توانمندسازی پیمانکاران با بهره‌گیری از مدیریت زنجیره تأمین پیام مسعودی‌فر پویان مسعودی‌فر چکیده در رقابت‌های داخلی یا بین‌المللی پیمانکاران، توان اجرایی یا قدرت مالی پیمانکار به تنهایی تضمین کننده موفقیت در اجرای پروژه نیست، بلکه برنامه‌ریزی برای تأمین و تدارکات منابع و موجودیها (مصالح، کالا‌ها و اجناس) و نحوه تأمین آنها نیز نقش مهمی را […]
توانمندسازی پیمانکاران با بهره‌گیری از مدیریت زنجیره تأمین
پیام مسعودی‌فر
پویان مسعودی‌فر
چکیده
در رقابت‌های داخلی یا بین‌المللی پیمانکاران، توان اجرایی یا قدرت مالی پیمانکار به تنهایی تضمین کننده موفقیت در اجرای پروژه نیست، بلکه برنامه‌ریزی برای تأمین و تدارکات منابع و موجودیها (مصالح، کالا‌ها و اجناس) و نحوه تأمین آنها نیز نقش مهمی را دارا است. برآورده ساختن نیازمندی‌های اصلی پروژه‌ای: کیفیت، هزینه و زمان تعیین شده با استفاده از مبانی و مفاهیم مدیریت زنجیره‌ای تأمین می‌تواند زمینه‌ساز مدیریتی یکپارچه در ساختار سازمانی شرکت پیمانکاری بوده و نظارت و کنترل هماهنگ تمام فعالیت‌های پیمانکار را بر داشته باشد. در این مقاله با بهره‌گیری از تجارب نویسندگان در زمینه استفاده از مدیریت زنجیره تأمین در پروژه به ارایه اثربخشی و کارآیی مدیریت زنجیره تأمین در توانمندسازی پیمانکاران با ایجاد ارتباط میان جریان‌های تأمین مواد و مصالح، جریان‌های مالی و جریان‌های اطلاعاتی در شرکت‌های پیمانکاری پرداخته می‌شود. همان‌طور که می‌دانیم در فرایند تأمین کالا درصد وزنی بالایی را در پروژه‌ها به خود اختصاص می‌دهد لذا در این مقاله به زنجیره تأمین خرید مصالح و تجهیزات در فرایند اجرای پروژه‌ها توجه بیشتری شده است.
مقدمه
در فعالیت‌های پروژه‌ای، زنجیره تأمین بخشی از فرایند مدیریت تدارکات است. مدیریت تدارکات پروژه، توصیف‌گر فرایندهای مورد نیاز برای فراهم کردن کالا و خدمات مورد نیاز پروژه بوده و شامل برنامه‌ریزی و کنترل تدارکات، مدیریت مدارک تجهیزات، برنامه‌ریزی تقاضا و درخواست، انتخاب منبع، مدیریت و ارزیابی طرف‌های قرارداد دست دوم آن‌هاست. در بازار رقابتی موجود، بنگاه‌های اقتصادی و تولیدی با هدف دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی و سهم بازر بیشتر علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی نیازمند مدیریت و نظارت بر تدارکات منابع و تأمین کنندگان مرتبط خارج از سازمان هستند.
براساس، فعالیت‌هایی نظیر برنامه‌ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد و مصالح تجهیزات مورد استفاده در پروژه، ماشین‌آلات مورد نیاز جهت انجام پروژه و خدمات نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع کنترل کیفیت و خدمات دوره تضمین که قبلاً همگی در سطح شرکت انجام می‌شده اینک در بسیاری از موارد به خارج از سازمان برون‌سپاری می‌شوند. مسأله کلیدی در یک زنجیره تأمین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیت‌ها به طریقی است که مشتریان (کارفرمایان) بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با کیفیت خواسته شده با حداقل هزینه دریافت کنند. این امر در شرکت‌های پیمانکاری اهمیت دو چندانی دارد زیرا از یک سو تنوع مواد، مصالح، خدمات، تجهیزات و ماشین‌آلات مورد نیاز لزوم مدیریت زنجیره تأمین را دو چندان می‌کند و از سوی دیگر ماهیت موقتی بودن پروژه مدیریت زنجیره تأمین را با پیچیدگی‌هایی مواجه می‌سازد. همچنین لزوم استفاده بیشینه از توان داخلی به‌ویژه در شرایط تحریم راهی به‌جز مدیریت زنجیره تأمین ندارد که امکانی دوسویه برای تأمین کنندگان و پیمانکاران فراهم می‌کند.
تاریخچه مدیریت زنجیره تأمین
در دو دهه ۶۰ و ۷۰ میلادی، سازمان‌ها برای افزایش تئان رقابتی خود تلاش می‌کردند تا با استاندارد‌سازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابی به خواسته‌های بازار و در نتیجه کسب سهم بازار بیشتر است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارآیی معطوف می‌کردند.
در دهه ۸۰ میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد نیاز مشتریان، سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای به افزایش انعطاف‌پذیری در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه‌مند شدند. در دهه ۹۰ میلادی، به‌همراه بهبود در فرایندهای تولید و به‌کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شرکت کافی نیست، بلکه تأمین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تأمین، بسیاری از فعالیت‌های اساسی مدیریت زنجیره با روش‌های در حال انجام است.
زنجیره تأمین و مدیریت زنجیره تأمین
زنجیره تأمین، بر تمام فعالیت‌های مرتبط با جریان و تبدیل کالا‌ها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود. به‌طور کلی، زنجیره تأمین زنجیره‌ای است که همه فعالیت‌های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می‌شود. به موازات جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد.
مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از فرایند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تأمین در بهینه‌‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تأمین دربرگیرنده تمامی جابه‌جایی‌‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقظه شروع اولیه تا نقطه پایان مصرف است.
مدیریت زنجیره تأمین یک رویکرد یکپارچه برای برنامه‌ریزی و کنترل مواد و اطلاعات است که از تأمین کنندگان تا مشتریان (کارفرمایان) جریان دارد همانگونه که در بخش‌های مختلف درون سازمان جریان دارد. مدیریت مؤثرزنجیره تأمین منافع بیشماری دارد، عموماً منافع مدیریت مؤثرزنجیره تأمین شامل موجودی‌های پایین‌تر، هزینه‌های کمتر، بهره‌وری بالاتر، توانایی بهبود یافته برای پاسخ به نوسانات تقاضا، زمان‌های تحویل کوتاه‌تر، سود بیشتر و وفاداری بیشتر مشتری است. بنابراین می‌بایست به مدیریت زنجیره تأمین اهمیت خاصی داد و در نظام مدیریت سازمان جایگاه مناسبی برای آن در نظر گرفت. عناصر و اجزای مدیریت زنجیره تأمین را می‌توان مشتمل بر مشتریان، پیش‌بینی، طراحی کردن، پردازش کردن، موجودی، خرید، مکان‌یابی و پشتیبانی دانست. برای آن‌که یک شرکت به اهداف استراتژیک خود دست یابد می‌بایست عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین یعنی عدم‌اطمینان را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم‌اطمینان، تعیین این عدم‌اطمینان چطور بر سایر فعالیت‌ها در بالا و پایین زنجیره تأمین اثر می‌گذارد و سپس تنطیم رویه‌ها و روش‌هایی برای کاهش یا حذف آن است.
دلایل اصلی و عمده‌ای برای واگذاری فعالیت‌ها به بیرون از سازمان که مدیریت شبکه و زنجیره تأمین را شکل می‌دهد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود:
منابع آزاد برای سرمایه‌گذاری
بهبود تمرکز سازمان
بالا بردن امکان دسترسی به وجوه سرمایه
کاهش هزینه عملیاتی
کاهش مخاطره
رهایی از کمبود منابع داخلی و غیرقابل دسترس.
۵ جزو اصلی مدیریت زنجیره تأمین عبارتند از:
۱- برنامه: برنامه بخش استراتژیک مدیریت زنجیره تأمین است. شما برای مدیریت همه منابعی که برای برآورده ساختن تقاضای مشتری به‌کار می‌روند به استراتژی نیاز دارید. توسعه مجموعه معیارهای ارزیابی برای نظارت بر کارآیی، کاهش هزینه و تحویل با کیفیت بالای زنجیره تأمین، بخش اعظمی از برنامه‌ریزی را تشکیل می‌دهند.
۲- منبع: تأمین کنندگانی را انتخاب کنید که کالا‌ها و خدمات مورد نیاز شما برای ساخت محصول یا ارایه خدمت را تحویل خواهند داد. فرایندهای قیمت‌گذاری، تحویل و پرداخت را توسعه دهید و متریک‌هایی را برای نظارت و بهبود رابط با تأمین کنندگان بسازید. و این فرایندها را در مدیریت موجودی کالا‌ها و خدمات دریافتی از تأمین‌کنندگان نظیر دریافت محموله و شناسایی آنان به‌کار گیرید.
۳- ساخت: در این گام فعالیت‌های مورد نیاز برای تولید، آزمایش، بسته‌بندی و آماده‌سازی برای تحویل صورت می‌گیرند.
۴- تحویل: بخشی که به لجستیک نیز معروف است. هماهنگی دریافت سفارشات مشتریان، توسعه شبکه‌ای از انبارهای و راه‌اندازی سیستم صورتحساب برای پرداخت‌ها، این بخش را تشکیل می‌دهند.
۵- بازگشت: بخش مشکل‌آفرین زنجیره تأمین، ساخت شبکه‌ای برای دریافت نواقص و محصولات برگشتی از مشتریان و پشتیبانی از مشتریانی که با محصول تحویلی مشکل داشته‌اند، است.
برنامه‌ریزی منابع پروژه
بر مبنای استاندارد PMBOK برنامه‌ریزی منابع پروژه به‌عنوان بخشی از مجموعه فرایندهای گروه فرایند برنامه‌ریزی پروژه به‌شمار می‌رود و با فرایندهای برنامه‌ریزی زمان پروژه و برنامه‌ریزی تدارکات پروژه ارتباط تنگاتنگی دارد. در برنامه‌ریزی منابع پروژه‌ها، می‌توان از روش برنامه‌ریزی موجی غلتان استفاده کرد به این نحو که اقلامی که می‌توان برای آنها برنامه‌ریزی سالانه انجام داد، به‌طور سالانه و اقلامی که نمی‌توان برای آنها برنامه‌ریزی سالانه انجام داد و نیاز به برنامه‌ریزی‌های میان‌مدت و بلندمدت دارند در بازه‌های زمانی متناسب برنامه‌ریزی شوند.
در پروژه همواره منابع متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که بسیاری از آنها سهم ریالی زیادی از پروژه را به خود اختصاص نداده و کنترل آنها نیز برای تیم مدیریت پروژه اهمیت چندانی نداشته بلکه بیشتر موجب اتلاف وقت خواهند بود، لذا نخستین گام باید منابع عمده‌ای که برنامه‌ریزی و کنترل آنها برای تیم مدیریت پروژه دارای اهمیت است شناسایی شوند. این منابع -که در شرکت‌های پیمانکاری شامل ۳ گروه «مصالح»، «نیروی انسانی» و «تجهیزات و ماشین‌آلات» است- را می‌توان در فهرستی با عنوان «فهرست منابع عمده پروژه» مدون ارایه داد.
در یک تقسیم‌بندی کلی، منابع هر سازمان را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد:
– منابع استراتژیک
– منابع ضروری غیراستراتژیک
منابع استراتژیک، به منابع با ارزش بالایی اطلاق می‌شوند که شایستگی‌های پایه‌ای شرکت خریدار را رقم زده و در متنوع‌سازی محصولات آن شرکت نقش بالقوه‌ای ایفا می‌کنند. در مقابل، منابع ضروری اما غیراستراتژیک، به منابعی اطلاق می‌شوند که مشخصه مهمی در خلق تمایز در محصولات ایجاد نمی‌کنند. منابع غیراستراتژیک در دو بعد کلیدی با منابع استراتژیک تفاوت دارند:
– نیاز به سرمایه‌گذاری در خصوص رابطه
– ارزش افزوده اجزا
در مورد منابع ضروری اما غیراستراتژیک، سطح وابستگی محدودی بین خریدار و تأمین کننده وجود داشته و به هماهنگی چندانی نیاز نیست. در نتیجه، نیاز کمی به سرمایه‌گذاری در خصوص رابطه احساس می‌شود وی از طرفی، ارزش افزوده‌ای که چنین منابعی برای خریدار به ارمغان می‌آورند، به نسبت پایین‌تر از منابع استراتژیک است. بنابراین، می‌توان گفت که منابع غیراستراتژیک، توانمندی کمتری برای تحت تأثیر قراردادن هزینه یا ارزش محصولات نهایی خریدار دارند.
فرایندهای اصلی مدیریت زنجیره تأمین
مدیریت زنجیره تأمین دارای ۳ فرایند عمده مدیریت اطلاعات، مدیریت لجستیک و مدیریت ارتباطات است.
مدیریت اطلاعات: امروزه نقش، اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است. گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می‌شود تا فرایندها، مؤثرتر و کاراتر گشته و مدیریت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجیره تأمین – همان‌طور که گفته شد- اهمیت موضوع هماهنگی در فعالیت‌ها، بسیار حایز اهمیت است. این نکته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره، مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تأثیرات فزاینده‌ای در سرعت، دقت، کیفیت و جنبه‌های دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات هماهنگی بیشتر در زنجیره خواهد شد. به‌طور کلی در زنجیره تأمین، مدیریت اطلاعات در بخش‌های مختلفی تأثیرگذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از:
مدیریت لجستیک (انتقال، جابه‌جایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه‌سازی فرایندهای حمل‌ونقل، سفارش‌دهی و ساخت، تغییرات سفارش، زمان‌بندی تولید، برنامه‌های لجستیک و عملیات انبارداری) تبادل و پردازش داده‌ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و…) جمع‌آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبع‌یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تأمین‌کنندگان؛ جمع‌آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و… برای پیش‌بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا؛ ایجاد و بهبود روابط بین اعضای زنجیره تأمین است.
چنان‌چه پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم‌های اطلاعاتی زنجیره تأمین می‌تواند روی بسیاری از تصمیم‌گیری‌های داخلی بخش‌های مختلف زنجیره تأمین مؤثرباشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مؤلفه در مدیرت زنجیره تأمین است.
مدیریت لجستیک: موضوع لجستیک بخش فیزیکی زنجیره تأمین را دربر می‌گیرد. این بخش که کلیه فعالیت‌های فیزیکی از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایی شامل فعالیت‌های حمل‌ونقل، انبارداری، زمان‌بندی مصرف و… را شامل می‌شود، بخش نسبتاً بزرگی از فعالیت‌های زنجیره تأمین را به‌خود اختصاص می‌دهد. در واقع محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیت‌های زنجیره تأمین است که روابط و اطلاعات، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیت‌ها هستند.
مدیریت ارتباطات: مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تأمین به‌خاطر ساخت و فرم آن، مدیریت ارتباطات در زنجیره تأمین است. مدیریت ارتباطات، تأثیر شگرفی بر همه زمینه‌های زنجیره تأمین و همچنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستم‌های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت‌های مدیریت زنجیره تأمین به سهولت در دسترس بوده و می‌توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل و به‌کار گمارده شوند. اما بسیاری از شکست‌های آغازی در زنجیره تأمین، معلول عدم‌شناسایی و انتقال ضعیف انتظارات و توقعات ذی‌نفعان و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع می‌پیوندد است. علاوه بر این، اعتماد و ارتباط مطمئن میان طرفین زنجیره فاکتور مهمی در مدیریت موفق زنجیره تأمین است، به‌گونه‌ای که در توسعه هر زنجیره تأمین یکپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان طرفین و قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است.
انواع روش‌های برون‌سپاری و تأمین کالا/خدمات
تحلیل ساخت یا خرید نوعی تکنیک عمومی مدیریت و بخشی از فرایند برنامه‌ریزی خرید محسوب می‌شود که از آن می‌توان برای پاسخ به این پرسش مدیریتی استفاده نمود که آیا تأمین کالا/خدمات مورد نظر توسط تیم پروژه از نقطه نظر فنی، مالی و زمانی به صرفه است یا خیر؟ در صورت منفی بودن پاسخ و لزوم تأمین از منابع خارج از سازمان پروژه می‌توان از روش‌های همچون خرید، اجاره و یا اجاره به شرط تملیک استفاده نمود. هرگونه محدودیت بودجه‌ای فنی و زمانی پروژه باید در تصمیمات مربوط به ساخت، خرید یا اجاره لحاظ شود. ابتدا پس از بررسی امکان تأمین از داخل سازمان از نقطه نظر فنی و زمانی، چنان‌چه تصمیم به برون‌سپاری گرفته شد، در گام بعدی، با توجه به محدودیت‌های مالی پروژه امکان‌پذیری خرید یا اجاره مورد بررسی قرار می‌گیرد.
استفاده از مدیریت زنجیره تأمین با توجه به ایجاد ارتباط میان این فرایندها ضمن ایجاد یکپارچگی و تمرکز عملیاتی و فکری از دوباره‌کاری و انجام کارهای موازی در شرکت جلوگیری می‌کند.
ارزیابی تأمین‌کنندگان
با توجه به این‌که خرید مواد، قطعات، خدمات، تجهیزات و.. با کیفیت مطلوب تأثیر مستقیم در کیفیت محصول/خدمات نهایی پروژه دارد، در پروژه‌ها فرایند تأمین‌کنندگان یکی از فرایندهای مهم زنجیره تأمین است. لذا می‌بایست، کلیه تأمین‌کنندگان اعم از سازندگان، فروشندگان و ارایه دهندگان خدمات پس از شناسایی مورد ارزیابی قرار گیرند و براساس این ارزیابی‌‌ها توانایی تأمین‌کنندگان در برآورده ساختن نیازمندی‌های پروژه مشخص گردد. ارزیابی تأمین کنندگان شامل دو بخش ارزیابی اولیه صلاحیت (انتخاب) و ارزیابی دوره‌ای (ارزیابی عملکرد) است.
ارزیابی اولیه
در مرحله اول، تأمین کنندگان با توجه به ماهت قرارداد و نوع خدمات/محصول با پارامترهای قیمت کل، توانایی در ارایه تضامین مورد نیاز، مسافت (دوری و نزدیکی)، بومی بودن، شهرت، خوش‌نامی و تقدیرنامه‌های دریافتی ار کارفرمایان سابق، سوابق قبلی، مدت سابقه در زمینه کاری مرتبط، داشتن امکانات، تجهیزات و کادر مجرب، داشتن سیستم‌های مدیریتی، پشتوانه گردش مالی سالانه در دو سال آخر، خلاقیت و نوآوری در ارایه خدمات و داشتن گواهی‌نامه‌های معتبر (دسته‌بندی، صلاحیت، سیستم و…) مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
ارزیابی دوره‌ای (عملکرد):
با توجه به استمرار فعالیت تأمین کنندگان، ضروری است این تأمین کنندگان در بازه‌های زمانی مشخص مورد ارزیابی دوره‌ای قرار گیرند. پارامترهایی که می‌تواند در این ارزیابی عملکرد مد نظر قرار گیرد شامل (و نه محدود به) میزان تعهد به رفع معایب، انجام فعالیت‌ها مطابق برنامه زمان‌بندی، کیفیت خدمات ارایه شده، نحوه رفتار و عملکرد پرسنل، انعطاف‌پذیری در پذیرش خواسته‌های کارفرما، تعداد دعاوی مطرح شده و میزان افزایش ناشی از آن، میزان رضایت سایر واحدهای مرتبط، میزان دوباره‌کاری‌های انجام شده، حمل‌ونقل دسته‌بندی مناسب و خدمات پس از فروش است.
تدوین استراتژی برای مدیریت زنجیره تأمین
مدیریت زنجیره تأمین نیازمند راهبردهایی است که بتوان براساس آنها حرکت نمود. بخشی از مدیریت زنجیره تأمین در سطح استراتژیک می‌بایست انجام شود. یک مزیت رقابتی بدون توجه استراتژیک به تأمین‌کنندگان امکان‌پذیر نمی‌باشد؛ بنابراین ارزش راهبردهای کلی سازمان در قبال تأمین‌کنندگان می‌بایست مشخص شود، در این زمینه نیز لازم است برای مدیریت زنجیره تأمین‌کنندگان اقدامات زیر صورت پذیرد:
– تدوین استراتژی جامع سازمان در مورد نحوه تأمین‌کنندگان
– تدوین استراتژی جامع در مورد نحوه تأمین منابع خارج از سازمان
– تدوین استراتژی جامع در مورد ارزش‌گذاری تأمین‌کنندگان
– تدوین استراتژی ارتباط ۳جانبه مشتریان، سازمان و تأمین‌کنندگان
– تدوین استراتژی نحوه مشارکت تأمین‌کنندگان در سیاست‌گذاری سازمان
مدل‌های دوگانه مدیریت تأمین‌کنندگان
در منابع آکادمیک در مورد چگونگی بهینه‌سازی مدیریت تأمین‌کنندگان، تاکنون دو مدل کاملاً متفاوت ارایه شده است:
الف) مدل زورمدارانه: نگرشی سنتی است که از نظریه کاهش وابستگی به تأمین‌کنندگان که منجر به بیشینه شدن توان چانه‌زنی می‌شود، حمایت می‌کند. کاربرد اصلی این مدل در استراتژی خریدار برای حفظ تأمین‌کنندگان توام با پرهیز از هرگونه تعهدی در قبال آنها متجلی می‌شود. مایکل پورتر در توصیف مدل مذکور که در ایلات متحده به‌عنوان مؤثر‌ترین و کارآمد‌ترین رویکرد مدیریت تأمین‌کنندگان پذیرفته شده است، چنین می‌گوید: «هدف در فعالیت خرید، یافتن مکانیسم‌هایی به‌منظور متعادل‌سازی یا فایق آمدن بر توان منابع تأمین است. خرید یک قلم کالا می‌تواند به نوبت به تأمین‌کنندگان مخفی واگذار شود تا از این طریق، توان چانه‌زنی شرکت بهبود یابد.
ب) مدل مشارکتی: رویکرد نوینی است که در آن طرفین بر اعتماد به یکدیگر تکیه کرده و در واقع با غنی کردن سطح اطلاعاتی که به اشتراک می‌گذارند، سرمایه‌گذاری قابل توجهی در زمینه مشارکت می‌آورند. این امر به نوبه خود، کاهش هزینه‌ها، بهبود کیفیت و تسریع در توسعه محصول را پی خواهد داشت. لازم به توضیح است که موفقیت شرکت‌های ژاپنی بیشتر مرهون برقراری و حفظ روابط با تأمین‌کنندگان در قالب چنین راهبردی است.
مقایسه مدل‌های زورمدارانه و مشارکتی
مطالعات نشان می‌دهند که روابط زورمدارانه در مدیریت تأمین‌کنندگان در چند زمینه کلیدی با روابط مشارکتی ضدیت دارند. این زمینه‌ها عبارتند از:
– طول مدت قرارداد
– تداوم رابطه (امکان تجدید قرارداد)
– سطح به اشتراک گذاری اطلاعات
– سرمایه‌گذاری‌های ویژه در خصوص رابطه فی‌مابین
– سطح اعتماد فی‌مابین
این مقایسه در جدول شماره یک به‌صورت معیارهای مجزا هم ارایه شده است.
معیار
مدل زورمدارانه
مدل مشارکتی
طول مدت قرارداد
کوتاه‌مدت
بلند مدت
تداوم رابطه
کم
زیاد
سطح اعتماد طرفین قرارداد
درصدی از سرمایه‌گذاری که قابل انتقال نیست
سطح به اشتراک‌گذاری اطلاعات و داده‌های مهم از طرف تأمین‌کننده
سطح اعتماد تأمین‌کننده به خریدار
میزان حمایت خریدار از تأمین کننده
جدول شماره یک مقایسه مدل‌های زورمدارانه و مشارکتی
تحلیل برخی پیامدهای دو مدل
اتخاذ هر یک از دو مدل مشارکتی یا زورمدارانه، پیامدهای متفاوتی را هم برای شرکت‌های خریدار و هم برای شرکت‌های تأمین‌کننده در پی خواهد داشت.
در مدل زورمدارانه، سطح به اشتراک‌گذاری تأمین‌کنندگان بین خریداران از مدل مشارکتی بیشتر است. این بدان خاطر است که در این مدل به علت عدم‌وجود انحصار در استفاده از یک تأمین کننده خاص توسط یک خریدار خاص، هر خریداری می‌تواند از هر تأمین کننده‌ای دعوت به همکاری کند ازجمله پیامدهای این امر، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
– به علت دریافت سفارش از چندین خریدار، تأمین‌کنندگان به‌راحتی به تعداد بهینه اقتصادی (تیراژ مطلوب سفارشات) دست خواهند یافت.
– به‌واسطه کار کردن با چندین خریدار، بسیاری از تأمین‌کنندگان مستعد، به وسعت، اندازه و مقیاس خریداران ارتقا می‌یابند.
– از طرف دیگر در جریان کار با چندین خریدار، میزان یادگیری تأمین‌کنندگان از خریداران افزایش خواهد یافت.
– در مقابل، با تلاش برای حفظ منابع تأمین مختلف و سطح بالای توان چانه‌زنی مورد نیاز، خریداران به وسعت، اندازه و مقیاس تأمین‌کنندگان تنزل می‌یابند.
اما در مدل مشارکتی، تأمین‌کنندگان سرمایه‌گذاری‌های در خصوص رابطه فی‌مابین به انجام رسانده و فعالیت‌های‌شان را به‌طور نزدیک و تنگاتنگی با خریداری که مشتری اصلی آنها محسوب می‌شود، هماهنگ می‌کنند. به همین خاطر، خریداران نیز از اختصاص درآمد (ناشی از سفارش) به تأمین‌کنندگان خود لذت می‌برند. از جمله پیامدهای اتخاذ این مدل، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
– به‌علت انحصاری بودن استفاده تأمین‌کنندگان، آنها به‌راحتی به تعداد بهینه اقتصادی دست نخواهند یافت.
– به‌واسطه کار با یک خریدار (عموماً)، اغلب تأمین‌کنندگان از لحاظ وسعت، اندازه و مقیاس کوچک باقی می‌مانند.
– در جریان کار با یک خریدار، و سعت یادگیری تأمین‌کنندگان از خریداران کاهش می‌یابد.
– در این مدل تا زمانی که موفقیت خریداران (به‌عنوان مثال، رسیدن به انعطاف‌پذیری در تولید) به تأمین‌گنندگان وابسته باشد، آنها از محرک‌های بالقوه‌ای جهت مساعدت به تأمین‌کنندگان بهره می‌جویند.
طراحی ساختار اجرایی و عملیاتی مدیریت زنجیره تأمین
برای طراحی ساختار اجرایی و عملیاتی مدیریت زنجیره تأمین می‌بایست در سطح مناسبی از سازمان، ساختاری روان و هماهنگی برای جاری کردن راهبردهای سازمان در زمینه مدیریت زنجیره تأمین ایجاد شود. ساختار اجرایی زنجیره تأمین را می‌توان با تشکیل و سازمان‌دهی کمیت‌های تحت عنوان کمیته زنجیره تأمین ایجاد نمود. در ان زمینه کمیته مذکور می‌بایست نقش تبدیل راهبردهای سازمان به سیاست‌های سازمانی را ایفا و هماهنگی‌های کلی را در بین تأمین‌کنندگان و سازمان ایجاد نماید. در ساختار اجرایی لازم است بازوهای اجرایی کمیته زنجیره تأمین در قالب گروه‌های کاری و تخصصی و واحدهای اجرایی سازمان مشخص تا نقش‌های تعیین شده از سوی کمیته مذکور را انجام دهند.
نتیجه‌گیری
کسب مزیت رقابتی در شرکت‌های پیمانکاری در گرو برنامه‌ریزی برای تأمین و تدارکات منابع و موجودیها (مصالح، کالا‌ها و اجناس) و نحوه تأمین آنها، ایجاد یکپارچگی تأمین‌کنندگان، مشتریان و سازمان است. دستیابی به اهداف اصلی پروژه‌ای و دستیابی به کیفیت، هزینه و زمان تعیین شده برای پروژه با بهره‌گیری از تأمین‌کنندگان کیفی و توانا امکان‌پذیر است و برای مشارکت مؤثرتأمین‌کنندگان نیاز به پیاده‌سازی نظام جامع مدیریت تأمین‌کنندگان می‌باشد تا با ایجاد ارتباط میان جریان‌های تأمین مواد و مصالح، جریان‌های مالی و جریان‌های اطلاعاتی در شرکت‌های پیمانکاری و نظارت و کنترل هماهنگ فعالیت‌های پیمانکاری موفقیت و کسب مزیت رقابتی برای این شرکت‌ها به‌دست آمده است. به‌ویژه این‌که کشور ما در حال توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی بوده و در این راستا پروژه‌های گوناگونی به پیمانکاران واگذار می‌گردد و مدیریت یکپارچه و هماهنگ بخش‌های گوناگون زنجیره تأمین می‌تواند یک عامل اساسی و مهم در اجرای بهینه این پروژه‌ها باشد.
اهمیت این موضوع زمانی بیشتر احساس می‌گردد که یاد آوریم اجرای پروژه‌ها در کشور با مشکلات زیادی مواجه بوده و از این رو مبالغ هنگفتی از سرمایه ملی به هدر می‌رود. یکی از این مشکلات عملکرد ضعیف زنجیره تأمین این پروژه‌ها است، در صورتی که با مدیریت مؤثرزنجیره تأمین می‌توان به سطح کمتر موجودیها، افزایش وجوه سرمایه و در دسترس و در نتیجه، هزینه و ریسک کمتر، سود بیشتر و وفاداری بیشتر مشتری دست یافت. از این رو باید به مدیریت زنجیرع تأمین اهمیت خاصی داد و در نظام مدیریت در سازمان جایگاه مناسبی برای آن درنظر گرفت.
در این پژوهش، ضمن انجام مطالعات کتابخانه‌ای در مورد زنجیره تأمین و مدیریت تدارکات پروژه به تشریح زنجیره تأمین در پروژه‌ها، اجزای اصلی مدیریت زنجیره تأمین و شناسایی مولفه‌های زنجیره تأمین پروژه‌ها، برنامه‌ریزی منابع پروژه و انواع روش‌های برون‌سپاری و ارزیابی تأمین‌کنندگان پرداخته شده است تا امکان طراحی ساختار اجرایی و عملیاتی مدیریت زنجیره تأمین برای کلیه شرکت‌های پروژه محور به‌ویژه پیمانکاران فراهم گردد.
پاورقی
×روش برنامه‌ریزی موجی غلتان: شکلی از برنامه‌ریزی با تفصیل فزاینده که در آن کارهایی که زمان انجام آنها نزدیک است، به جزییات و در سطوح پایین WBS برنامه‌ریزی می‌شوند، درحالی که کارهای مربوط به آینده دور، در سطوح بالاتری WBS برنامه‌ریزی می‌گردند. برنامه‌ریزی تفصیلی کاری که قرار است در یک یا دو دوره نزدیک آتی انجام شود، با توجه به‌کارهایی که در دوره جاری در حال تکمیل است، انجام می‌پذیرد.
× طبق اصل پاراتو ۸۰درصد از هزینه‌های منابع پروژه مربوط به ۲۰درصد انواع منابع است، لذا شناسایی منابعی که در این محدوده قرار می‌گیرند، در مدیریت منابع پروژه اهمیت زیادی دارد.
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.