ضرورت جدی گرفته شدن بحث مديريت پروژه در كشور حميدرضا مرندي سوزان گرده‌اي چکیده مديريت پروژه مبحثي است كه هر روز، اهميت بيش‌تري در كشور پيدا مي‌كند. بخش‌هاي پيشتاز همچون نفت، گاز و پتروشيمي، پروژه‌هاي بزرگ و متعددي را طي سال‌هاي آتي در كشور، اجرا خواهند کرد. ميزان سرمايه گذاري بخش پتروشيمي در سال‌هاي […]
ضرورت جدی گرفته شدن بحث مديريت پروژه در كشور
حميدرضا مرندي
سوزان گرده‌اي
چکیده
مديريت پروژه مبحثي است كه هر روز، اهميت بيش‌تري در كشور پيدا مي‌كند. بخش‌هاي پيشتاز همچون نفت، گاز و پتروشيمي، پروژه‌هاي بزرگ و متعددي را طي سال‌هاي آتي در كشور، اجرا خواهند کرد. ميزان سرمايه گذاري بخش پتروشيمي در سال‌هاي آتی خیلی بیش‌تر خواهد بود و حجم قابل توجه‌ای از پروژه‌ها را به خود اختصاص خواهد داد. كم و بيش در بخش نفت و در ساير بخش‌هاي عمده مثل آب و انرژي نيز این افزایش، صادق است. موفقيت اين پروژه‌ها، مستلزم ارتقاي ظرفيت مديريت پروژه در كشور مي‌باشد. عزم به اتمام انبوه پروژه‌هاي نيمه تمام موجود نيز واقعيت ديگري است. بنابراين براي مواجهه با اين جهش‌ها، ضروري است بحث مديريت پروژه در كشور جدي گرفته شده و ظرفيت سازمان‌ها در اجراي پروژه‌ها، ارتقا يابد. مطالعه وضعيت كنوني پروژه‌ها در كشور حاكي از وجود برخي از آفات مشترك بين پروژه‌هاست كه غفلت از آنها، مانع از بهبود وضعيت اجراي پروژه‌ها خواهد شد. شكست، تأخير و ناتمام ماندن پروژه‌هاي زيربنايي، ازمهم‌ترين پي‌آمدها و مشخصه‌هاي نهادينه نشدن اصول مديريت علمي در طرح‌هاي كشور است. در حال حاضر، متوسط زمان اتمام پروژه‌هاي ملي در كشور، بيش از دو برابر زمان برنامه‌ريزي شده براي اجراي آن ها بوده كه شاهدي ديگر بر وجود آفاتي بر پيكره نظام اجرايي پروژه‌هاست. شناسايي اين آفات و تلاش براي رفع اين مشكلات، گام مهمي براي موفقيت پروژه‌هاست. در اين نوشتار، پس از ارایه تصويري از وضعيت موجود و آثار اقتصادي حاصل از روند كُند اجرايي طرح‌ها، مهم‌ترين آفات و مشكلات فراراه اجراي پروژه‌ها در كشور، تحليل خواهد شد. در پي آن، تأثير يادگيري سازماني بر افزايش ظرفيت مديريت پروژه در كشور نيز بررسي شده تا براي سامان بخشي وضعيت موجود، مورد استفاده قرار گيرد.
در شماره گذشته قسمت اول این مقاله به چاپ رسید. قسمت دوم و آخر مقاله، اکنون پیش روی شماست.
۵) چيدمان نادرست منابع
به‌رغم مهاجرت وسيع نيروهاي متخصص، هنوز افراد توانمند بسياري در اجراي پروژه‌هاي کشور مشارکت دارند ولي به نظر مي‌رسد که اين مسير روبه تکامل نيست. با وجود تربيت افراد متخصصي که بسياري از آنها در نظام فني و اجرايي کشور، صاحب تجربه‌هاي مفيدي شده‌اند اما از تمام ظرفيت‌هاي آنها استفاده نمي‌شود، هم‌چنين بامطالعه وضعيت بسياري از پروژه‌ها در کشور مي‌توان چنين نتيجه گرفت که مسأله اصلي در وجود منابع انساني نيست بلکه در چيدمان منابع است. طراحي درست سازمان اجرايي، تعريف درست وظايف و اختيارات، انتخاب صحيح فرد براي جايگاه تعريف شده، داراي اهمیت اساسي در روند پروژه مي‌باشد. انتخاب جايگاه (وچه طراحي شغل) براي افراد، اشتباه شايعي است که به‌رغم مشخص شدن خطاي آن، بازهم در پروژه‌ها مورد آزمون قرار مي‌گيرد. بايد توجه کرد که جذب بهترين افراد در جايگاه‌هاي ناکارآمد و نامتناسب، بهبود در وضعيت پروژه‌ها ايجاد نمي‌کند.
۶) نگرش عوامانه به مديريت
باتوجه به نقش گسترده دولت در اقتصاد و اداره کشور، بيش‌تر پروژه‌هاي بزرگ کشور در دستگاه دولت تعريف مي‌شوند. متأسفانه در سطح تصميم گيرندگان، مديريت به عنوان يک کار تخصصي و يک حوزه معرفتي و علمي به رسميت شناخته نمي‌شود. انتصابات و شرايط حاکم بر اداره کارهاي شاخص و مهم، ناشی از بي‌توجهي تصميم‌گيرندگان به اين موضوع است. چنان‌چه مدير پروژهاي حتي به اندازه کسري از خود پروژه، صاحب اعتبار نباشد به روند پروژه لطمه خواهد خورد. باور صاحب‌نظران امروز جهان بر اين است که هرکسي را نمي‌توان به عنوان مدير پروژه انتخاب کرد. مهم‌ترين ويژگي مطلوب يک مدير پروژه در دارا بودن مهارت‌هاي اصلي زير شناخته مي‌شود مهارت‌هاي انساني، مهارت‌هاي مفهومي مديريت و سازماندهي، مهارت‌هاي فني.
مهارت‌هاي انساني مجموعه مهارت‌هايي هستند که بيش‌تر به برقراري ارتباط مؤثرمربوط شده و به‌طور کلي ويژگي‌هاي شخصيتي و رفتاري قلمداد مي‌شوند. ايجاد سازمان مناسب به‌عنوان يکي از اساسي‌ترين وظايف مدير، به کارگماري درست منابع انساني، ايجاد هماهنگي، برنامه‌ريزي و تخصيص اعتبار، جملگي جزو وظايف و مفاهيمي است که در اين‌جا «مهارت‌هاي مفهومي مديريت و سازماندهي» اطلاق شده است، اما «مهارت‌هاي مفهومي مديريت و سازماندهي» اطلاق شده است، اما «مهارت‌هاي فني» دقيقاً توانايي درک و انجام يا هدايت امور فني و اجرايي مربوط است که به‌طور مستقيم به روي فعاليت‌هاي اجرايي پروژه‌ها مؤثراست.
اهميت مهارت‌هاي مدير پروژه چنان‌چه ملاحظه مي‌شود اهميت مهارت‌هاي انساني از ساير مهارت‌ها بيش‌تر مي‌باشد. باتوجه به اين مسأله، تعبير درست از اين مهارت‌ها حايز اهميت است. طبق اصول علمي، تنها برخورداري از موقعيت و روابط، دليل عقلايي براي مديريت صحيح نيست. در حقيقت نکته مهم آن است که داشتن هيچ يک از مهارت‌هاي ۳گانه به‌صورت منفرد، شرط کافي براي احراز مديريت پروژه نيست.
در حال حاضر، مديريت به عنوان يک حوزه مستقل معرفتي، داراي دانش و فنون مخصوص به خود بوده و به‌طور جدي آموزش داده مي‌شود. البته هنگامي که بحث تخصص مطرح مي‌شود، موضوع پيچيده‌تر مي‌شود. مي‌توان به جرأت گفت که انجام هر پروژه، مستلزم همکاري مجموعه‌اي از رشته‌هاي متنوع مهندسي است. شايد به همين علت است که در نظام مديريت پروژه، در بهترين شرايط گاهي مديريت فني پروژه بهتر از مديريت خود پروژه انجام مي‌شود. به عبارت ديگر از مهارت‌هاي فني، بيش از دو مهارت ديگر استفاده مي‌شود و در برخي از رشته‌هاي مهندسي در اين خصوص، مقبوليت بيش‌تري يافته‌اند ولي همان‌طور که اشاره شد، ساير مهارت‌ها نيز براي مديريت پروژه مورد نياز است که برخورداري از آنها، کاملاً ضروري مي‌باشد. استفاده هماهنگ از اين مهارت‌ها، مستلزم دانش و آموزش‌هاي تخصصي است. کوتاه سخن اين که بايد توجه کرد که مديريت، بحث عامي نيست که همه بتوانند در موقعيت آن قرار گيرند.
نمودار شماره ۱- اهميت مهارت‌هاي مدير پروژه
۷) بي‌توجهي به جايگاه برنامه‌ريزي
بدون شک مديران و مسؤولين براي برنامه‌ريزي، احترام قائل هستند، اما بايد ملاحظه کرد که آيا مديران همواره از اصول برنامه‌ريزي استفاده مي‌کنند يا پيش‌تر در تعريف، آن را لازم و محترم مي‌دانند. در بسياري موارد، مشکل به برنامه‌ها برمي‌گردد چراکه برنامه‌ها با اجرا فاصله دارد و درنتيجه، بدنه اجرايي به برنامه‌ها اطمينان ندارد. از ديگر سو برنامه‌ها، پويا (Dynamic) نبوده و جنبه ايستا (Static) دارند. به ديگر سخن، يا در برنامه‌ريزي توجهي به واقعيات نمي‌شود يا اين‌که رخدادها موجب تغيير رويکردها و بهسازي برنامه‌ها نمي‌شود. در بسياري موارد، حتي برنامه‌ريزي در پروژه انجام شده، خطرات نيز برمبناي اصول مديريت خطر ارزيابي شده اما به دليل ضعف ساختارهاي ارتباطي، حلقه بازخور اطلاعات براي تصحيح روش‌ها وجود ندارد. بديهي است که اين مسأله، روند امور را مختل خواهد کرد.
۸) عدم‌درک اهميت مستندسازي و تجارب
متأسفانه تجربه‌هاي سازمان‌ها در پروژه‌ها، مستند نمي‌شود و عدم‌استفاده از تجارب، موجب مشکلات عمده‌اي در طراحي و اجراي پروژه‌ها شده است. چندي است که وجه فني و اجرايي اين مستندات قوي شد است اما هنوز در وجوه مديريتي، کاستي‌هاي جدي وجود دارد. البته يکي از دلايلي که مي‌توان براي آن برشمرد، واهمه مديران سازمان‌ها از عملکرد دستگاه‌هاي نظارتي است. درحالي که ضعف نهادهاي نظارتي در بسياري موارد، مانع از رسيدگي به افزايش هزينه‌ها، انتصابات غيرمنطقي، تصميم‌هاي خسارت‌بار و درنهايت، دور شدن از آرمان‌هاي اصلي طرح و تبعات آن مي‌شود.
در ديگر از موارد، تلقي مديران سازمان‌ها از رويکرد اين نهادها به استفاده از تجارب مستند، جنبه مچ‌گيري آن است. در لزوم مظارت بر عملکرد سازمان‌ها و مديران هيچ شکي نيست. انضباط در بخش‌هاي اجرايي و مالي نيز کاملاً ضروري است. در لزوم نظارت بر عملکرد سازمان‌ها و مديران هيچ شکي نيست. انضباط در بخش‌هاي اجرايي و مالي نيز کاملاً ضروري است. اما بايد در نظر داشت که تجربه مديريتي، متضمن برخي شکست‌ها است. برخورد مثبت با تجارب، پايه‌اي براي عدم‌تکرار خطا است. اما چنان‌چه از خطاها عليه سازمان‌ها استفاده شود، منجر‌به ايجاد فضايي براي پنهان‌کاري خواهد شد. تجربه تصميم‌هاي کارشناسي نشده و بدون مباني علمي، به هيچ‌وجه مورد تأييد نيست اما فضاي ناايمن نبايد فرصت تجارب سودمند را از سازمان‌ها دريغ کند چراکه برآيند اين تجارب براي کشور مفيد واقع خواهد شد. اين مسأله را مي‌توان به منطق اقتصادي حاکم نيز مربوط دانست. وجود منطق درست اقتصادي، جلوگيري از خطاها و تکرار آن‌را ايجاب مي‌کند که مستلزم اهميت دادن به بسياري موارد از جمله مستندسازي است. در بسياري از پروژه‌ها، اين اهميت به چشم نمي‌خورد.
۹) بي‌توجهي به سهم دانش در مديريت پروژه
نظام فني و اجرايي در جهان به اين نتيجه رسيده است که بايد سهم دانش در پروژه‌ها را افزون کند. طرح موضوع مديريت پروژه به‌عنوان يک رشته مستقل، تخصصي اما چند وجهي در حوزه آموزشي و دانشگاه‌ها شاهدي بر اين ادعا است. از آن‌جا که براي اداره پروژه‌هاي بزرگ ديگر نمي‌توان تنها به تجارب بسنده کرد، رويکرد نظام اجرايي امروز جهان به سهم بيش‌تر دانش و سهم کم‌تر تجربه معطوف شده است و عنصر دانش به عنوان عنصري غيرقابل اغماض مطرح مي‌باشد به‌طوري که براي اداره پروژه‌ها لازم است مديران و گروه اجرايي پروژه، ترکيبي از دانش و تجربيات را دارا باشند. اين مسأله در چند بعد قابل مطالعه است
در بعد آموزشي، در حال حاضر آموزش مديريت پروژه و ابزارهاي آن در کشور به حوزه‌هاي خاصي محدود شده است (مثلاً کنترل پروژه براي مهندسي عمران يا صنايع). بايد توجه کرد که در محيط برنامه‌ريزي و اجراي مديريت پروژه، مجموعه‌اي از تخصص‌ها و رشته‌ها وجود دارند که آموزش زبان مشترک و ابزارهاي مورد نياز براي اعضا و لايه‌هاي مختلف آن ضروري است. ابزارهاي مديريت پروژه داراي دامنه وسيعي مي‌باشند. فرايندهاي کاري، استانداردها و فرايندهاي ۹گانه مديريت کيفيت پروژه‌ها از جمله مديريت خطر، جزو اين ابزارها است اما ملاحظه مي‌شود که معمولاً تنها بحث کنترل پروژه (که البته به نوبه خود حايز اهميت است) در کانون توجه واقع مي‌شود. هرچند که در برخي موارد، حتي در تعريف شاخص‌هاي پيشرفت يا طراحي سامان اطلاع‌گيري از پيشرفت و بازخور آن به سامانه اجرايي، مشکلاتي مشاهده مي‌شود.
در بعد استانداردها، نظام تأييد صلاحيت پيمانکاران و مشاوران در کشور وجود دارد (که البته بلوغ روش‌هاي ارزيابي مربوط به اين نهادها خود محل تأمل است) اما هيچ نظامي براي تأييد صلاحيت کارفرما وجود ندارد که ضعف بسيار بزرگي محسوب مي‌شود. طبق ارزيابي‌هاي انجام شده درخصوص تأخير پروژه‌ها «ضعف برخي دستگاه‌هاي اجرايي» پس از «نارسايي اعتباري»، اهميت بيش‌تري نسبت به «ناتواني برخي پيمانکاران» دارد. در سال‌هاي اخير، پيشرفت خوبي درخصوص خوداتکايي کشور به پيمانکاران و مشاوران داخلي براي پروژه‌هاي بزرگ درون‌مرزي انجام شده است اما براي رسيدن به توانايي کافي در حضور پروژه‌هاي فراملي و عملکرد مطابق استانداردها هنوز بايد فعاليت کرد و توفيقات کنوني، کافي به نظر نمي‌رسد.
بايد توجه کرد که فضاي آموختن بسيار گسترده است و يکي از روش‌هاي آن، پندآموزي است. البته چنان‌که پيش‌تر نيز به آن اشاره شد، مرز بين پندآموزي و تخطئه در کشور از شفافيت کافي برخوردار نيست. بنابراين رفتارشناسي، تحکيم مباني ارتباطات سازنده و بهبود مسايل فرهنگي، جزو مسايلي است که استفاده از دانش در پروژه‌ها را تسهيل خواهد کرد.
۱۰) تحول در ساختار انجام کار
يکي از راه‌هاي ايجاد تحول، شکستن ساختار وظيفه‌اي و تبديل آن به ساختار پروژهاي براي هدفمند کردن و به نتيجه رساندن فعاليت‌ها است. اما اين‌جا نيز اهميت برنامه‌ريزي، خود را نشان مي‌دهد چراکه برنامه‌ريزي بايد براساس واقعيت‌ها، موانع قانوني و فرهنگي باشد. اصولاً شکست‌ها و عدم‌تحقق اهداف به‌صورت پي در پي، جامعه را نسبت به فوايد امر، دلسرد کرده و فضايي مجازي ايجاد مي‌کند. به‌خصوص زماني ک در بسياري پروژه‌ها، نقش مدير پروژه از شفافيت لازم برخوردار نبوده و سيال باد (گاه مدير، گاه کارفرما، گاه پيمانکار، گاه مشاور، گاه بهره‌بردار و…) مي‌تواند موضوع را تشديد کند. توجه و حساسيت بيش‌تري به بهره‌وري و اهميت رسيدن به هدف پروژه به‌جاي اتمام آن (به‌خصوص در بخش دولتي)، براي نظام فني و اجرايي کشور از اهميت ويژه‌اي برخوردار مي‌باشد. در حال حاضر محور کار در بخش خصوصي، بيش‌تر براساس نتيجهگيري و منطق اقتصادي است اما ملاحظه مي‌شود که در بخش دولتي، شروع و خاتمه فعاليت‌ها آن‌طور که بايد مشخص نبوده و به نتيجه رسيدن در زمان معين، فاقد اهميت شايسته است اما ملاحظه مي‌شود که در بخش دولتي، شروع و خاتمه فعاليت‌ها آن‌طور که بايد مشخص نبوده و به نتيجه رسيدن در زمان معين، فاقد اهميت شايسته است. وجود روحيه کارمندي و گذران امور به ترتيبي که صرفاً قوانين و مقررات سازمان‌هاي نظارتي رعايت شوند، علت اين امر مي‌باشد.
به ديگر سخن، اصلاح ساختار اقتصادي و بينش حاکم بر آن از اهميت وافري برخوردار است. در صورت تعريف پروژه‌ها برمبناي اصول اقتصادي، مديريت آنها مستلزم استفاده از مديران دانش‌آموخته و باتجربه خواهد بود. البته شايد تقويت بخش خصوصي، يک راه‌حل باشد اما اين مسأله نياز به يک نظام دولتي کارآمد را منتفي نمي‌سازد چراکه بدون داشتن آن، نمي‌توان به آرمان‌هاي موصوف رسيد. بنابراين بهبود شرايط در نظام دولتي در کوتاه مدت، ضروري به نظر مي‌رسد.
۱۱) تمايل به رفع تکليف و انجام نمايش‌هاي پرهزينه
چنان‌که پيش‌تر اشاره شد، متوسط زمان اجراي پروژ‌ها در کشور، بيش از دو برابر زمان پيش‌بيني شده براي آنها مي‌باشد. به جز معدود پروژ‌هايي که مدت بسيار زيادي از شروع آنها گذشته و هنوز به بهره‌برداري کامل نرسيده‌اند، ميانگين مدت اجراي پروژ‌ها در برخي وزارت‌خانه‌ها و دستگاه اجرايي، به ۱۵ سال نيز بالغ مي‌شود. عزم به اتمام پروژهاي اين‌چنيني –حتي باوجود توجيه فني و اقتصادي مناسب- مستلزم راه‌کارهايي است که مورد اشاره قرار گرفت اما ملاحظه مي‌شود که بيش‌تر اهتمام سازمان‌ها در اين شرايط، معطوف به اتمام کار –بدون توجه به کيفيت کار و صرف نظر از هزينه‌هاي اضافي بسيار زياد- مي‌گردد. جاي تأسف اين که در برخي موارد، راه‌اندازي سريع‌تر از طرح‌هاي معوق از طريق ميان‌برهايي همچون افتتاح صوري، راه‌اندازي نابهنگام تأسيسات زيربنايي يا پشتيباني (به‌جاي تأسيسات فرايندي) و حتي انتقال واحدهاي ديگر براي ايجاد تحرک در مجموعه صورت مي‌گيرد که خسارات ناشي از عدم‌رعايت انضباط مالي در انجام اين نمايش‌ها، خود قابل پيگيري است.
توجه به اين نکته ضروري است که پروژه‌هايي که به اتمام مي‌رسند، بسيار زياد مي‌باشند اما تعداد پروژه‌هايي که به اهدافشان مي‌رسند، اندکند. تحليل نسبت هزينه به فايده، شناسايي درست فعاليت‌هاي پيش‌نيازي و عوامل محدودکننده (Dominant factors) در اين راستا حايز اهميت اساسي است.
عوامل مؤثربر ظرفيت مديريت پروژه
ظرفيت مديريت پروژه به دو حوزه مختلف بستگي دارد. اولين حوزه، حوزه کلان يا محيط حاکم بر سازمان‌ها و حوزه ديگر، حوزه خرد يا محيط داخلي سازمان اداره کننده پروژه مي‌باشد.
عناصر تعيين کننده در حوزه کلان (بيروني)، ۳ عنصر اساسي هزينه، کيفيت و زمان اجراي پروژه‌ها است. معمولاً يک پروژه بزرگ، حاصل تلاش شرکت‌ها و نهادهاي مختلف است و عوامل متعددي به‌صورت زنجيره‌اي در آن با يکديگر تعامل دارند. مثلاً صاحب طرح در پروژه درگير بوده، کيفيت اداره وي در پروژه تأثيرگذار است. کيفيت اداره وي در پروژه تأثيرگذار است. کيفيت مديريت تأمين کننده‌ها يا سازندگان تجهيزات در پروژه مؤثرمي‌باشد. بديهي است اگر ساخت اين تجهيزات با تأخير، کيفيت پايين و هزينه گران انجام شود بر پروژه اثر مي‌گذارد. نهادهاي طراحي مهندسي، پيمانکاران اجرا و نصب نيز در اجراي پروژه مؤثرند. کوتاه سخن اين‌که سامانه اجراي پروژه که تمام اين اجزا را به يکديگر متصل مي‌کند، بر اجراي پروژه تأثير مي‌گذارد. يعني ممکن است تأمين کنندگان، مشاوران، پيمانکاران و مديران پروژه خوبي هم وجود داشته باشد اما به دليل سازماندهي نامناسب، هيچ يک از کارايي مناسبي برخوردار نباشند. تمام اين اجزاد در بستري مشتمل بر قوانين، مقررات، نظام بانکي، سامانه اطلاعاتي و نظام آموزشي کار مي‌کنند. بنابراين به نظر مي‌رسد که بايد محيط کلان بيروني اصلاح شود تا ظرفيت مديريت کشور افزايش يابد. اما از ديگرسو، عملکرد پروژه‌ها به وضعيت نهادهاي داخلي آن بستگي دارد. اين نهادها شامل پيمانکاران، مشاورين و… است. نظام حاکم بر اجراي پروژه‌هاي جدي در کشور به‌سرعت در حال تحول است و شيوه‌هاي متعددي همچون EPC، MC، PM، DB و DBB مثلث سنتي کارفرما، مشاور و پيمانکار را تحت تأثير قرار داده است. براي اصلاح عوامل دروني و بيروني مؤثربر پروژه‌ها بايد توجه کرد که فرايند اصلاح بايد تدريجي باشد. در حقيقت بايد فرايندهاي اصلاحي را شروع کرد و آنها را به‌طور مستمر اصلاح کرد. با مرورگري پروژه‌ها و مطالعه ايراداتي که در مسير اجراي آنها پيدا مي‌شود، پيشنهادهايي قابل طرح خواهد بود و درنتيجه مي‌توان نهادهايي براي اصلاح اين عوامل در پروژه‌ها ايجاد کرد که با کمک فرايند کلان، بتوان فضاي کلي اصلاح کند. در واقع با مرور عملکرد و عوامل تعيين کننده و تحليل يافته مي‌توان تعيين کرد که چه فعاليت‌هايي بايد انجام شود.
اصلاح فضاي کلان در صورت وجود مشکلات درون‌سازماني، نتيجه‌بخش نخواهد بود. بايد اصلاحات جدي در درون سازمان‌ها صورت گيرد. از اين رو است که تمرکز اين گفتار، بيش‌تر بر روي عوامل دروني است. نکته اساسي اين است که ارتقاي توان داخلي نهادهاي درگير مديريت و اجراي پروژه، مستلزم تبديل آنها به سازمان‌هاي يادگيرنده (Learning organization) است که به‌طور پيوسته، توانايي‌هاي خود را افزايش مي‌دهند. در اين‌گونه سازمان‌ها، يک حلقه بازخور يادگيري حاکم است. بنابراين، مهارت‌هايي ايجاد مي‌شود که سازمان را در مسير يادگيري و رشد قرار مي‌دهد. اين مهارت‌ها براي يادگيري لازم است و با توانايي‌هاي تخصصي همچون برنامه‌ريزي راهبردي (Sterategic planning) يا به‌کارگيري ابزارهاي مديريت پروژه متفاوت است. با ايجاد اين مهارت‌ها در سازمان، افراد نسبت به زمينه‌هايي که بايد پيش ببرند، آگاه و حساس مي‌شوند. سپس نگرش و باورهاي‌شان تغيير مي‌کند که همين امر به رشد توانايي‌هاي آنها منجر مي‌شود. لزوم راه‌اندازي چنين حلقه‌هايي براي قرار گرفتن سازمان در مسير تکامل و ارتقاي کيفيت داخلي آن مورد تأکيد انديشمنداني چون پيتر سنگه ((Peter Senge مي‌باشد.
در اين راستا، ايجاد ۳ گروه مهارت در سازمان‌ها الزامي است
۱) مهارت‌هاي مربوط به اشتياق فردي و جمعي براي پيشروي عدم‌وجود اشتياق در سازمان‌ها منجر‌به رخوت و سستي مي‌شود. در بسياري از سازمان‌هاي سست، مقدمه پيشروي و تعالي به وجود نيامده است. بنابراين، مهارت چگونگي حرکت به سوي آرمان‌هاي سازمان و برخورداري از انرژي لازم، اولين و اساسي‌ترين مهارتي است که بايد در سازمان‌ها وجود داشته باشد.
۲) جامع‌نگري و نگرش سامانه‌اي براي تحليل موقعيت و به منظور پيدا کردن راهي که سازمان را بهتر به پيش مي‌برد، داشتن اين مهارت ضروري است. فقدان جامع‌نگري لازم نزد افراد، منجر‌به بروز خطاهاي فاحش در حين حرکت مي‌شود.
۳) تعامل و گفتگو افراد بايد بتوانند الگوهاي ذهني خود را شفاف کنند. به ديگر بيان، افراد باید نسبت به ذهنيت خود، آگاهي داشته و سپس بتوانند آن را به‌صورت واضح بيان کنند. درنتيجه مديريت مدل‌هاي ذهني (يعني مديريت ذهنيت‌هايي که افراد در سازمان دارند)، مقوله مهمي در ايجاد سازمان‌هاي يادگيرنده است. تاوقتي‌که ذهنيت اعضاي سازمان تغيير نکند و مناسب پيشرفت نشود، اتفاق خاصي در بيرون سازمان نخواهد افتاد. سازمان‌ها براي رشد ظرفيت‌هاي مديريت پروژه خود (وحتي ساير ظرفيت‌هاي سازماني) بايد فضاي تعامل و گفت‌وگو را ايجاد کنند تا پس از طرح نظرات و تأمل راجع به آنها، بتوان ايده‌هاي جمعي بهتري توليد کرد. اين مهارت، مهارت عميقي است که همه افراد، واجد آن نيستند.
بايد توجه نمود که قلمرو فکري جوامع توسعه يافته (از زمان دکارت تاکنون) ۳ ويژگي پيدا کرده که در جامعه روشنفکري ما، کم‌تر ديده مي‌شود
اولين آنها «تلاش آگاهانه در حفظ و سازگاري دروني انديشه» (Self-thought compatibilty) است. تطابق گفتار با اعمال يا انجام عمليات هم‌جهت با يکديگر، ويژگي بارز جوامع امروزي است. رويکرد دنياي امروز نسبت به اعمال متناقض را مي‌توان در محاکمه و تنبيه يا انتقاد و رويگرداني از آنها ملاحظه کرد. انبوه وعده‌هاي عملي نشده و عملکردهاي متناقض با سخنان شعارگونه يا برنامه‌ها (بدون هيچ‌گونه احساس شرمساري)، دلالت بر عدم‌سازگاري دروني انديشه در جامعه ما دارد.
دومين ويژگي در تفکر علمي «رعايت بهينگي» (Optimization appreciation) است. چنان‌که پيش‌تر به آن اشاره شد، توجه به بهينگي، يکي از ويژگي‌ها و الزامات نظام اجرايي جهان امروز است که قبول آن، پي‌آمدهايي را دربر خواهد داشت. مثلاً اعتقاد به قيمت، به معناي ارزش قائل بودن براي مفهوم بهينگي است. اگر بهينگي مهم نباشد، ملاحظه هزينه هم مهم نخواهد بود. بنابراين از تحليل هزينه و فايده پروژه‌ها اغماض شده، انتخاب نقطه بهينه بين سه عامل اساسي زمان، هزينه انتصابات و هم ديگر جزو دغدغه‌هاي سازمان نخواهند بود. چنان‌چه بهينگي و کارآمدي از اجزاي اساسي تفکر ما نباشد، شايستگي‌هاي فردي هم مورد نظر قرار نخواهند گرفت. از همين‌رو است که بسياري افراد شايسته، لايق و کارآمد از سامانه‌هاي اجرايي ما دفع مي‌شوند.
ويژگي سوم در تفکر علمي، «اهميت زمان» ((Time importance است. وقتي زمان در تفکر، اهميت نداشته باشد، هزينه فرصت ((Opportunity cost نيز وجود ندارد. ارجحيت زماني مطرح نيست، پس از دست دادن فرصت‌ها هم اهميت ندارد. بنابراين انجام آزمون‌هاي پرخطا و هدر رفتن زمان، قبحي نداشته و مي‌توان آن را به حساب کسب تجربه گذاشت. گرچه به نظر مي‌رسد اين بحث، ارتباط مستقيمي با مبحث مديريت پروژه ندارد اما چنان‌که ملاحظه مي‌شود در واقع چنين نيست، به‌طوري‌که مي‌توان آفات موجود، علايم و دلايل بروز آنها در سازمان‌هاي کشور را به شرح پيش‌گفت، با آن توجيه کرد که نشان از اهميت موضوع فوق دارد. بحث درخصوص سنت‌هاي خردورزي و جايگاه خرد جمعي در جامعه ما را در ساير مقالات قابل جستجو مي‌باشد.
با ايجاد اين مهارت‌ها در سازمان، آگاهي و حساسيت نيز در سازمان ايجاد مي‌شود و اعضاي سازمان نسبت به الگوهاي ذهني موجود در سازمان، آگاهي پيدا مي‌کنند. به اين ترتيب افراد متوجه مي‌شوند که رفتارهاي درون و بيرون سازمان، زاييده يک ساختار است که اين يعني استفاده از نگرش سامانه‌اي. در اين صورت افراد در جهت کشف ساتاري که رفتار ايجاد مي‌کند، گام خواهند برداشت. وقتي اين آگاهي ايجاد شد و رفتارها براساس اين آگاهي شکل گرفت، نگرش و باور جديدي در افراد ايجاد مي‌شود. بديهي است که منظور از باور، چيزهايي است که افراد به‌صورت عميقي به آنها اعتقاد دارند و با نگرش غيرواقعي و شعاري کاملاً متفاوت است.
ارتقای مديريت پروژه در سازمان‌ها مستلزم راه‌اندازي و تعميق يادگيري است. ممکن است اين حلقه با تزريق مهارت‌ها يا آموزش و تمرين ايجاد شود اما با شروع آن، با هربار طي مسير، مستحکم‌تر خواهد شد. راه‌اندازي اين حلقه، نيازمند زيرساخت‌ها و معماري خاصي است. يکي از مهم.ترين زيرساخت‌ها «ايده راهنما» است؛ يعني ايده‌هايي که رفتار افراد و موضع‌گيري آنان را هدايت مي‌کند. متأسفانه بسياري از ايده‌هاي راهنما در عده کثيري از سازمان‌هاي ما، ايده‌هايي است که مروج بي‌تفاوتي، بي‌فايده بودن تلاش يا هضم مسأله‌ها (يعني قبول مشکلات و کنار آمدن با آنها به‌جاي حل آنها) مي‌باشد. بنابراين توسعه ايده‌هايي که به پيش رفتن سازمان کمک مي‌کند، ضرورت مي‌يابد.
بحث و نتيجهگيري
اجرا، اداره و بهره‌برداري از پروژه‌ها در جهان امروز، جر با فراگيري و به کار بستن روش‌ها و ابزارهاي مديريت پروژه، امکان‌پذير نبوده و وضعيت موجود، نشان مي‌دهد که اتکا به شيوه‌هاي مديريت سنتي براي انجام بهينه طرح‌ها، کفايت نمي‌نمايد. طولاني‌تر شدن زمان اجرا، ضعف مشهود کيفيت اجرا، هزينه تمام شده بسيار بالا نسبت به برآوردهاي اوليه، فقدان راهبردهاي اجرايي قوي براي انجام پروژه‌ها و ضعف آموزش براي بهره‌برداري از پروژه‌ها را مي‌توان به عنوان بخشي از زنجيره مشکلات مهم پروژه‌هاي کشور برشمورد. فقدان بينش صحيح و علمي مديريت پروژه را مي‌توان منشأ عمده مشکلات و معضلات پروژه‌ها در کشور محسوب کرد. در اين راستا با مطالعه آفات مشترک بين پروژه‌ها در نظام فني و اجرايي کشور، اهميت يادگيري سازماني به‌عنوان يک عامل اساسي در افزايش ظرفيت مديريت پروژه در کشور، رخ مي‌نمايد. بحث يادگيري سازماني بحث عميق و در عين حال حساسي است که کيفيت عملکرد سازمان‌ها را به ترتيب پيش‌گفت، به شدت متأثر مي‌نمايد. اگر سازمان‌ها بهترين متخصصين مديريت پروژه را در اختيار داشته باشند اما آمادگي و اشتياق يادگيري و پيشرفت را نداشته باشند، بديهي است که ظرفيت‌هاي کل سازمان براي اجراي پروژه‌ها رشد نخواهد کرد.
در برخي موارد سازمان‌ها، فاقد بينش درست و نگرش صحيح از فعاليت‌هاي مفيد در راستاي ايجاد سازمان‌هاي يادگيرنده مي‌باشند. پيش‌فرض‌ها و ذهنيت‌هاي نادرست موجود نيز منجر‌به عدم‌استفاده از توانمندي‌ها و قابليت‌هاي سرمايه‌هاي انساني در تخصص خود و در تصميم‌گيري‌هاي اجرايي خواهد شد. گاهي خسارات ناشي از ايده‌هاي راهنماي نادرست، مدت‌ها بعد نمايان شده اما در هر صورت گريبان‌گير مجموعه‌ها خواهد شد.
کوتاه سخن اين‌که دو عامل اساسي براي پيشروي درست سازمان‌ها وجود دارد عامل اول، محيط کلان است که عوامل پروژه در آن کار مي‌کنند و بايد ساختار مناسبي داشته باشد تا بتوانند ارتباط بين اجزا را تسهيل کند. عامل دوم، محيط درون سازمان است که با تبديل آنها به سازمان يادگيرنده، بتواند توانايي‌هاي سازمان را توسعه دهد. با وجود تعداد و حجم سرمايه‌گذاري در طرح‌هاي جاري کشور و پروژه‌هايي که مقرر است در حوزه پروژه‌هاي زيربنايي در کشور به اجرا درآيند، بهبود فرايند اجراي طرح‌ها و مديريت پروژه در کشور از طريق يادگيري سازماني، نه تنها ضروري بلکه حياتي است. اين مهم، نيز مستلزم تجديد ساختار قلمرو فکري و تجديد‌نظر در سنت‌هاي خرد ورزي جامعه مي‌باشد.
منبع ارايه شده در چهارمين کنفرانس بين‌المللي مديريت پروژه-
این مطلب بدون برچسب می باشد.
دیدگاه بسته شده است.