کاهش هزینه‌ها با به‌کارگیری تکنیک مدیریت ریسک

براساس نوع استراتژی در نظر گرفته شده مسایل مربوط به ریسک A به‌نحوی حل‌وفصل می‌گردند که اثرات حاصله از ریسک بر پروژه تقریباً به کلی مرتفع گردد. به سخن دیگر منتفی نمودن کلیه مشکلات ناشی از این مورد با توجه به کل هزینه‌های برآوردی و نیز اثرات ناشی از ریسک بر اجرای پروژه ضروری دیده شده است.

پل‌های مسیر منتهی به سایت براساس حداکثر بار ۲۰ تن طراحی شده‌اند. هزینه‌های Bridge Reinforcement و نیز کل هزینه‌های احتمالی مربوط به اخذ مجوزهای حدود ۱۰۰۰۰دلار آمریکا در نظر گرفته می‌گردد. لازم به ذکر است که تعداد سه عدد پل در طول مسیر موجود می‌باشد. هزینه احتمالی برای عملیات By Pass مربوط به حدود ۲۵عدد آب‌رو و نیز هزینه‌های احتمالی مربوط به قطع برق خطوط انتقال برابر ۵۰۰۰۰ دلار تخمین زده شده است. جمع هزینه‌های احتمالی ریسک A با درنظر گرفتن استراتژی Avoid برابر با ۶۰۰۰۰ دلار محاسبه می‌گردد.

B) مسایل مربوط به LC و پرداخت صورت‌وضعیت‌ها

مسایل مربوط به ریسک B به جهت اثری که بر اجرای پروژه خواهند داشت براساس نوع استراتژی Avoid حل و فصل می‌گردند، به‌نحوی که اثرات حاصله از ریسک بر پروژه به‌کلی مرتفع گردند. براساس استراتژی فوق می‌بایست کلیه مشکلاتی که در اثر ریسک به وقوع خواهند پیوست ارزیابی و تقریباً به‌صورت کامل مرتفع گردند.

با توجه به تأمین مالی پروژه که قرار است از طریق صندوق عرب Arsb found، عربستان و غیره باشد به نظر می‌رسد اطمینان از تأمین مالی در حد بالایی وجود دارد. لیکن باز نمودن حساب اعتباری LC بیش‌تر به قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمان‌های دولتی مربوط می‌گردد که بنا به بررسی‌های انجام شده امکان تأخیر در افتتاح اعتبار وجود دارد. طبق بررسی‌های محلی انجام شده جهت جلوگیری از این موضوع لزوم ایجاد ارتباط اداری با مراجع ذی‌صلاح یمنی متصور است.

در صورتی که تأخیر در افتتاح اعتبار صورت پذیرد و کار شروع و دریافت Letter of Intend مبنای شروع باشد، مپنا بایستی هزینه‌های مالی مورد نیاز تا افتتاح اعتبار را بپذیرد. با احتساب مبلغ ۱۰ میلیون دلار جهت عقد قرارداد‌‌‌ها تا ۶ ماه اول و در نظر گرفتن ۱۵ درصد برای سود سالانه مبلغ ۷۵۰۰۰ دلار هزینه احتمالی ریسک برآورد می‌گردد.

C) مسایل مربوط به ترخیص و عوارض گمرکی و مالیات

براساس استراتژی Mitigate سعی در جلوگیری و کم اثر نمودن اثرات ناشی از ریسک بر عملیات اجرایی پروژه می‌باشد. طبق اسناد مناقصه برای عوارض گمرکی و ترخیص هزینه‌ای در نظر گرفته نشده و Tax Exempt خواهد بود. لیکن براساس تجارب موجود به‌نظر می‌رسد پرداخت حق‌الزحمه برای اجرایی نمودن این امر وجود دارد که هزینه‌ای معادل ۱۰۰۰۰ دلار بایستی برای آن منظور نمود.

D) مسایل و مشکلات صدور تجهیزات و قوانین و مقررات (Export License)

براساس نوع استراتژی در نظر گرفته شده، Accept، در مورد ریسک D، پروژه مجبور به واکنش انفعالی می‌باشد. بدین معنا که اصولا حل موضوع خارج از حوزه اختیارات شرکت مپنا بوده و یا هزینه بالایی خواهد داشت. در صورتی که صدور Export License با مشکلی از سوی GE مواجه گردد قاعدتاً این بحث برای بقیه پیمانکاران که از واحدهای GE استفاده می‌نمایند نیز صادق خواهد بود. برای حصول اطمینان از صدور Export License، بررسی وضعیت کارفرما و کشور یمن به‌عنوان عاملی که می‌تواند آفریننده این مشکل باشد در مرحله کنونی ممکن نیست.

 

E) امکان اجرای عملیات مهندسی، ساخت و راه‌اندازی با هزینه کم‌تر نسبت به رقیبان

استراتژی Use برای نوع ریسک‌هایی که از گونه Opportunity می‌باشند در نظر گرفته می‌شود. به‌عنوان یکی از فرصت‌های مهم که بایستی مپنا کمال استفاده از آن‌را نماید، مقوله انجام عملیات با هزینه کم‌تر می‌باشد. از جمله عوامل مثبت و مؤثردر نوع ریسک فوق می‌توان از به‌کارگیری نیروی انسانی داخل کشور، ساخت تجهیزات داخلی، استفاده از نیروهای بومی، به‌کارگیری تجارب اجرایی داخل کشور از امکان انطباق شرایط کار در یمن با برخی از پروژه‌های موجود در مپنا مانند آبادان، هرمزگان و عسلویه نام برد.

F) مسایل امنیتی و جنگ

براساس نوع استراتژی در نظر گرفته شده مسایل مربوط به ریسک F به‌نحوی حل و فصل می‌گردند که در اثرات حاصله نوعی تخفیف به‌عمل می‌آید. به‌عبارت دیگر اثرات ناشی از این مورد با توجه به هزینه‌ها و شرایط شرکت مپنا و دیگر شرکت‌های ایرانی در کشور یمن تا حد قابل قبول تقلیل خواهد یافت. با فرض اجیر نمودن محافظ برای حدود ۳۶۰ محموله ارسالی به سایت و هزینه ۱۰۰۰۰ ریال یمنی برای حفاظت هر محموله، هزینه کل احتمالی این مورد برابر ۳۶۰۰۰۰۰ریال یمنی یا ۲۰۰۰۰ دلار پیش‌بینی می‌گردد.

 

 

G) ایرانی بودن شرکت‌های عضو کنسرسیوم

کشور ایران از مقبولیت محلی بالایی در کشور یمن برخوردار است. شرکت‌های ایرانی با توجه به فضای موجود می‌توانند حداکثر استفاده را از این وضعیت بکنند. در بازدید‌‌‌ها و تجارب موجود اجرای این پروژه‌ها توسط شرکت‌های ایرانی، علی‌رغم کوچک بودن پروژه نحوه ارتباط و روابط بین دستگاه‌ها مطلوب ارزیابی شده که سعی پروژه در استفاده از این موقعیت می‌باشد.

H) بدی شرایط کار

با استراتژی فوق پروژه سعی بر کم کردن اثر ناشی از ریسک بر عملیات اجرایی نموده، هرچند دربرابر آن به‌صورت انفعالی عمل می‌شود. با بررسی‌های انجام شده از مراحل اجرای پروژه به نظر می‌رسد شرایط آب و هوایی با ذهنیت سابق در مورد یمن انطباق کامل نداشته و شرایط مطلوب‌تر می‌باشد. استفاده از نیروهای محلی تا حدودی می‌تواند در جبران این مهم اثربخش باشد. ارتفاع ساختگاه نیروگاه از سطح دریا حدود شهر تهران است، لیکن طوفان شن و ماسه و گرمای فراتر از حد طبیعی می‌تواند در اجرای عملیات اجرایی تأثیر سو‌د داشته باشد.

همچنین با ایجاد روال در برنامه زمان‌بندی برای اجرای عملیات اجرایی در Indoor در ماه‌های بد آب و هوایی تا حدی اثرات ریسک را می‌توان کاهش داد. با در نظر گرفتن ۰٫ ۵درصد جهت افزایش هزینه عملیات اجرایی به مبلغ ۱۰میلیون دلار هزینه ریسک برابر ۵۰هزار دلار محاسبه می‌گردد.

I) نامشخص بودن مسایل پرسنلی، دستمزد و تأمین اجتماعی

علی‌رغم وجود مستندات قابل اتکا، با توجه به تجارب شرکای مپنا (نصیر بنیاد) در اجرای پروژه‌ها در یمن به‌نظر می‌رسد آشنایی و شناخت مناسبی در این زمینه وجود دارد که می‌بایستی ضمن دریافت این اطلاعات از شریک نسبت به به‌کارگیری آن‌ها اقدام نمود. با شناخت نسبی موجود، به‌نظر می‌رسد ریسک سنگینی در زمینه مذکور متوجه پروژه نباشد. مبلغ Cotingency جهت ریسک برابر ۲۰هزار دلار در نظر گرفته می‌شود.

J) کمبود پرسنل ماهر

با وجود شرایط کشور یمن و در دست نبودن مستندات مورد اتکای استراتژی Mitigate تنها روش برخورد با اثرات ریسک مورد بحث می‌باشد. جهت ایجاد تعدیل در این ریسک می‌بایست از نیروهای خارجی (هندی، پاکستانی و…‌) و ترجیحاً ایرانی استفاده نمود که تجارب کار در زمینه مورد نظر را داشته باشند. این عمل باعث بالا رفتن هزینه نیروی انسانی می‌گردد که ضریبی معادل ۳/۱ را نسبت به اجرای پروژه‌ها در داخل کشور تحمیل می‌کند. با برآورد ۲۵۰۰تن حجم تجهیزات و هزینه ۴۵۵۰ ریال جهت اجرا هر کیلوگرم از تجهیزات هزینه کل ریسک برابر ۸۷۵ و ۱۴۲۱ برآورد می‌گردد.

 K) کمبود پیمانکاران عملیات نصب، راه‌اندازی و حمل‌ونقل

به‌دلیل نبود تجارب اجرایی و زیرساخت‌های صنعتی و حرفه‌ای احتمال به‌کارگیری پیمانکاران محلی در زمینه‌های نصب و راه‌اندازی وجود نداشته و بایستی از پیمانکاران کشورهایی چون عربستان سعودی و ایران استفاده گردد. هزینه این مورد در آیتم J دیده شده است.

L) بهره‌وری پایین نیروی کار

با توجه به سطح کارآیی و پایین بودن دانش فنی، غیرتخصصی بودن نیروهای کاری و فرهنگ خاص منطقه، کارگران یمنی بیش‌تر در زمینه ساختمانی فعالیت دارند که دارای بهره‌وری پایین‌تر از حد معمول و انتظار می‌باشد که از طرفی تعداد نیرو‌‌‌ها را بالا برده و امکان تطویل نیز متصور است. برای حل این معضل بایستی از ترکیب نیروهای خارجی (ایرانی، یمنی و…‌) و نیز سپردن سرپرستی به افراد توانمند و بهره‌گیری از تجارب شرکت نصیربنیاد در این زمینه استفاده نمود. برآورد هزینه تحمیل شده از ریسک فوق بر پروژه معادل ۱٫۱ نسبت به اجرا مشابه در داخل کشور می‌باشد. هزینه این مورد در آیتم J دیده شده است.

نتایج حاصل، عبارت است از‌‌:

·     در صورتی که ریسک بی‌اهمیت باشد می‌توانیم آن را بپذیریم.

·     از فرصت‌های به وجود آمده بایستی به بهترین وجه استفاده کرد.

·     در سطوح ریسک کم تا متوسط و با هزینه ریسک متوسط از استراتژی اجتناب از ریسک استفاده شده است.

·     در ریسک‌های با سطح اهمیت کم و هزینه کم و نیز ریسک‌های با سطح اهمیت متوسط و هزینه ریسک زیاد از استراتژی‌های تعدیل ریسک استفاده شده است.

·     در ریسک‌های با سطح اهمیت متوسط و هزینه کم تا متوسط از استراتژی پذیرش ریسک استفاده شده است.

·     در ریسک‌های با درجه اهمیت زیاد و هزینه کم در صورت امکان بایستی ریسک‌های مورد نظر را حذف کرد.

·     در ریسک‌های با درجه اهمیت کم و هزینه زیاد بهتر آن است تا ریسک مورد نظر مورد پذیرش قرار گیرد.

·     جهت برنامه‌ریزی پاسخ به ریسک‌ها معمولاً از ابتدا راهبرد اجتناب از ریسک، در مرحله بعد استراتژی کاهش ریسک و در بعد از راهبرد پذیرش ریسک استفاده می‌کنیم اما در مورد ریسک با اهمیت زیاد در جدول شماره ۶ با توجه به آن‌که ریسک منوط به مرحله مناقصه بوده و راهی برای اجتناب یا کاهش آن وجود نداشت مجبور به پذیرش آن بودیم.

جدول۶‌‌: نتایج واکنش به ریسک‌ها

۵-۶) ششم‌‌: پیگیری و کنترل ریسک‌ها

در این گام دو اقدام زیر صورت می‌گیرد‌‌:

·     بازنگری و ارزیابی مجدد ریسک پروژه

·     بازرسی پاسخ‌های ریسک پروژه

هدف از این مرحله شامل کنترل و پیگیری ریسک‌های شناخته شده، کنترل ریسک‌های باقی‌مانده شناسایی ریسک‌های جدید و نتایج حاصل از اجرای برنامه مدیریت ریسک و ارزیابی میزان کارایی آن در کاهش ریسک می‌باشد.

این مرحله از فرایند مدیریت ریسک در خلال اجرای پروژه انجام می‌شود. با توجه به آن‌که پروژه تحت بررسی در مرحله مناقصه بوده لذا امکان پیگیری و کنترل ریسک‌ها نبوده و بایستی پس از اعلام قبولی در مناقصه و در طی پروژه انجام شود.

۶) نتیجه گیری

این فصل پروژه نیروگاه گازی بنا به دلایلی از جمله سهولت دسترسی به اطلاعات انتخاب گردید و فرایند مدیریت ریسک پروژه مورد بررسی قرار گرفت. در این راستا با برگزاری جلسات و مصاحبه و تهیه فرم‌های کنترلی و ارزیابی و ارایه آن به پروژه و نیز تجزیه و تحلیل نظرات و ارایه مجدد آن تیم پروژه و تعیین برنامه واکنش به ریسک‌ها فرایند مدیریت ریسک به ارایه پیشنهاد مناقصه پروژه نیروگاه گازی انجام گردید. جدول ۷ مقایسه‌ای از هزینه عملیات اجرایی پروژه و نیز هزینه ریسک پروژه می‌باشد. همان‌طور که ملاحظه می‌شود ریسک پروژه حدود ۱۵درصد از هزینه کل عملیات اجرایی پروژه می‌باشد که رقم نسبتاً بزرگی است.

جدول ۷‌‌: مقایسه ریسک پروژه با هزینه کل عملیات اجرایی پروژه

با اجرای فرایند مدیریت ریسک در پروژه نیروگاه احساس آرامش به بدنه شرکت تزریق گردید. قیمت نهایی پیشنهاد مناقصه پروژه تعیین شرکای شرکت با اطمینان خاطر بیش‌تری به دنبال اجرای پروژه بودند. با شناسایی ریسک‌ها و تجزیه و تحلیل آن‌ها مبانی ریسک از ابتدای پروژه دیده شد تا بستر‌سازی از زمان حال انجام گیرد. با مطالعات ریسک اطلاعات منطقه جمع‌آوری گردید. تحت پوشش مطالعات ریسک اطلاعات با ارزش دیگری از قبیل شرایط آب و هوایی مشخصات خاک، بستر پروژه و… گردید. همچنین مشخص گردید تأمین آب نیروگاه در دوران بهره‌برداری یک ریسک و ریسک دیگر تأمین آب دوران ساخت می‌باشد. جهت حمل‌ونقل لازم است تعداد پل تقویت و یا ساخته شود. هزینه اجرای مدیریت ریسک بسیار کم‌تر از ریسک‌های پروژه که رقم نسبتاً بزرگی است می‌باشد.

با اعمال مدیریت ریسک و به‌کارگیری تکنیک‌های آن ابعاد و مسایل مربوط به پروژه مشخص می‌گردد. ارزیابی منطقی و دقیق‌تری نسبت به هزینه‌های محتمل ناشی از وقوع ریسک‌ها صورت می‌پذیرد. همچنین با اقدامات پیشگیرانه می‌توان نسبت به ریسک‌ها واکنش. اقدامات مناسب نشان داد. با توجه به بررسی صورت گرفته و لزوم اجرای فرایند مدیریت ریسک در پروژه‌های کشور و نیز دوران آغازین به‌کارگیری ریسک در پروژه‌ها نیازمند شناسایی و سرمایه‌گذاری در این زمینه بوده که در نتیجه منجر به نظام سازمان یافته مدیریت ریسک در پروژه‌ها می‌گردد.

منبع‌‌: پنجمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه سال ۱۳۸۸

 توضیح‌‌: با توجه به این‌که توضیحات متن کافی بود، جدول «راهبردهای مختلف پاسخ به ریسک‌ها و هزینه آن‌ها» و نیز جدول «ماتریس اثر-احتمال» در این‌جا ذکر نشد.

منبع‌‌: پنجمین کنفرانس بین‌المللی مدیریت پروژه