداد که به روش (Deterministic) تعیین شده است به اتمام برسد.]۵[

 

مراجع

۱- آلادپوش، حمید، ۱۳۸۲، استاندارد دانش مدیریت پروژه، انتشارات حامی پروژه، ص ۳۰۰-۲۶۰

۲- جبل عاملی- قوامی‌فر، محمدسعید- کامران، جایگاه مهندسی ارزش در مدیریت پروژه، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، ص۳۷-۳۵

۳- حاج شیر محمدی، علی، ۱۳۸۰، مدیریت و کنترل پروژه، انتشارات جهاد دانشگاهی صنعتی اصفهان ص ۳۵۸، ۳۱۴

۴- شرکت ایریتک، ۱۳۸۵، پیک ایریتک، مدیریت ریسک، ص۱

۵- شمس مجد، رضا، ۱۳۸۵، بررسی و مدیریت ریسک در قراردادهای “EPC” و تأثیر آن بر زمان و هزینه انجام پروژه، پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی عمران مدیریت ساخت دانشگاه آزاد واحد علوم تحقیقات، ص۱۲۸، ۱۴۵-۹۹، ۹۴، ۱، ۱۲۶

۶- ضیایی، هوشیار، ۱۳۸۴، استاندارد ایزو۲۰۰۳: ۱۰۰۶، ص ۶۲-۵۹

۷- عبدالمحمدی، رسول، ۱۳۸۳، تکنیک کاربردی مدیریت ریسک پروژه با استفاده از نرم‌افزار Pertmaster اولین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه

۸- معاونت امور فنی، ۱۳۸۳، مجموعه بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌‌ها (جلد دوازدهم)، سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، ص ۴۸۴

۹- ونوس- گودرزی، داور- حجت‌ا…۱۳۸۲، مدیریت ریسک، انتشارات نگاه دانش، ص ۲۲، ۲۱

۱۰- Chapman, Wards, Project Risk Management Process, Techniques & Insights, Jhon Wiley 1999

۱۱- Condition of contract for plan and design-build, FIDIC, ISBN, 2-88432-021-0-1999

۱۲- Harold Kerzner, Phd, Project Management, A System to Planning Scheduling & Contorolling, Jhon Wiley& Sons, Inc.2002

۱۳- Project Management Institute Standards committee, “A Guide to the Project Management Body of Knowledge “Newtown Sguar, pa: project Management Institute, Inc., 2000

۱۴- Smith, Nigel j, ”Managing Risk in Construction Project “First Edition, Blackwell Science, 1999