آفت‌شناسی پروژهها و اهمیت یادگیری سازمانی در افزایش توان مدیریت پروژه کشور (قسمت دوم) ضعف برخی دستگاه‌های اجرایی یا ناتوانی برخی پیمانکاران؟ حمیدرضا مرندی سوزان گرده‌ای در شماره قبل در مبحث بی‌توجهی به سهم دانش در مدیریت پروژه خواندید که در حال حاضر آموزش مدیریت پروژه و ابزارهای آن در کشور به حوزه‌های خاصی محدود […]
آفت‌شناسی پروژهها و اهمیت یادگیری سازمانی در افزایش توان مدیریت پروژه کشور (قسمت دوم)
ضعف برخی دستگاه‌های اجرایی یا ناتوانی برخی پیمانکاران؟
حمیدرضا مرندی
سوزان گرده‌ای
در شماره قبل در مبحث بی‌توجهی به سهم دانش در مدیریت پروژه خواندید که در حال حاضر آموزش مدیریت پروژه و ابزارهای آن در کشور به حوزه‌های خاصی محدود شده است. ادامه این مبحث را بخوانید:
۷) بی‌توجهی به جایگاه برنامه‌ریزی:
بدون شک مدیران و مسؤولین برای برنامه‌ریزی، احترام قایل هستند، اما باید ملاحظه کرد که آیا مدیران همواره از اصول برنامه‌ریزی استفاده می‌کنند یا پیش‌تر در تعریف، آن را لازم و محترم می‌دانند. در بسیاری موارد، مشکل به برنامه‌ها برمی‌گردد چراکه برنامه‌ها با اجرا فاصله دارد و درنتیجه، بدنه اجرایی به برنامه‌ها اطمینان ندارد. از دیگر سو برنامه‌ها، پویا (Dynamic) نبوده و جنبه ایستا (Static) دارند. به دیگر سخن، یا در برنامه‌ریزی توجهی به واقعیات نمی‌شود یا این‌که رخداد‌ها موجب تغییر رویکرد‌ها و بهسازی برنامه‌ها نمی‌شود. در بسیاری موارد، حتی برنامه‌ریزی در پروژه انجام شده، خطرات نیز برمبنای اصول مدیریت خطر ارزیابی شده اما به دلیل ضعف ساختارهای ارتباطی، حلقه بازخور اطلاعات برای تصحیح روش‌ها وجود ندارد. بدیهی است که این مسأله، روند امور را مختل خواهد کرد.
۸) عدم‌درک اهمیت مستندسازی و تجارب
متأسفانه تجربه‌های سازمان‌ها در پروژهها، مستند نمی‌شود و عدم استفاده از تجارب، موجب مشکلات عمده‌ای در طراحی و اجرای پروژهها شده است. چندی است که وجه فنی و اجرایی این مستندات قوی شد است اما هنوز در وجوه مدیریتی، کاستی‌های جدی وجود دارد. البته یکی از دلایلی که می‌توان برای آن برشمرد، واهمه مدیران سازمان‌ها از عملکرد دستگاه‌های نظارتی است. درحالی که ضعف نهادهای نظارتی در بسیاری موارد، مانع از رسیدگی به افزایش هزینه‌ها، انتصابات غیرمنطقی، تصمیم‌های خسارت‌بار و درنهایت، دور شدن از آرمان‌های اصلی طرح و تبعات آن می‌شود.
در دیگر از موارد، تلقی مدیران سازمان‌ها از رویکرد این نهاد‌ها به استفاده از تجارب مستند، جنبه مچ‌گیری آن است. در لزوم مظارت بر عملکرد سازمان‌ها و مدیران هیچ شکی نیست. انضباط در بخش‌های اجرایی و مالی نیز کاملاً ضروری است. در لزوم نظارت بر عملکرد سازمان‌ها و مدیران هیچ شکی نیست. انضباط در بخش‌های اجرایی و مالی نیز کاملاً ضروری است. اما باید در نظر داشت که تجربه مدیریتی، متضمن برخی شکست‌‌ها است. برخورد مثبت با تجارب، پایه‌ای برای عدم‌تکرار خطا است. اما چنانچه از خطا‌ها علیه سازمان‌ها استفاده شود، منجر‌به ایجاد فضایی برای پنهان‌کاری خواهد شد. تجربه تصمیم‌های کارشناسی نشده و بدون مبانی علمی، به هیچ‌وجه مورد تأیید نیست اما فضای ناایمن نباید فرصت تجارب سودمند را از سازمان‌ها دریغ کند چراکه برآیند این تجارب برای کشور مفید واقع خواهد شد. این مسأله را می‌توان به منطق اقتصادی حاکم نیز مربوط دانست. وجود منطق درست اقتصادی، جلوگیری از خطا‌ها و تکرار آن‌را ایجاب می‌کند که مستلزم اهمیت دادن به بسیاری موارد از جمله مستندسازی است. در بسیاری از پروژهها، این اهمیت به چشم نمی‌خورد.
۹) بی‌توجهی به سهم دانش در مدیریت پروژه
نظام فنی و اجرایی در جهان به این نتیجه رسیده است که باید سهم دانش در پروژهها را افزون کند. طرح موضوع مدیریت پروژه به‌عنوان یک رشته مستقل، تخصصی اما چند وجهی در حوزه آموزشی و دانشگاه‌ها شاهدی بر این ادعا است. از آنجا که برای اداره پروژههای بزرگ دیگر نمی‌توان تنها به تجارب بسنده کرد، رویکرد نظام اجرایی امروز جهان به سهم بیشتر دانش و سهم کم‌تر تجربه معطوف شده است و عنصر دانش به عنوان عنصری غیرقابل اغماض مطرح می‌باشد به‌طوری که برای اداره پروژهها لازم است مدیران و گروه اجرایی پروژه، ترکیبی از دانش و تجربیات را دارا باشند. این مسأله در چند بعد قابل مطالعه است:
در بعد آموزشی، در حال حاضر آموزش مدیریت پروژه و ابزارهای آن در کشور به حوزه‌های خاصی محدود شده است (مثلاً کنترل پروژه برای مهندسی عمران یا صنایع). باید توجه کرد که در محیط برنامه‌ریزی و اجرای مدیریت پروژه، مجموعه‌ای از تخصص‌ها و رشته‌ها وجود دارند که آموزش زبان مشترک و ابزارهای مورد نیاز برای اعضا و لایه‌های مختلف آن ضروری است. ابزارهای مدیریت پروژه دارای دامنه وسیعی می‌باشند. فرایندهای کاری، استانداردها و فرایندهای ۹گانه مدیریت کیفیت پروژهها از جمله مدیریت خطر، جزو این ابزار‌ها است اما ملاحظه می‌شود که معمولاً تنها بحث کنترل پروژه (که البته به نوبه خود حایز اهمیت است) در کانون توجه واقع می‌شود. هرچند که در برخی موارد، حتی در تعریف شاخص‌های پیشرفت یا طراحی سامان اطلاع‌گیری از پیشرفت و بازخور آن به سامانه اجرایی، مشکلاتی مشاهده می‌شود.
در بعد استانداردها، نظام تأیید صلاحیت پیمانکاران و مشاوران در کشور وجود دارد (که البته بلوغ روش‌های ارزیابی مربوط به این نهاد‌ها خود محل تأمل است) اما هیچ نظامی برای تأیید صلاحیت کارفرما وجود ندارد که ضعف بسیار بزرگی محسوب می‌شود. طبق ارزیابی‌های انجام شده در خصوص تأخیر پروژهها «ضعف برخی دستگاه‌های اجرایی» پس از «نارسایی اعتباری»، اهمیت بیش‌تری نسبت به «ناتوانی برخی پیمانکاران» دارد. در سال‌های اخیر، پیشرفت خوبی در خصوص خوداتکایی کشور به پیمانکاران و مشاوران داخلی برای پروژههای بزرگ درون‌مرزی انجام شده است اما برای رسیدن به توانایی کافی در حضور پروژههای فراملی و عملکرد مطابق استانداردها هنوز باید فعالیت کرد و توفیقات کنونی، کافی به نظر نمی‌رسد.
باید توجه کرد که فضای آموختن بسیار گسترده است و یکی از روش‌های آن، پندآموزی است. البته چنان‌که پیش‌تر نیز به آن اشاره شد، مرز بین پندآموزی و تخطئه در کشور از شفافیت کافی برخوردار نیست. بنابراین رفتارشناسی، تحکیم مبانی ارتباطات سازنده و بهبود مسایل فرهنگی، جزو مسایلی است که استفاده از دانش در پروژهها را تسهیل خواهد کرد.
۱۰) تحول در ساختار انجام کار
یکی از راه‌های ایجاد تحول، شکستن ساختار وظیفه‌ای و تبدیل آن به ساختار پروژه‌ای برای هدفمند کردن و به نتیجه رساندن فعالیت‌ها است. اما اینجا نیز اهمیت برنامه‌ریزی، خود را نشان می‌دهد چراکه برنامه‌ریزی باید براساس واقعیت‌ها، موانع قانونی و فرهنگی باشد. اصولاً شکست‌‌ها و عدم‌تحقق اهداف به‌صورت پی در پی، جامعه را نسبت به فواید امر، دلسرد کرده و فضایی مجازی ایجاد می‌کند. به‌خصوص زمانی ک در بسیاری پروژهها، نقش مدیر پروژه از شفافیت لازم برخوردار نبوده و سیال باد (گاه مدیر، گاه کارفرما، گاه پیمانکار، گاه مشاور، گاه بهره‌بردار و…) می‌تواند موضوع را تشدید کند. توجه و حساسیت بیش‌تری به بهره. ری و اهمیت رسیدن به هدف پروژه به‌جای اتمام آن (به‌خصوص در بخش دولتی)، برای نظام فنی و اجرایی کشور از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌باشد. در حال حاضر محور کار در بخش خصوصی، بیشتر براساس نتیجهگیری و منطق اقتصادی است اما ملاحظه می‌شود که در بخش دولتی، شروع و خاتمه فعالیت‌ها آن‌طور که باید مشخص نبوده و به نتیجه رسیدن در زمان معین، فاقد اهمیت شایسته است اما ملاحظه می‌شود که در بخش دولتی، شروع و خاتمه فعالیت‌ها آن‌طور که باید مشخص نبوده و به نتیجه رسیدن در زمان معین، فاقد اهمیت شایسته است. وجود روحیه کارمندی و گذران امور به ترتیبی که صرفاً قوانین و مقررات سازمان‌های نظارتی رعایت شوند، علت این امر می‌باشد.
به دیگر سخن، اصلاح ساختار اقتصادی و بینش حاکم بر آن از اهمیت وافری برخوردار است. در صورت تعریف پروژهها برمبنای اصول اقتصادی، مدیریت آنها مستلزم استفاده از مدیران دانش‌آموخته و باتجربه خواهد بود. البته شاید تقویت بخش خصوصی، یک راه‌حل باشد اما این مسأله نیاز به یک نظام دولتی کارآمد را منتفی نمی‌سازد چراکه بدون داشتن آن، نمی‌توان به آرمان‌های موصوف رسید. بنابراین بهبود شرایط در نظام دولتی در کوتاه مدت، ضروری به نظر می‌رسد.
۱۱) تمایل به رفع تکلیف و انجام نمایش‌های پرهزینه
چنان‌که پیش‌تر اشاره شد، متوسط زمان اجرای پروژهها در کشور، بیش از دو برابر زمان پیش‌بینی شده برای آنها می‌باشد. به جز معدود پروژ‌هایی که مدت بسیار زیادی از شروع آنها گذشته و هنوز به بهره‌برداری کامل نرسیده‌اند، میانگین مدت اجرای پروژهها در برخی وزارتخانه‌ها و دستگاه اجرایی، به ۱۵ سال نیز بالغ می‌شود. عزم به اتمام پروژههای این‌چنینی – حتی باوجود توجیه فنی و اقتصادی مناسب- مستلزم راه‌کارهایی است که مورد اشاره قرار گرفت اما ملاحظه می‌شود که بیشتر اهتمام سازمان‌ها در این شرایط، معطوف به اتمام کار – بدون توجه به کیفیت کار و صرف نظر از هزینه‌های اضافی بسیار زیاد – می‌گردد. جای تأسف این که در برخی موارد، راه‌اندازی سریع‌تر از طرح‌های معوق از طریق میان‌برهایی همچون: افتتاح صوری، راه‌اندازی نابهنگام تأسیسات زیربنایی یا پشتیبانی (به‌جای تأسیسات فرایندی) و حتی انتقال واحدهای دیگر برای ایجاد تحرک در مجموعه صورت می‌گیرد که خسارات ناشی از عدم‌رعایت انضباط مالی در انجام این نمایش‌ها، خود قابل پیگیری است.
توجه به این نکته ضروری است که پروژه‌هایی که به اتمام می‌رسند، بسیار زیاد می‌باشند اما تعداد پروژه‌هایی که به اهدافشان می‌رسند، اندکند. تحلیل نسبت هزینه به فایده، شناسایی درست فعالیت‌های پیش‌نیازی و عوامل محدودکننده (Dominant factors) در این راستا حایز اهمیت اساسی است.
عوامل مؤثربر ظرفیت مدیریت پروژه
ظرفیت مدیریت پروژه به دو حوزه مختلف بستگی دارد. اولین حوزه، حوزه کلان یا محیط حاکم بر سازمان‌ها و حوزه دیگر، حوزه خرد یا محیط داخلی سازمان اداره کننده پروژه می‌باشد.
عناصر تعیین کننده در حوزه کلان (بیرونی)، ۳ عنصر اساسی: هزینه، کیفیت و زمان اجرای پروژهها است. معمولاً یک پروژه بزرگ، حاصل تلاش شرکت‌ها و نهادهای مختلف است و عوامل متعددی به‌صورت زنجیره‌ای در آن با یکدیگر تعامل دارند. مثلاً صاحب طرح در پروژه درگیر بوده، کیفیت اداره وی در پروژه تأثیرگذار است. کیفیت اداره وی در پروژه تأثیرگذار است. کیفیت مدیریت تأمین‌کننده‌ها یا سازندگان تجهیزات در پروژه مؤثر می‌باشد. بدیهی است اگر ساخت این تجهیزات با تأخیر، کیفیت پایین و هزینه گران انجام شود بر پروژه اثر می‌گذارد. نهادهای طراحی مهندسی، پیمانکاران اجرا و نصب نیز در اجرای پروژه مؤثرند. کوتاه سخن این‌که سامانه اجرای پروژه که تمام این اجزا را به یکدیگر متصل می‌کند، بر اجرای پروژه تأثیر می‌گذارد. یعنی ممکن است تأمین‌کنندگان، مشاوران، پیمانکاران و مدیران پروژه خوبی هم وجود داشته باشد اما به دلیل سازمان‌دهی نامناسب، هیچ یک از کارایی مناسبی برخوردار نباشند. تمام این اجزا در بستری مشتمل بر قوانین، مقررات، نظام بانکی، سامانه اطلاعاتی و نظام آموزشی کار می‌کنند. بنابراین به نظر می‌رسد که باید محیط کلان بیرونی اصلاح شود تا ظرفیت مدیریت کشور افزایش یابد. اما از دیگرسو، عملکرد پروژهها به وضعیت نهادهای داخلی آن بستگی دارد. این نهاد‌ها شامل پیمانکاران، مشاورین و… است. نظام حاکم بر اجرای پروژههای جدی در کشور به‌سرعت در حال تحول است و شیوه‌های متعددی همچون: EPC، MC، PM، DB و DBB مثلث سنتی کارفرما، مشاور و پیمانکار را تحت تأثیر قرارداده است. برای اصلاح عوامل درونی و بیرونی مؤثربر پروژهها باید توجه کرد که: فرایند اصلاح باید تدریجی باشد. در حقیقت باید فرایندهای اصلاحی را شروع کرد و آنها را به‌طور مستمر اصلاح کرد. با مرورگری پروژهها و مطالعه ایراداتی که در مسیر اجرای آنها پیدا می‌شود، پیشنهادهایی قابل طرح خواهد بود و درنتیجه می‌توان نهادهایی برای اصلاح این عوامل در پروژهها ایجاد کرد که با کمک فرایند کلان، بتوان فضای کلی اصلاح کند. در واقع با مرور عملکرد و عوامل تعیین کننده و تحلیل یافته می‌توان تعیین کرد که چه فعالیت‌هایی باید انجام شود.
اصلاح فضای کلان در صورت وجود مشکلات درون‌سازمانی، نتیجه‌بخش نخواهد بود. باید اصلاحات جدی در درون سازمان‌ها صورت گیرد. از این رو است که تمرکز این گفتار، بیشتر بر روی عوامل درونی است. نکته اساسی این است که ارتقای توان داخلی نهادهای درگیر مدیریت و اجرای پروژه، مستلزم تبدیل آنها به سازمان‌های یادگیرنده (Learning organization) است که به‌طور پیوسته، توانایی‌های خود را افزایش می‌دهند. در این‌گونه سازمان‌ها، یک حلقه بازخور یادگیری حاکم است. بنابراین، مهارت‌هایی ایجاد می‌شود که سازمان را در مسیر یادگیری و رشد قرار می‌دهد. این مهارت‌ها برای یادگیری لازم است و با توانایی‌های تخصصی همچون: برنامه‌ریزی راهبردی (Sterategic planning) یا به‌کارگیری ابزارهای مدیریت پروژه متفاوت است. با ایجاد این مهارت‌ها در سازمان، افراد نسبت به زمینه‌هایی که باید پیش ببرند، آگاه و حساس می‌شوند. سپس نگرش و باورهای‌شان تغییر می‌کند که همین امر به رشد توانایی‌های آنها منجر می‌شود. لزوم راه‌اندازی چنین حلقه‌هایی برای قرار گرفتن سازمان در مسیر تکامل و ارتقای کیفیت داخلی آن مورد تأکید اندیشمندانی چون پیتر سنگه ((Peter Senge می‌باشد.
در این راستا، ایجاد ۳ گروه مهارت در سازمان‌ها الزامی است
۱) مهارت‌های مربوط به اشتیاق فردی و جمعی برای پیشروی: عدم‌وجود اشتیاق در سازمان‌ها منجر‌به رخوت و سستی می‌شود. در بسیاری از سازمان‌های سست، مقدمه پیشروی و تعالی به وجود نیامده است. بنابراین، مهارت چگونگی حرکت به سوی آرمان‌های سازمان و برخورداری از انرژی لازم، اولین و اساسی‌‌ترین مهارتی است که باید در سازمان‌ها وجود داشته باشد.
۲) جامع‌نگری و نگرش سامانه‌ای: برای تحلیل موقعیت و به منظور پیدا کردن راهی که سازمان را بهتر به پیش می‌برد، داشتن این مهارت ضروری است. فقدان جامع‌نگری لازم نزد افراد، منجر‌به بروز خطاهای فاحش در حین حرکت می‌شود.
۳) تعامل و گفتوگو: افراد باید بتوانند الگوهای ذهنی خود را شفاف کنند. به دیگر بیان، افراد باید نسبت به ذهنیت خود، آگاهی داشته و سپس بتوانند آن را به‌صورت واضح بیان کنند. در نتیجه مدیریت مدل‌های ذهنی (یعنی مدیریت ذهنیت‌هایی که افراد در سازمان دارند)، مقوله مهمی در ایجاد سازمان‌های یادگیرنده است. تاوقتی‌که ذهنیت اعضای سازمان تغییر نکند و مناسب پیشرفت نشود، اتفاق خاصی در بیرون سازمان نخواهد افتاد. سازمان‌ها برای رشد ظرفیت‌های مدیریت پروژه خود (وحتی سایر ظرفیت‌های سازمانی) باید فضای تعامل و گفتوگو را ایجاد کنند تا پس از طرح نظرات و تأمل راجع به آنها، بتوان ایده‌های جمعی بهتری تولید کرد. این مهارت، مهارت عمیقی است که همه افراد، واجد آن نیستند.
باید توجه نمود که قلمرو فکری جوامع توسعه یافته (از زمان دکارت تاکنون) ۳ ویژگی پیدا کرده که در جامعه روشنفکری ما، کم‌تر دیده می‌شود:
اولین آنها «تلاش آگاهانه در حفظ و سازگاری درونی اندیشه» (Self-thought compatibilty) است. تطابق گفتار با اعمال یا انجام عملیات هم‌جهت با یکدیگر، ویژگی بارز جوامع امروزی است. رویکرد دنیای امروز نسبت به اعمال متناقض را می‌توان در محاکمه و تنبیه یا انتقاد و رویگردانی از آنها ملاحظه کرد. انبوه وعده‌های عملی نشده و عملکردهای متناقض با سخنان شعارگونه یا برنامه‌ها (بدون هیچ‌گونه احساس شرمساری)، دلالت بر عدم‌سازگاری درونی اندیشه در جامعه ما دارد.
دومین ویژگی در تفکر علمی «رعایت بهینگی» (Optimization appreciation) است. چنان‌که پیش‌تر به آن اشاره شد، توجه به بهینگی، یکی از ویژگی‌ها و الزامات نظام اجرایی جهان امروز است که قبول آن، پیامدهایی را دربرخواهد داشت. مثلاً اعتقاد به قیمت، به معنای ارزش قایل بودن برای مفهوم بهینگی است. اگر بهینگی مهم نباشد، ملاحظه هزینه هم مهم نخواهد بود. بنابراین از تحلیل هزینه و فایده پروژهها اغماض شده، انتخاب نقطه بهینه بین ۳ عامل اساسی: زمان، هزینه انتصابات و هم دیگر جزو دغدغه‌های سازمان نخواهند بود. چنانچه بهینگی و کارآمدی از اجزای اساسی تفکر ما نباشد، شایستگی‌های فردی هم مورد نظر قرار نخواهند گرفت. از همین‌رو است که بسیاری افراد شایسته، لایق و کارآمد از سامانه‌های اجرایی ما دفع می‌شوند.
ویژگی سوم در تفکر علمی، «اهمیت زمان» ((Time importance است. وقتی زمان در تفکر، اهمیت نداشته باشد، هزینه فرصت ((Opportunity cost نیز وجود ندارد. ارجحیت زمانی مطرح نیست، پس از دست دادن فرصت‌‌ها هم اهمیت ندارد. بنابراین انجام آزمون‌های پرخطا و هدر رفتن زمان، قبحی نداشته و می‌توان آن را به حساب کسب تجربه گذاشت. گرچه به نظر می‌رسد این بحث، ارتباط مستقیمی با مبحث مدیریت پروژه ندارد اما چنان‌که ملاحظه می‌شود در واقع چنین نیست، به‌طوری‌که می‌توان آفات موجود، علایم و دلایل بروز آنها در سازمان‌های کشور را به شرح پیش‌گفت، با آن توجیه کرد که نشان از اهمیت موضوع فوق دارد. بحث در خصوص سنت‌های خردورزی و جایگاه خرد جمعی در جامعه ما را در سایر مقالات قابل جستجو می‌باشد.
با ایجاد این مهارت‌ها در سازمان، آگاهی و حساسیت نیز در سازمان ایجاد می‌شود و اعضای سازمان نسبت به الگوهای ذهنی موجود در سازمان، آگاهی پیدا می‌کنند. به این ترتیب افراد متوجه می‌شوند که رفتارهای درون و بیرون سازمان، زاییده یک ساختار است که این یعنی: استفاده از نگرش سامانه‌ای. در این صورت افراد در جهت کشف ساتاری که رفتار ایجاد می‌کند، گام خواهند برداشت. وقتی این آگاهی ایجاد شد و رفتار‌ها براساس این آگاهی شکل گرفت، نگرش و باور جدیدی در افراد ایجاد می‌شود. بدیهی است که منظور از باور، چیزهایی است که افراد به‌صورت عمیقی به آنها اعتقاد دارند و با نگرش غیرواقعی و شعاری کاملاً متفاوت است.
ارتقای مدیریت پروژه در سازمان‌ها مستلزم راه‌اندازی و تعمیق یادگیری است. ممکن است این حلقه با تزریق مهارت‌ها یا آموزش و تمرین ایجاد شود اما با شروع آن، با هربار طی مسیر، مستحکم‌تر خواهد شد. راه‌اندازی این حلقه، نیازمند زیرساخت‌ها و معماری خاصی است. یکی از مهم‌ترین زیرساخت‌ها «ایده راهنما» است؛ یعنی ایده‌هایی که رفتار افراد و موضع‌گیری آنان را هدایت می‌کند. متأسفانه بسیاری از ایده‌های راهنما در عده کثیری از سازمان‌های ما، ایده‌هایی است که مروج بی‌تفاوتی، بی‌فایده بودن تلاش یا هضم مسأله‌ها (یعنی قبول مشکلات و کنار آمدن با آنها به‌جای حل آنها) می‌باشد. بنابراین توسعه ایده‌هایی که به پیش رفتن سازمان کمک می‌کند، ضرورت می‌یابد.
بحث و نتیجهگیری
اجرا، اداره و بهره‌برداری از پروژهها در جهان امروز، جر با فراگیری و به‌کار بستن روش‌ها و ابزارهای مدیریت پروژه، امکان‌پذیر نبوده و وضعیت موجود، نشان می‌دهد که اتکا به شیوه‌های مدیریت سنتی برای انجام بهینه طرح‌ها، کفایت نمی‌نماید. طولانی‌تر شدن زمان اجرا، ضعف مشهود کیفیت اجرا، هزینه تمام شده بسیار بالا نسبت به برآوردهای اولیه، فقدان راهبردهای اجرایی قوی برای انجام پروژهها و ضعف آموزش برای بهره‌برداری از پروژهها را می‌توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژههای کشور برشمرد. فقدان بینش صحیح و علمی مدیریت پروژه را می‌توان منشأ عمده مشکلات و معضلات پروژهها در کشور محسوب کرد. در این راستا با مطالعه آفات مشترک بین پروژهها در نظام فنی و اجرایی کشور، اهمیت یادگیری سازمانی به‌عنوان یک عامل اساسی در افزایش ظرفیت مدیریت پروژه در کشور، رخ می‌نماید. بحث یادگیری سازمانی بحث عمیق و در عین حال حساسی است که کیفیت عملکرد سازمان‌ها را به ترتیب پیش‌گفت، به شدت متأثر می‌نماید. اگر سازمان‌ها بهترین متخصصین مدیریت پروژه را در اختیار داشته باشند اما آمادگی و اشتیاق یادگیری و پیشرفت را نداشته باشند، بدیهی است که ظرفیت‌های کل سازمان برای اجرای پروژهها رشد نخواهد کرد.
در برخی موارد سازمان‌ها، فاقد بینش درست و نگرش صحیح از فعالیت‌های مفید در راستای ایجاد سازمان‌های یادگیرنده می‌باشند. پیش‌فرض‌‌ها و ذهنیت‌های نادرست موجود نیز منجر‌به عدم استفاده از توانمندی‌‌ها و قابلیت‌های سرمایه‌های انسانی در تخصص خود و در تصمیم‌گیری‌های اجرایی خواهد شد. گاهی خسارات ناشی از ایده‌های راهنمای نادرست، مدت‌‌ها بعد نمایان شده اما در هر صورت گریبان‌گیر مجموعه‌ها خواهد شد.
کوتاه سخن این‌که دو عامل اساسی برای پیشروی درست سازمان‌ها وجود دارد: عامل اول، محیط کلان است که عوامل پروژه در آن کار می‌کنند و باید ساختار مناسبی داشته باشد تا بتوانند ارتباط بین اجزا را تسهیل کند. عامل دوم، محیط درون سازمان است که با تبدیل آنها به سازمان یادگیرنده، بتواند توانایی‌های سازمان را توسعه دهد. با وجود تعداد و حجم سرمایه‌گذاری در طرح‌های جاری کشور و پروژه‌هایی که مقرر است در حوزه پروژههای زیربنایی در کشور به اجرا درآیند، بهبود فرایند اجرای طرح‌ها و مدیریت پروژه در کشور از طریق یادگیری سازمانی، نه تنها ضروری بلکه حیاتی است. این مهم، نیز مستلزم تجدید ساختار قلمرو فکری و تجدید‌نظر در سنت‌های خرد ورزی جامعه می‌باشد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.